宝洁创新管理分析.docx

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宝洁创新管理分析

1企业背景

创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。

2012年，宝洁公司销售额为到836.8亿美元。

财富杂志称其为财富500强中第十大最受赞誉的公司。

宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

如今，这家有175年历史的老牌化工企业，重新焕发出活力，更引领着开放式创新的潮流，2010年商业周刊的最具创新企业排行榜位列25，并已连续10年入选该榜单。

商业周刊如此评价：

“2010年‘全球最具创新力的公司’榜上的所有公司中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神”。

当多数公司还将创新停留在是发明一个新产品、推出一种新服务的认识上，宝洁已深刻地领悟了创新的精髓与本质，把创新融入公司的方方面面，使创新成为公司的血液。

2宝洁的创新管理

2000年的宝洁遇到了前所未有的危机，日趋激烈甚至残酷的竞争环境，业绩预警，盈利下滑…此时，宝洁的前任CEO雷富礼临危受命。

这位CEO试图打破宝洁传统的商业模式。

雷富礼及其管理团队决心挑战公司的封闭式创新传统，对创新模式进行颠覆式的变革，大胆地采用外部创新战略。

雷富礼大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门，将宝洁的心脏——研究和开发（reserch&develop,R&D）模式扩展为联系和开发（connect&develop，简称联发C&D）模式，并力排众议提出了“开放式创新”战略，即打开公司围墙，联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手等松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。

雷富礼认为，“围墙”不应该是阻碍企业追求创新的障碍。

同时，他提出到2010年公司50%以上创新来自企业外部的目标，但早在2006年时，宝洁就实现了这一目标。

2.1联发创新模式

宝洁公司的联发创新模式，就是哈佛商学院Chesbrough教授提出的开放式创新模式，开放式创新模式强调企业可以同时利用内部和外部有价值的知识来加快内部创新，并且利用外部的创新来拓展市场。

开放式创新模式的意义有两个方面：

一方面，通过直接获取外部的创意，节约企业研发成本，缩短新产品上市时间，从而降低企业成本；另一方面，企业也可以通过外部的渠道把企业内限制的专利、技术转移到企业外部实现市场价值，从而获得额外的收益。

在宝洁联系和开发创新的初始阶段，宝洁主要从企业外部获取资源，从而降低成本，即实行内向开放式创新，随着宝洁开放式创新网络和内部流程的成熟，宝洁开始实施外向开放式创新，宝洁利用现有成熟的开放式网络，积极转移企业内部的限制知识产权，通过知识产权的外部商用化实现知识收入。

宝洁的联发创新模式强调在创新中加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。

开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。

在联发的开放式创新中，除了积极发挥现有全体员工的创新能力外，宝洁还积极和其他利益相关者密切合作，以获取外部创新的资源，包括消费者、高校等学术研究机构、政府资助的研发组织、企业或行业联盟、中介服务机构、供应商、中小企业，甚至包括竞争对手。

2.2创新流程

从选择创新项目、分配资源，到最终将最佳创新推向市场，宝洁建立了极为严格的开放式创新流程。

阶段一：

搜寻与发现。

宝洁在每个可能的创意源头寻找创意，包括消费者、供应商以及其他合作伙伴。

宝洁在行业内外寻找，对成型的新创意的可行性进行分析，每年对约5000个创意进行一定程度的研究。

阶段二：

选择资源分配。

在这个阶段，宝洁经过选择，将人力财力资源投入到那些最具有前景的创意，并将其与一些创新进行结合，以构成更大的机遇。

至于剩下的创意，宝洁则选择放弃，这是宝洁创新过程中非常重要的一部分。

阶段三：

设计与评审。

在这个阶段，来自产品研究、营销、制造、工程、财务、设计及其他职能部门的多功能团队，按照非常苛刻的审核标准制定全面的计划。

这些计划将通过一系列的虚拟和物理测试进行鉴定。

阶段四：

开发与应用。

最终会有极少的创意能够进入产品化阶段。

在这个阶段，宝洁将分析所有的市场相关细节：

零售分销、定价、消费者试用、重复购买，以及最终的销售和利润等。

宝洁“联系和开发”模式流程操作图如下所示。

图1宝洁创新流程

2.3创新组织

为了实施“联系和开发”创新模式，宝洁逐步建立了一个与创新紧密联系的开放式组织，专门从外部寻找创新，并制定了相应的考核机制。

宝洁开放式创新的实施有负责创新和知识管理的副总裁统一领导，宝洁专门成立了“联系和开发”部，下辖独立的人员编制，分别负责从宝洁专有网络和外部开放网络中寻找创意，并把这些创意转化为新产品和服务，从而实现宝洁的内生性增长，在宝洁的开放式创新组织中，该部门即创意采集网络。

同时，在宝洁企业内部的业务部门里也设立了相应的创新组织，用于发现和搜集宝洁内部产生的各种创意，宝洁称之为内部创意网络。

宝洁还积极地和上下游的各方合作，共同解决消费者难题或者共同创造消费者的需求，从而扩大市场需求的规模，这些网络就是宝洁的外部创新网络。

此外，宝洁还专门成立了内部“公司创新基金”，用于投资高风险高回报的创意，下图为宝洁开放式创新组织中，创意采集网络、内部创新网络和外部创新网络各种节点构成的示意图。

图2宝洁公司的全球创新网络

2.3.1创意采集网络

为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系和开发”模式提供了实施平台。

专有网络，是指有宝洁独立建立，专门为公司本身服务，不对外开放的网络。

主要包括以下两方面。

第一，技术经纪人

宝洁的研究人员约有9300人，而公司外部相关领域的研究人员多达200万人。

宝洁联系和开发的创新模式就是要利用这些人的智慧，需要一个流程来实现对这些外部智慧的寻找和利用，这就是技术经纪人的职责。

他们处于新技术“联系”这个环节，负责联系宝洁的具体业务，根据创新所取的业绩来计算酬劳。

他们借助复杂的搜索工具查看数以亿计网页、全球专利数据库、科学文献以及其它数据资源，以大海捞针的方式，找到或许对公司有利的重大技术突破。

他们通过与大学、工业研究者、供应商等的交流创建外部联合，积极促成宝洁相关人士与外部的联合。

迄今为止，这些技术创业家已经为宝洁发现了10000多项产品、新想法和新技术，每一项发现都通过了宝洁正规评估。

第二，供应商网络

宝洁有选择性地将自身价值链中的创新活动与其15家最大的供应商的创新活动结合在一起，开发了电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通。

通过与供应商连接而成的网络，还能以互派人员的形式进行联合开发。

例如，如果宝洁需要研发一种香味持久的去污剂，那么化学方面的供应商可以提供一些解决方案。

自从创建供应商网络以来，宝洁与供应商的联合创新增长了30%。

宝洁和供应商还会召开高层会议，交流思想、分享成果。

这些方式促进了宝洁和供应商的良好关系，增加了新想法的交流，增加了公司之间能力的了解，有利于宝洁的创新。

开放网络，指由宝洁参与建立或参加的技术中介网络，对成员乃至外界开放。

其中一些具有特色的公司如下：

1）NineSigma，NineSigma是涉及广泛领域的独立中介机构，它发展自身的网络，将网络成员（技术需求方）与各种第三方研究机构（技术供应方）联系起来。

宝洁通过该中介向70万人发放过求助的技术概要，促成了100多个项目，其中45%的项目促成了深度合作协议的达成。

2）InnoCentive，InnoCentive是美国礼来公司的一家子公司，其运作模式与NineSigma基本一致，只是服务集中于相对狭窄的专业领域——精细化工。

宝洁通过它发布的技术问题有1/3得到了解决。

3）YourEncore，YourEncore雇佣原先供职于某些声名显赫的公司，在专业研究上有较深造诣的退休科学家或工程师。

他们可以为宝洁提供技术咨询。

4）Y，Y是一个进行知识产权交易的在线市场，专门为公司、大学和政府实验室牵线搭桥进行技术交换。

如果某个会员对Y上的技术感兴趣，那么Y会安排双方直接协商。

通过Y，宝洁获得了一些专利，并且已经应用在其核心业务上；同时，通过转让公司内部闲置的专利获得了利润。

5）宝洁“联系和开发”官方网站：

除了通过以上外部的开放式网站获取创新资源外，宝洁2007年开通了“联系和开发”网站，用于公布宝洁和创新需求。

无论大企业、研究机构、中小企业还是普通消费者，只要拥有符合宝洁需求的创新成果，可通过该网站提交方案，并在8周后获得宝洁的回复。

这种模式推出后，得到了积极响应，网站上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。

2.3.2内部创意网络

第一，FutureWorks——独立创新团队（或称未来工厂）

宝洁的FutureWorks事业部是一个由一名总经理领导、各种学科小组共同组成的组织。

该组织的主要目标就是搜寻能够制造新消费的创新机会，并以此为基础来创建新业务。

与与那些存在于各个业务部门的创新小组不同，FutureWorks不受既有规章的制约。

相反，它会去探索一些突发奇想的点子，而这些点子可能就会创建一个新的门类或部门，或者创建一个与既有业务相邻接的业务。

这些点子包括建立新的商业模式和合作伙伴关系。

重要的是，尽管FutureWorks是一个分离于各个业务部门的独立组织，但它所做出的创新成果却并没有落入“乌托邦”。

FutureWorks的每个项目在启动之初都会确定提供赞助的业务部门，由它们事先提供注重实效的商业投入。

更重要的是，在FutureWorks证明其所创造的初始概念和产品原型符合要求之后，整个创新项目的商业化阶段由“赞助者”负责实施。

赞助者可以为颠覆式创新的开展提供一个“培育孵化器”。

例如，家庭保健诊断的探索研究由FutureWorks来负责，后续的管理则有保健业务部门来负责。

第二，NBD（newbusinessdevelopment）——业务部门里的新业务开发机构

每个业务单元里的NBD是促进宝洁创新的另一个组织结构。

NBD的重点放在某一特定门类，如洗衣、家庭或皮肤护理的渐进式创新和颠覆式创新上。

其所主导的创新通常完全是以业务内部形成的新点子、新产品和新技术为基础的。

第三，EBD（externalbusinessdevelopment）——创新“中介”或外部业务开发

EBD介入了所有的业务部门，主导整个交易处理过程，并帮助确定和关闭与外部各方之间的交易。

通过积极从外界搜寻创新点并进行评估，然后从中引进合适的创新点，并推荐给组织内合适的业务部门，EBD促进了各种合适创意的流动。

对于那些风险相对较低的创新项目，EBD就把它们派发给各业务部门，而风险较高的创新项目则派发给FutureWorks。

第四，创新热区

除了以上公司内的创新组织，宝洁还拥有许多遍布全球的创新热区，每一个创新中心都具有各种模拟家中购物及店面购物的环境，可以用来识别并形成好的创意，目的就是从消费者的视角来检验创意。

2.3.3外部创新网络

在公司外部，宝洁通过合作开发、技术并购基金、专利知识产权的授权和捐赠等方式与超过400个国家实验室、大学和研究机构、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联系开放方面的合作关系。

3宝洁开放式创新绩效

大量文献指出，对外部资源实行开放是提高组织创新绩效的重要影响因素。

文献[4]和文献[5]通过实证研究验证了企业从外部组织获取、输出及共享创新资源对其创新绩效具有显著的正向影响作用。

宝洁的开放式创新自2000年实施以来，也取得了非同凡响的效果。

2009年，宝洁荣获业界知名的“开放式创新首选合作伙伴”奖，说明了宝洁在开放式创新创新规则建设与实践中的成就。

实行开放式创新以来，宝洁降低了研发费用和失败的概率，缩短了从发现市场机会到获得收益的时间。

在创新绩效上，宝洁投放市场的新产品中采用外部技术成果或外部创意的比重，2000年为15%，2006年35%，截至2008年这一比重以提高到大约55%。

2002年~2006年，宝洁和400多个公司、研究所及伙伴建立合作关系。

在宝洁采用开放式创新之后，平均每周都有两桩联发交易达成，通过这些交易上市了200多种新产品，包括玉兰油、佳洁士和潘婷等众多品牌的产品。

据宝洁2009年年报，通过开放式创新，创新成功率从2000年的35%提高到60%左右，而创新成本降低了20%。

研发投入占销售额的比例，则由2000年的5%下降2008年的2.6%。

4宝洁实行开放式创新的风险与建议

虽然已有不少企业成功实行了开放式创新，并形成了一股热潮，但有一些研究指出，开放式创新仍然存在局限性和风险。

4.1开放式创新的风险

4.1.1开放式创新的局限与负面影响

文献[6]的研究结果指出，开放式创新在资源获取方面仍然有其局限。

第一，难以获取对方企业的核心技术。

第二，难以将合作获取的技术作为己方的核心技术

除此之外，开放式创新也会带来一定的负面效应。

Biemans（1995）敏锐地指出合作产品开发中的缺陷，包括对外来技术的依赖性、协调成本的增加、合作管理的难度、对合作伙伴的控制以及技术知识的泄漏等[10]。

其中一个关注重点是，对外部资源过度搜索和获取也会对资源获取和创新绩效造成负面影响（Koput，1997）。

对外部技术资源的转化需要企业建立相应的吸收能力（Cohen & Levinthal，1990[11]），而认知极限将限制企业处理信息的数量，过多的外部创意和创新资源将会造成管理注意力的配置问题（Ocasio，1997[12]）。

文献[7]对开放式创新的开放度和创新绩效之间的关系做了研究，得出结论：

科技驱动型企业的开放式创新中开放度对于创新绩效的影响曲线呈倒U型，即存在“最佳开放点”，过度开放会造成负面效应。

4.1.2忽视创意联结者的作用

许多试图进行开放式创新的组织遭遇了失败。

文献[3]的研究指出：

在企业的开放式创新组织中，往往存在着两类角色。

创意侦测者（IdeaScouts）和创意联结者（IdeaConnectors）。

创意侦测者通过对网络资源进行搜索，识别新奇的创意。

领导者往往重视创意侦测者，而忽视创意联结者的重要性。

实际上，对于开放式创新的成功，仅有优秀的创意侦测者是不够的，Whelan等人的研究表明，相对而言，拥有创意联结者的组织能更好地促进创意转换为成果，创意侦测者和创意联结者的有效配合是激活员工网络、促进开放式创新成功的关键。

4.2对宝洁开放式创新的建议

4.2.1加强内部创新的能力，提高企业知识吸收能力

第一，开放式创新战略在宝洁的成功并不意味着企业应该消弱对创新过程的控制，更不能理解为企业可以放弃内部创新。

恰恰相反，宝洁应该通过有意识的选择创新链的关键环节和活动，利用整个公司创新支持体系，使部分独立的环节乃至整条创新链保持高效运转的同时仍然依附于自己，从而提高对创新过程的控制效率。

宝洁的外部创新战略要依托于其内部创新的基础才能得以有效实施，实施开放式创新的同时，注意开放度的问题，在实践中找到“最佳开放点”。

第二，文献[8]的研究表明，企业知识吸收能力对创新绩效发挥显著影响，所以，宝洁应采取措施来提高企业员工的技术知识，如加强培训，组织员工进行内部和外部技术交流等。

4.2.2重视及培养创意联结者

由于创意联结者必须具备这样的素质：

有效整合多个概念能力，将新知识与内部语言形式、内部同事联系起来的能力，有效促进组织成员采取行动的能力。

在同事中有良好的技术胜任信誉。

目前在宝洁内部，创意联结者的角色分散在各部门创新组织内，宝洁应该选拔具备这样潜力的人才，将他们的职责定位明确。

领导者要鼓励他们参与跨职能的项目和工作轮换，帮助他们与创意侦测者进行有效沟通、保证已确认的创意有效传达给合适的组织成员。

5结束语

宝洁的联发创新模式取得了巨大的成功，目前，宝洁新产品的成功率已经上升到了90%，而行业平均水平只有50%左右，不过，由于宝洁的竞争对手迫于压力开始反击，实现增长越来越困难。

从长期角度来看，宝洁需要继续扩展C&D的规模和范围，积极从外界寻求可以改变游戏规则的产品、概念和技术，才能抓住更多的机遇。

6参考文献

[1].马胜陈纪文周思伟.企业开放式创新理论探析[J]《企业创新专题研究》2013年第7期

[2].赵广凤马志强.开放式创新研究述评及展望[J]《科技进步与对策》2013年第21期

[3].闫敏.开放式创新:

你需要激活员工网络[J].《管理学家》2011年第11期

[4].彭正龙，王海花．开放式创新模式下资源共享对创新绩效的影响：

知识转移的中介效应[J]．《科学学与科学技术管理》2011年第01期

[5].蒋旭灿，王海花．开放式创新模式下创新资源共享对创新绩效的影响——环境动荡性的调节效应[J]《科学管理研究》2011年03期

[6]陈劲吴波开放式创新下企业开放度与外部关键资源获取[J]《科研管理》2012年第9期

[7].陈钰芬，陈劲开放度对企业技术创新绩效的影响[J]《科学学研究》2008年02期

[8].张景琛企业知识吸收能力对创新绩效的影响机理研究——基于开放式创新模式[硕士学位论文]中国海洋大学.2013

[9].蔡晨晨. 企业吸收能力与企业绩效的关系研究：

[硕士学位论文]. 上海：

复旦大学，2011

[10].Biemans, W. G. Internal and external networks in product development:

 A case for integration[C]. In Bruce, M., Biemans, W. G.（Eds）, Product development:

 Meeting the challenge of the design-marketing interface, NY:

 John Wiley & Sons, 1995

[11].Cohen, W. M., Levinthal, D. A. Absorptive capability:

 A new perspective onlearning and innovation[J]. Administrative Science Quarterly, 1990, 35

（1）

 [12].Ocasio, W. Towards an attention-based view of the firm[J]. Strategic Management Journal, 1997