艺海纲领艺海集团企业纲领.doc
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艺海,百万富翁的摇篮
“创百年基业,做百万富翁”是艺海集团的企业愿景。
百年意味着恒久,百万意味着富有。
“创百年基业”,就是指艺海要成为永续经营、基业长青的企业;“做百万富翁”,就是指员工要成为生活富有并充分体现自身价值的员工。
尽管我们在实现“创百年基业”这一宏伟目标的道路上才刚刚迈出了第一步,尽管我们从不奢望一夜之间全都成为“百万富翁”,但一个连“百年基业”都不敢去想、不敢去创的企业一定算不上一个好的企业;同样,一个连“百万富翁”都不敢去想、不敢去做的员工也算不上一个好的员工。
艺海企业是有理想的,这个理想就是“创百年基业”;艺海员工是有追求的,这个追求就是“做百万富翁”。
“言必信,行必果。
”艺海将“创百年基业,做百万富翁”这一愿景写入《艺海纲领》,体现了艺海的远大抱负和分享精神:
企业要长远发展,必做长远打算。
随着企业的发展,员工的个人收入必然会增加,个人价值必然会体现。
“创百年基业,做百万富翁”的本质,就是把企业利益和员工利益高度结合,实现企业和员工的共同发展。
企业运行必须具备三个要素:
文化要素、战略要素和管理要素。
文化决定行为,战略决定方向,管理决定绩效。
文化是一种集体的习惯,是点滴积累起来的集体下意识行为。
战略是方向性的选择,一旦确定下来就会持续很长一段时间。
而企业管理则是“持久战”,需要每时每刻、实实在在地持续去做。
这就形成了《艺海纲领》的主体结构和内容,如图所示:
一、企业文化体系
(一)文化根源
儒家精神做人道家智慧做事
(二)企业宗旨
全心全意为顾客服务
全心全意为员工服务
全心全意为社会服务
(三)企业愿景
创百年基业做百万富翁
(四)企业目标
进入中国企业500强成就百名百万富翁
(五)企业精神
真诚创造未来品质铸就辉煌
(六)企业品德
上善若水厚德载物
(七)企业品牌释义
艺术管理海纳百川
(八)企业座右铭
搞清事物本质充分换位思考
(九)企业发展观
居安思危居危思进
(十)企业服务理念
深层服务创造顾客
(十一)企业作风
求实:
要实不要虚
真实:
要真不要假
落实:
说到要做到
(十二)企业之歌
《拥抱海洋》
二、企业战略体系
(一)发展战略
1.集团发展战略
战略描述:
艺海集团实施5+1的一体化战略,以五星级酒店、休闲酒店、家居市场、写字楼、文化娱乐5项业务的专业经营管理能力为基础,与商业地产开发与建设有机组合成一个整体。
各产业专业专心,相互依赖打造核心能力。
围绕5项产业采取订单式地产模式定向开发持有型物业,以可复制的企业管理体系为保障,实现可持续发展。
战略目标:
第四个五年规划(2012-2016年)期满,全集团实现资产市值过50亿,年销售收入过10亿。
第五个五年规划(2017-2021年)期满,全集团实现资产市值过100亿,年销售收入过20亿。
第六个五年规划(2022-2026年)期满,进入中国企业500强。
2.正琨发展战略
战略描述:
围绕集团主营产业进行商业地产的开发与建设,打造与五星级酒店、休闲酒店、家居市场、写字楼、文化娱乐等5项业务相关的商业地产专业开发与建设能力,结合写字楼项目的经营与管理和外接工程的建设,以可复制的企业管理体系为支撑,以优良的品质为保障,实现企业的可持续发展。
战略目标:
到2016年,累计完成开发与建设面积超过30万平米。
3.正德发展战略
战略描述:
专注于休闲酒店行业,以商务宴请为市场定位,提供高性价比、高品质、高品位的服务,以温情的精细化服务为核心能力,以可复制的企业管理体系为支撑,以连锁方式实现规模扩张。
战略目标:
到2016年,正德年销售收入超过5亿元。
4.万家灯火发展战略
战略描述:
专注于家居市场行业,以大众消费为市场定位,以摊位租赁制为唯一的商业模式,以可复制的企业管理体系为支撑,以服务创新为核心能力,以连锁方式实现规模扩张。
战略目标:
到2016年,万家灯火年销售收入超过3亿。
5.正达发展战略
战略描述:
专注于文化娱乐行业,以大众消费为市场定位,提供高性价比的产品,以可复制的企业管理体系为支撑,以优质的服务为保障,实现企业的可持续发展。
战略目标:
到2016年,正达年销售收入超过5000万元。
(二)人才战略
1.用人原则
(1)认同艺海的企业文化;
(2)德才兼备,以德优先;
(3)实践是检验人才的唯一标准;
(4)强调绩效成果,不论资排辈;
(5)将合适的人放在合适的位置上;
(6)用有成功经验的人,培养有潜质的人;
(7)用人坚持“先内后外”的原则;
(8)敢于淘汰不合格的人。
2.用人标准
(1)态度:
态度决定高度,只有积极进取的工作态度才能取得不凡的工作成就。
(2)学习力:
人和人的差异、企业与企业的差异说到底就是学习力的差异。
(3)恒心:
只有持之以恒,才能获得最终的成功。
3.人才招聘
(1)拓宽招聘渠道,保障人员储备;
(2)招聘人才坚持高收入高标准的原则;
(3)明确招聘标准,规范招聘流程。
4.人才培养
(1)实践是培养人才的重要途径;
(2)对有潜质的人,进行有计划的重点培养,系统地开展梯队建设;
(3)对新入职的员工指定专人进行岗上教练;
(4)持续有效的培训。
5.留人原则
(1)用感情留人;
(2)用利益留人;
(3)用事业留人。
三、企业管理体系
作为企业的管理者,如何能够持续地做好企业管理工作?
在繁杂的管理问题面前到底要抓住哪些主要问题?
企业管理如何能够复制?
到底什么才是科学长效的企业管理体系?
答案只有一个:
必须将繁杂的管理工作系统地简单化!
也就是要找出管理的一些基本要素,并将它们整合成一个相互联系的整体,形成一套基本的管理模式。
企业管理者要做的主要工作就是首先将这些关键问题想明白,然后向大家说明白,最后再发动大家做明白。
基本的哲学原理告诉我们,解决问题要抓住主要问题,还要抓住问题的主要方面。
依据这一原理,结合管理学理论和艺海十余年管理的实践经验,我们从统一思想、组织建设、制度流程、考核评比、管理控制、利益分配和总结反思这七个方面,将艺海的企业管理“有系统地简单化”。
在全集团强调一元化管理,步调一致地开展企业管理工作。
(一)统一思想
思想是行动的先导。
必须把统一思想工作摆在各项工作的首位,先统一思想再开展工作。
只有思想统一才能行为一致。
任何一个组织的成员都必须理念一致,志同道合,否则这个组织一定不可能长久!
所以,在艺海决不能产生与主流意识形态相左的思想。
此所谓“志同,才会道合;道同,方可与之谋”。
艺海统一思想的依据是艺海“三书”。
艺海“三书”是指《艺海纲领》、《艺海基本法》和《艺海企业文化读本》。
“三书”的内容实际上就是艺海已经想明白的、论证过的、符合实际的、正确的理念。
通过不断地宣导这三本书,实践这三本书,使全体艺海人都知道,艺海的价值观是怎样的,主张什么反对什么,艺海的发展之路将怎么走,有哪些基本规矩,从而实现艺海人思想的统一。
(二)组织建设
企业的良性运转必须依赖健全的组织。
根据企业的实际情况,首先要考虑我们到底需要哪一种结构,以及应该如何建立这种结构。
建立组织机构的本质实际上就是明确权责。
权责不清,组织必然不健全,组织成员将无所适从,工作就会推诿扯皮,企业则必然无法达成良好的绩效!
组织机构设置方面:
艺海采取的是联邦分权制的三级组织结构。
总公司为决策中心,二级公司为管理中心,三级公司为利润中心。
组织运行权责方面:
首先强调的是分权。
对顾客服务的一线管理者是所有权责的中心。
在艺海,任何未以书面形式明确表明为上一级管理者所拥有的职权,都视同为下一级管理者所拥有。
在强调分权制的同时,还必须在分权的多元化中保持基本的一致性,在基本的框架内又有充分的自主权。
组织领导体制方面:
艺海采取的是“集体决策、一长负责”的体制。
董事会是公司的决策机构,根据《艺海基本法》中所明确的权限对重大事项进行集体决策。
总经理负责组织实施董事会的决策并决定日常的经营管理事项。
各级公司的部门负责人对所在部门的职责全权负责。
组织上下级关系方面:
上级对下级不只是指挥,更重要的是协助;上级对下级不只是管理,更重要的是服务;上级对下级不只是权力,更重要的是责任。
组织人才培养方面:
艺海为各个层级的员工搭建施展才华的平台,在实践中培养并检验人才。
实践是培养人才的重要途径,实践是检验人才的唯一标准!
组织建设方法方面:
艺海各公司的组织建设是通过模板化的“五定”方案完成的,即定组织机构、定部门职权、定岗位设置、定人员编制和定管理人员。
(三)制度流程
好的制度可以有效地规范和引导组织成员的行为,也为评价行为的好坏提供必要的依据。
制定制度与流程的本质就是将我们日常所说的所做的正确部分固定下来。
当我们再碰到同样的问题,就不必再行商量,按制度流程办就行了。
这样企业管理者就不会在同样的问题上反复纠缠、浪费时间、牵扯精力了。
在制度流程的制定上,艺海始终坚持“求实”的原则。
求实不求全,要好用的而不是要好看的。
到哪儿说哪儿话,说到哪儿就做到哪儿,制度流程就定到哪儿。
追求的是做到而不是说到,是简洁实用而不是复杂繁琐。
艺海的制度与流程建设,是一个循序渐进的动态过程。
按“制定→推广→执行→修正→推广→执行……”的步骤,循环往复,不断提高制度与流程的完善程度。
在制度流程的执行上,艺海强调“制度不是用来看的而是用来执行的”。
现行的制度与流程虽然会有不足、有缺陷,甚至会有错误的地方,但在修正之前必须百分之百地严格执行!
(四)考核评比
考核评比是企业管理中至关重要的一环。
艺海管理的核心是激发人的潜能,调动人的积极性。
只有正确评价各项工作的成效,才有可能激发人的潜能,调动人的积极性。
考核评比就是开展各项工作的指挥棒。
考什么得什么,有什么样的考核就会导致什么样的行为结果。
艺海的考核评比机制主要由四部分组成:
考核、赛马、标杆对比、表扬与批评。
考核:
艺海强调的是绩效成果,而不是论资排辈。
通过分权化的组织机构设置,对目标进行逐级的分解与评价,使每位管理者为自己的目标负责,绩效成果也归其所有。
艺海实行统一的模板化考核模式,也就是“三个一”考核模式,即一个方法、一个步骤和一个表格。
“一个方法”是指所有被考核人员的考核指标设计,都依照他的岗位职责,并以提取KPI(关键业务指标)的方式进行。
“一个步骤”是指在拟定方案时,采取“自下而上”自己填写、“自上而下”沟通审批的步骤进行。
“一张表格”是指统一全集团所有人员的考核表格。
考核采用先自评、再上级考评、最后沟通确认的方式进行。
考核结果须与被考核人的薪酬、晋升挂钩。
赛马:
赛马机制是一种竞争型的机制。
一个好的赛马机制能够充分激发人的潜能,调动人的积极性,在企业内部形成一种积极向上的竞争气氛,能够使企业永远保持十足的活力和战斗力。
具体来讲,就是要营造这样一种态势:
集团内不断出现各项工作都遥遥领先的公司;公司内不断出现绩效突出的部门;部门内则不断涌现出有所建树的员工。
通过赛马还要形成淘汰机制,让每个公司、每个部门、每个员工都清醒地认识到:
只有全力以赴才能保持自己相对的优势,否则就有被淘汰的危险。
标杆对比:
设立标杆企业就是要学习别人的成功经验,使自己少走弯路。
在管理上,企业所做的事大体是一致的。
不同的是,一些企业只是说到了,而一些企业是真正地做到了。
设立标杆企业就是找出一个比我们优秀的企业,按照“研究→模仿→创新”的顺序,积极地、有计划地缩短与优秀企业的差距,并最终实现超越。
表扬与批评:
我们要本着重表扬、慎批评的原则,对表现突出的好人好事及时表扬、予以肯定,对所存在的问题及时提出来。
这样有助于好人、好事、好现象在企业内发扬光大,使不对的、不好的事及时得到抑制,使企业管理层爱憎分明、态度明确地指导各项工作。
(五)管理控制
管理企业必须进行必要的控制。
艺海的管理控制主要包含三个方面:
一是工作计划,二是全面预算管理,三是
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