人力资源管理案例分析整理版.docx

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人力资源管理案例分析整理版

题目：

关于蒙牛人力资源管理调查报告

一．蒙牛集团的的人力资源管理现状

蒙牛集团只用了9年时间，营业额增长近500倍，品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓；从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，到与伊利集团并称为“草原奶业双雄”……举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的背后，究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出一跃成为中国乳业顶级品牌？

其实，“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛特色的人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。

人力资源是决定企业发展的第一战略资源。

企业要想获得长远、持久的发展，必须注重人力资源的管理。

“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是企业文化的基本理念。

融入到人力资源管理的企业文化才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。

换句话说，这二者是相辅相成，相互促进的。

蒙牛显然深刻领会并理解这一点，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，从而也使企业的发展如虎添翼。

聘用：

融合企业文化

在招聘新员工时，蒙牛集团特别注重考察两点：

一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。

二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。

这是因为，蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历、工作经验及能力与企业要求的匹配的话，招进来的人员可能在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。

虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，改造必须花费企业大量的精力和费用。

从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。

正是基于此，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，确保企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。

此外，蒙牛有一套经典的用人哲学：

“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。

”由此亦可见蒙牛在招聘人员时对人才“德”的重视程度。

培训：

融合企业文化

一位跨国公司的CEO曾对培训有这样的评价：

“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。

”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

蒙牛从成立开始就很注重人员的培训，坚信“99%的成功靠学习造就，”并注重通过制度化的培训和团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。

1.全员培训

2003年初，蒙牛成立了蒙牛商学院，把对员工的培训分为两方面进行：

一是新员工“入职培训”，每个新员工在成为正式员工之前都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。

如果试用期3个月内还没有接受企业文化培训，是没有办法脱离试用期正式进入工作岗位的。

二是老员工“回炉再造”，所有的老员工每年都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识技能，确保企业所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛商学院会根据企业不同时期企业文化的新内涵、不同的经营理念，制定相应的培训内容。

对不同层次上的人也会采取不同层次的培训方案。

根据需要，蒙牛将培训分成五个层次：

第一层是基层员工的培训；第二层是基层管理人员的培训；第三层是厂长经理级、中心主任级的培训；第四层是高层管理团队的培训；第五层是董事会成员的培训。

这种针对性极强的培训取得了良好的效果。

3.形式多样化

培训从来都是不拘泥于一种形式的。

蒙牛商学院更是开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员工欢迎的培训形式。

如邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向员工讲解企业文化；通过让大家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略，使员工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻

绩效管理：

融合企业文化

蒙牛人有句熟悉的口号：

“管理是严肃的爱”。

蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。

依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：

一是普通员工的绩效考核。

蒙牛借鉴海尔OEC的管理模式，要求全方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制，做到“人人有事做，事事有人做”。

把普通员工又分为:

（1）普通非生产性员工。

通过“工作进度表”来进行考核。

（2）普通生产性员工。

用“三E卡”（即Everybody、Everyday、Everything）来考核其业绩。

员工按规定要求认真填写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。

二是管理人员的绩效考核。

通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。

总的来说，蒙牛强调的是“多干多得，少干少得，不干不得”的文化。

这种制度化的公平公正的绩效管理体系，非常有利于员工心态的平衡。

激励：

融合企业文化

“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。

它代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。

蒙牛的激励系统一大特点是融合了企业文化，强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益与个人的利益挂钩来保护员工的利益，实现员工自身价值的同时，激发其为实现企业远景工作的热情。

1.物质激励

“财散人聚，财聚人散”是蒙牛集团创始人牛根生一向信奉的信条。

蒙牛在取得骄人业绩之后，践行承诺，没有亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。

2002年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转赠给其副总裁；奖励上海某经销商40万元；2005年1月12日，牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份创立了“老牛专项基金”，用于各项公益事业；另外用于奖励随该企业做出贡献的员工……这些做法大大激发了员工的工作热情。

2.关心员工发展

追求百年基业的蒙牛非常关注员工的职业发展。

蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划为时尚早。

所以，蒙牛为他们提供了集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我，找到最适合自己发展的岗位，为员工日后的成长奠定了基础。

同时蒙牛也为员工发展提供了制度保障：

各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继续深造，可给其报销一半的学费。

蒙牛这种融合了企业文化的人力资源管理，有其特色和优势。

蒙牛将企业文化恰当地融入到人力资源管理中，使企业人力资源管理更加人性化，发挥了人力资源是第一资源的核心作用，为创造“蒙牛奇迹”奠定了强大的人力资源基础。

二．对蒙牛员工对企业满足度调查问卷设计

1.您觉得自己所承担的工作压力（）

A.较小B.适度C.比较大D.非常大

2.您觉得您目前从事的工作是否适合您（）

A非常不适合B不适合C一般D适合E非常适合

3.您认为工作满意度对于自己的工作有影响吗？

（）

A.有（非常）B.有（一般）C.无D.不清楚

4.在近期，您总体感觉怎么样（）

A.好极了B.精神不错C.精神时好时坏D.精神不好E.精神极不好

5.您觉得您平时的休闲时间是否充裕（）

A.充裕C.比较少B.比较充裕D.非常少

6.您认为在工作中哪项待遇更能够提高您的工作幸福感？

（）

A.高工资B.福利待遇好C.有更多的发展会D.工作环境好

7.据您所知,您的公司或者是部门经常组织员工活动吗?

A经常B偶尔C极少D从未

8.您是否参加过员工活动?

（）

A积极参加B偶尔参加C从不参加D没接到通知

9.你觉得进行组织员工活动有意义吗？

（）

A.有意义B.没必要C.可有可无D.不清楚

10.您认为自己所在的组织是个温暖的大家庭吗?

（）

A是B不是C不便回答

11.如果公司内部有些临时的工作项目，领导老是不邀请你一块参加，而是经常找了别人，你觉着为什么?

（）

A.不想参加B.工作能力有限

C.领导忽视D.本职工作压力大

12你认为精神生活和物质生活哪个更重要?

（）

A.物质生活B.都重要C.精神生活D.没想过

13你认为什么样的生活是幸福快乐的？

（）

A.工作顺利B.财产富足C.身体健康D.家庭美满

14你目前的工作内容与你个人兴趣是否相符？

（）

A.符合B.不符

15公司哪些方面让你有幸福感？

（）

A.整体福利B.公司关怀C.工作认可D.公司前景E.公司培训

16.你对现在蒙牛的工作满意吗？

A.非常满意B.比较满意C.一般D.不太幸福E.很不幸福

三．对蒙牛员工对企业满足度调查问卷总结

上述图表结果进行分析显示，蒙牛大部分员工的工作幸福感偏低，主要影响因素为：

工作内容过于单调以及缺乏挑战性,自我价值难以实现，不能获得晋升机会以及工作在适合自己的工作岗位;工作与自己的兴趣、能力不相匹配,专长与优势难以发挥,竞争与工作压力过大,薪酬激励制度不够公平合理,个人价值与企业文化相冲突,个人价值得不到认可,对自己直接上级的管理方式和风格不适

我们可以得到影响员工满意度的主要影响因素，即：

工作压力、工作内容与员工兴趣、成就感、充分的民主与权力、发展和晋升、薪酬和福利、工作上的认可、组织氛围、人际关系、身体和心理健康对于员工幸福感的影响程度呈逐渐递增的趋势。

在这些主要影响因素中，即：

工作压力对员工的幸福感影响最小，发展和晋升以及薪酬和福利处于中间，身体和心理健康对员工的影响程度最大。

薪酬满意度和工作本身满意度与个人幸福感指数正相关，支持外溢假说。

工作满意度的其他维度与幸福感不相关，支持分割假说。

该结果可以解释为，与工作本身满意度的其他维度相比，薪酬满意度和工作本身满意度与诸如生活质量、未来安全和生活成就等生活领域的关系更紧密。

影响员工工作幸福感的因素如下：

工作压力、工作内容与员工兴趣相否、员工的精神状态、休息和休闲时间、人际关系、成就感、稳定的薪酬和福利、更多的发展和晋升机会、组织员工活动、组织对员工的关心和支持、工作上的认可和帮助、组织氛围、经济困难时得到帮助、工作性质、家庭的支持、身边朋友的协作与扶持、身体和心理健康、家庭幸福、领导的重视和肯定、工作环境、员工关系的融洽、尊重个人价值、个人动机、刚柔并济的规章制度和行为准则、充分的民主与权力。

造成企业员工消极情绪的主要来源有:

工作内容过于单调,长期没有变化,工作缺乏挑战性,对于自我提升作用不大,不能获得晋升,达到合适的平台和位置;工作与自己的个性、能力不相匹配,缺乏兴趣,专长与优势难以发挥,竞争与工作压力过大,薪酬激励制度不够公平合理,个人价值与企业文化相冲突,个人价值得不到认可,对自己直接上级的管理方式和风格不适应等。

要改善这种状况可以通过:

心理疏导和组织的外部帮助等途径来实现。

现代管理理论认为，在管理中，综合运用各种资源，才能使管理达到事半功倍的效果。

在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。

人是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。

理性、科学地提升员工的幸福感，可以发挥有限资源的最大效益。

让员工拥有工作幸福感，企业才具有向前发展的动力。

增加强员工幸福感的意义和途径。

将员工的工作目标仅仅当作是只包括经济性收入的一元函数，只是单一的针对经济型报酬进行激励，并不能使员工感到幸福，只有把其工作的目标作为众多非经济性因素在内的多元函数，总的预期幸福感才会更高。

对现有人力资源管理体系进行完善，提供良好的工作范围，创造公平竞争的企业环境，形成良好的企业文化，实现员工的自我价值。

四．对问题的解决方法

（1）从宏观角度提出的解决方案

1根据员工个体特点,进行职业生涯设计。

为员工提供培训机会,对员工的培养可以分层次进行,以达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调节的目的。

尊重个人价值和提供成长机会是增强员工职业幸福感的关键,职业发展前景的良好规划、晋升通道的顺畅等等,可使员工与企业共同成长和进步,从而增强员工的职业幸福感。

2维护人格尊严。

当员工平时的辛勤工作得到领导和同事的赞扬时,就会感受到被企业尊重,就会在被肯定中感受到幸福。

3合适的工作岗位。

工作的丰富化,轮岗或挂职可以解决因为工作内容的单一，乏味而造成的职业倦怠。

从事适合自己能力和兴趣的工作时,员工就会得心应手,这也可以使其获得职业幸福感。

4提供适当的休假。

在繁忙的工作之余,能否有自由支配的休息时间放松紧张的神经,缓解工作的压力,也是影响员工获取职业幸福感的因素。

5和谐的工作环境。

和谐的工作环境包括外在环境和内在环境:

舒适、安全、健康的外在工作环境也是员工获取职业幸福感的重要方面;内在环境包括工作分配的合理化程度、员工之间工作关系的和谐程度等,在人际关系融合的企业,员工之间真诚相待,融洽相处,注重沟通与协作,自然会产生幸福感。

6提升企业文化。

企业文化是在一定的社会大环境影响下,经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所成的整体价格观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

企业文化作为社会文化价值导向,在历史文化、社会舆论、职业认同感等方方面面导向的共同作用,影响着员工的生活信念、生活态度以及生活方式,并最终影响到员工职业幸福感的获取。

作为企业管理者要用企业精神和价值观形成一种无形的力量调动员工的积极性,使员工发自内心的热爱本企业并且心甘情愿的付出自己的劳动和知识。

可以说,合理的薪酬待遇是增强员工职业幸福感的基础;清晰明确的个人工作目标和企业发展愿景是增强员工职业幸福感的前提;尊重个人价值和提供成长机会是增强员工职业幸福感的关键;刚柔并济的规章制度与行为准则是增强员工职业幸福感的保障:

营造和谐的工作环境是增强员工职业幸福感的润滑剂;充分的民主与权利是增强员工职业幸福感的助推器。

此外,在提升员工幸福感的过程中注意运用技巧,使用脉冲式的激励方式也会收到不错的效果

（2）薪酬管理制度

（一）实行经营者年薪报酬制度。

 经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。

年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。

这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。

风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。

企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。

无论哪种选择对企业来说，都是不利的。

风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。

风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。

   企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。

（二）推行股票期权激励机制。

    股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内（有效期或行权期）按照约定的价格（行权价）购买一定数量的公司股票的选择权力。

它的运作机制为:

提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。

这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。

股票期权并不是股票，它有如下特征:

股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。

一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。

同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。

   蒙牛集团推行经营者股票期权制，有利于减少企业代理成本，激励经营者的努力程度与创造力。

企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。

企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。

因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。

    （三）重视内在薪酬。

    根据马斯洛五个需求层次理论，人们的需求具有层次性与差别性，物质需求在人们追求价值过程中处于较低层次。

在基本生活条件没有得到满足的情况下，物质激励有着很强的激励作用。

当人们基本物质得到满足以后，物质薪酬（外在薪酬）的激励作用就会越来越小，而精神薪酬（内在薪酬）的需求要求越来越高，逐渐成为薪酬体系中重要而又不可或缺的组成部分，蒙牛的发展中，内在薪酬的地位越来越突出。

西方发达国家的企业早已实施柔性管理和人本管理，将企业竞争看作是企业文化竞争，充分发挥内在薪酬管理制度优势。

在生产力水平与员工素质日益提高的今天，薪酬管理制度重心应由外在薪酬管理向内在薪酬管理转移，合理设计内在薪酬管理制度，满足员工的自尊与自我价值实现的需要，从而激发员工更加积极地投人工作。

内在薪酬实现的关键在于贯彻人本思想，这一思想已经渗透到现代管理之中，其本质就是对人的尊重、对人的精神的关怀。

 （四） 蒙牛的薪酬管理制度设计应结合我国传统文化与习惯。

可以从这些方面切人:

1给予员工挑战性的工作。

要让员工主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化，将文化因素融人工作环境之中，使工作产生乐趣和挑战性，成为工作本身对员工的回报。

2给予员工培训发展的机会。

在知识信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”越来越成为一种要求。

给予此机会既能调动员工积极性的需要，又能维护和提高企业市场竞争力。

3给予员工畅顺的事业发展渠道。

从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，加大公开招聘力度，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。

4尊重、关心与理解员工，注重企业团队合作精神和文化建设，这样企业内就会产生很强的凝聚力，增强了员工希望与信心及精神上的愉悦，从而对企业发展超额付出，这是企业持久发展的重要力量源泉。

（3）绩效管理

　　绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是企业实现经济效益和社会效益,提高企业竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。

但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在如下方面：

（1）:

对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。

（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。

　　（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。

　　（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。

　　针对以上问题,笔者结合一些企业实情,建议采取如下对策:

（1）人尽其才,才尽其用。

运用人才考评系统,发掘员工的发展潜力,按个人特长、意愿安排适当的工作,使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

（2）发展企业文化,平时多激励员工端正工作态度,充分发挥工作积极性和聪明才智。

前些年经济界流行“比知识更重要的是素质,比素质更重要的是态度”的观念,但在一些企业,员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念,而没有意识到是为了自己的生存而工作,努力工作不是为了其他的人或他人的利益,而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

　　（3）各级领导和行政管理部门以身作则,避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。

如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火,不许百姓点灯”,甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊,就容易导致一线员工阳奉阴违,难以充分提高其工作积极性,难以提高工作效率。

　　（4）建立科学考核制度,制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准,做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。

根据“德、能、勤、绩”的考核要求,合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重,对于业绩之外能量化的可尽量予以量化,对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工,其业绩与相应的业务部门挂钩的,没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩,促进各管理部门员工纠正“门难进,脸难看,事难办”、“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的不良现象,避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识,因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

　　（5）提倡全局意识、合作意识、服务意识,使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则,解决工作中存在的“事不关己,高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象,清除企业经营管理中的一些死角和积弊,避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

　　（6）把绩效考核作为提高员工素质的契机。

每个年度组织绩效考核前,不但要集中培训绩效考核的执行者,使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核,减少或避免考核误差,同时对被考核者也要进行相应的中国培训,使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等,主动规范自己的工作行为,纠正以往工作中存在的问题,提高素质,减少失误,不断提高自己的绩效,从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

　　（7）全员参与,实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。

绩效考核通常只是上级考核下级,有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。

只有让员工自己对照考核标准来考核自己,找差距,才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识,日后尽可能提高自己的绩效。

同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法,更能促进管理人员以身作则,加强合作,搞好服务,为提高企业的整体绩效奠定基础

（4）员工培训

1提高企业主对员工培训的投资意识。

人才是企业生存、发展的根本，是企业制定、执行战略的主要依据，培训员工是开发、发展人才的关键。

所以企业主要从企业生存大计、企业发展战略的高度认识员工培训的重要性，加大对培训的投资。

　　2建立机制，提高员工对企业的忠诚度。

在美国人才市场，人力资源个人信息在一定程度上对社会公开，企业在录用人才时可在网上查到应聘者工作经历。

如果一个员工不断跳槽，达到一定次数后，在下次应聘时是不会被录用的。

因为他（她）对企业的忠诚度太低，这样的员工是没人敢要的。

作者认为我国可以采用这种制度，来扼制这种频繁跳槽现象，提高员工对企业的忠诚度。

　3扎实做好培训的前、中、后期工作 做好培训前期的准备工作。

培训工作的成功与否，很大程度上取决于培训前期的准备工作，准备工作的充分与否对培训质量的高低起着决定作用。

 深入分析培