一级建造师项目管理强化记忆.docx
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一级建造师项目管理强化记忆
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201050建设工程项目采购的模式
【A类考点】项目总承包的模式
内容:
一、项目总承包的内涵
二、项目总承包从招投标开始至确定合同价的基本工作程序三、项目总承包方的工作程序
一、项目总承包的内涵
1、工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2、项目总承包方式(国际上):
(1)设计-施工总承包(DB模式)
(2)设计采购施工总承包(EPC模式)
基本出发点:
借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化。
以克服设计与施工分离致使投资增加或由于设计施工不协调影响建设进度。
核心意义:
不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
二、项目总承包从招投标开始至确定合同价的基本工作程序:
(1)编制项目建设纲要或设计纲要(业主、委托顾问工程师)
(2)编制项目设计建议书和报价文件(项目总承包方)
(3)设计评审
(4)合同洽谈,包括确定合同价
在国际上,民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式。
三、项目总承包方的工作程序:
(1)项目启动:
任命项目经理,组建项目部
(2)项目初始阶段:
项目策划,项目计划,召开会议,发表程序+数据
(3)设计阶段:
编制初步设计或基础工程设计文件,进行设计审查,编制施工图设计或详细工程设计文件
(4)采购阶段:
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接于续
(5)施工阶段:
开工前准备,施工,竣工试验,移交,竣工决算
(6)试运行阶段:
对试运行进行指导和服务
(7)合同收尾:
合同目标考核证书,决算手续,清理债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
(8)项目管理收尾:
资料归档,项目总结,人员考核评价,解散项目部
【A类考点】施工任务委托的模式
内容:
一、施工任务委托的模式及特点
二、施工总承包与施工总承包管理的模式对比
一、施工任务委托的模式及特点1、施工任务的委托模式有三种:
(1)
合同管理
业主→施工总承包方总承包方→分包
合同少,利于合同管理
投资控制
开工前有较明确的合同价,利于投资控制
施工总承包模式;
进度控制
周期长
质量控制
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平,不利于质量管理
组织与协调
组织与协调工作量少
分包的前提条件:
①经业主同意;
②有资质;
③非主体工程、非关键工程、非肢解发包。
(2)
合同管理
业主→施工总承包管理方业主→分包授权施工总承包管理方→分包
合同多,不利于合同管理
投资控制
不利于投资控制
施工总承包管理模式
进度控制
缩短建设周期
质量控制
分包质量由施工总承包管理单位进行,利于质量控制
组织与协调
组织与协调工作量少
一般情况下施工总承包管理单位不参与具体工程的施工,若想参与,通过竞标取得施工任务。
(3)
合同管理
业主→各施工单位
合同多,不利于合同管理
投资控制
不利于投资控制
进度控制
缩短建设周期
质量控制
分包质量由业主直接管理,利于质量控制
组织与协调
业主自己组织管理,工作量大
平行发承包模式
施工总承包(总包)
施工总承包管理
工作开展程序
先设计,有完整图纸后在施工
不依赖完整的图纸,完成一部分施工一部分
合同关系
业主→施工总承包方总承包方→分包
业主→施工总承包管理方业主→分包
授权施工总承包管理方→分包
分包单位的选择和认可
总包单位选择,业主认可
业主直接签订,但需征得认可
对分包单位的付款
直接支付
业主支付(征得认可)施工总承包管理单位支付
对分包单位的管理和服务
一样,既负责现场的总体管理和协调,也对分包提供相应的配合施工服务
合同总价格
一次确定
分阶段确定
二、施工总承包与施工总承包管理的模式对比
施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点:
(1)合同总价不是一次确定,某一部分施工图设计完成以后,再进行该部分施工招标,确定该部分合同价,因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。
(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价,对业主方节约投资有利。
(3)在施工总承包管理模式下,分包合同价对业主是透明的。
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
【A类考点】项目目标动态控制的方法及应用
内容:
一、动态控制的程序
二、动态控制的纠偏措施
三、项目目标的动态控制和主动控制
考情:
年份
2017
2018
2019
题型
——
——
1单
分值
——
——
1
一、动态控制的程序
(1)在项目实施的过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
(2)工作程序
第一步:
准备工作→目标分解,确定控制计划值
第二步:
实施动态控制→
第三步:
如有必要,调整目标
(3)动态控制的核心是:
比较+纠偏二、动态控制的纠偏措施
纠偏措施
关键词
举例
组织措施
组织论与人有关
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、调整项目管理班子人员
管理措施
(合同措施)
管理的方法、手段、合同
调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理
经济措施
资金、资源
落实加快工程施工进度所需的资金
技术措施
设计、方案(法)、材料、机械
调整设计、改进施工方法和改变施工机具
三、项目目标的动态控制和主动控制
1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
【A类考点】项目经理的责任
内容:
一、项目管理目标责任书(《建设工程项目管理规范》)二、项目经理的职责(《建设工程项目管理规范》)
三、项目经理的权限(《建设工程项目管理规范》)
考情:
年份
2017
2018
2019
题型
1多
——
1单
分值
2
——
1
一、项目管理目标责任书(《建设工程项目管理规范》)
项目管理目标责任书应在项目实施之前,由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。
编制依据:
(1)项目合同文件;
(2)组织管理制度;
(3)项目管理规划大纲;
(4)组织经营方针和目标;
(5)项目特点和实施条件与环境。
二、项目经理的职责(《建设工程项目管理规范》)
(1)项目管理目标责任书中规定的职责;
(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责;
(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划,对项目目标进行系统管理;
(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案,负责相关的组织协调工作;
(5)对各类资源进行质量监控和动态管理;
(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控;
(7)建立各类专业管理制度并组织实施;
(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。
(9)组织或参与评价项目管理绩效。
(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。
(11)按规定完善工程资料,规范工程档案文件,准备工程结算和竣工资料,参与工程竣工验收。
(12)接受审计,处理项目管理机构解体的善后工作。
(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。
(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作。
职责:
工作任务(项目经理必须做,应该做的)
三、项目经理的权限(《建设工程项目管理规范》)
(1)参与项目招标、投标和合同签订;
(2)参与组建项目管理机构;
(3)参与组织对项目各阶段的重大决策;
(4)主持项目管理机构工作;
(5)决定授权范围内的项目资源使用;
(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度;
(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人;
(8)参与选择大宗资源的供应单位;
(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通;
(10)法定代表人和组织授予的其他权利。
1Z202000建设工程项目成本管理
1Z202010成本管理的任务、程序和措施
内容:
一、施工成本
二、成本管理的任务三、项目成本管理的程序
一、施工成本
直接成本
间接成本
概念
构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出
准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出
特点
可以直接计入工程对象的费用
非直接用于也无法直接计入工程对象
组成
人工费、材料费、施工机具使用费
管理人员工资、办公费、差旅交通
1、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。
材料费包括原材料、构配件、辅助材料的费用及周转材料的摊销费或租赁费。
2、成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下,采取相应管理措施,包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。
3、最根本最重要的基础工作:
建立成本管理责任体系。
二、成本的管理任务
1、成本管理的任务包括:
(计控核分考)
(1)成本计划编制;
(2)成本控制;(3)成本核算;(4)成本分析;(5)成本考核。
(1)成本计划:
概念:
以货币的形式编制施工项目在计划期内产生的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。
作用:
是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,也是项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。
二、成本的管理任务
(1)成本计划
编制:
施工单位,按成本组成、项目结构、工程实施阶段进行编制。
编制原则:
①从实际出发;
②与其他计划相结合;如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及消耗计划等
③采用先进技术经济定额
④统一领导、分级管理;
⑤适度弹性,指应留有一定的余地,保持计划的弹性。
(2)成本控制
概念:
在施工过程中,要对影响成本的因素加强管理,动态监控,采取措施,减少或消除损失的浪费。
周期:
从招标阶段开始直至保证金反还的全过程。
分类:
事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
(3)成本核算
①两环节:
一是按规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配,计算出施工成本的实际发生额。
二是根据成本核算对象,计算出该施工项目的总成本和单位成本。
②一般以单位工程为对象
③项目成本核算:
项目管理机构按会计周期进行,编制项目成本报告
④竣工工程的成本核算:
竣工工程现场成本——项目管理机构核算——考核项目管理绩效竣工工程完全成本——企业财务部门核算——考核企业经营效益
(4)成本分析
概念:
在成本核算的基础上,对成本形成过程和影响成本升降因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
周期:
贯穿成本管理的全过程。
实质:
将项目成本核算资料(成本信息)与目标成本、预算成本以及类似项目实际成本进行比较。
成本偏差的控制,分析是关键,纠偏是核心。
(5)成本考核
概念:
项目完成后,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并给与奖惩。
总结:
施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的;成本计划是成本决策所确定目标的具体化;
成本控制则是对成本计划的实施进行控制和监督,保证决策的成本目标的实现;
成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验。
它所提供的成本信息又将为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料;成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
三、项目成本管理的程序
市场价→合同价→成本管理→编报告→归档
(1)掌握生产要素的价格信息;
(2)确定项目合同价;
(3)编制成本计划,确定成本实施目标;
(4)进行成本控制;
(5)进行项目过程成本分析;
(6)进行项目过程成本考核;
(7)编制项目成本报告;
(8)项目成本管理资料归档。
A类考点成本管理的措施
组织措施
(组织论、与人有关)
①实行项目经理责任制;②落实组织机构和人员;
③明确任务和职能分工、权力和责任;④确定工作流程;
⑤编制成本控制工作计划;⑥生产要素优化配置、合理使用、动态管理;
⑦加强施工任务单及施工定额管理、施工调度,避免窝工
技术措施
(设计、方案、材料、机械)
①确定最佳施工方案;②进行材料比选;③确定最合适的机械、设备使用方案;④通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用;
⑤结合施工组织设计及自然地理条件,降低材料的库存运输成本;⑥应用先进施工技术、新材料、先进机械
经济措施
(资金、资源、签证)
①编制资金使用计划;②对成本管理目标进行风险分析;
③严控各项开支,及时记录、收集、整理、核算实际支出;
④工程变更及时落实业主方签证并结算工程款
合同措施
(合同、索赔)
贯穿整个合同周期:
从合同谈判开始到合同终结
①选用合适的合同结构;②在合同条款中考虑风险因素
③关注合同的执行情况,寻找索赔机会(同时防止反索赔)
一、成本管理的措施
1Z202020成本计划
A类考点三种编制方法
内容:
一、按成本组成编制成本计划
二、按项目结构编制成本计划
三、按工程实施阶段编制成本计划
一、按成本组成编制成本计划
二、按项目结构编制成本计划
首先要把项目总成本分解单项工程和单位工程中,在进一步分解到分部工程和分项工程中。
在编制成本支出计划时,要在项目总体层面上考虑总的预备费,在主要的分项工程中安排适当的不可预见费三、按工程实施阶段编制成本计划
1、按工程实施阶段编制成本计划,可以按实施阶段,如基础、主体、安装、装修等或按月、季、年等实施进度进行编制。
2、按实施进度编制成本计划,通常可在控制项目进度的网络图的基础上进一步扩充,即在建立网络图时,一方面确定完成各项工作所需花费的时间,另一方面确定完成这一工作合适的成本支出计划。
主要有两种方式:
(1)在时标网络图上按月编制的成本计划直方图
(2)用时间—成本累积曲线(S形曲线)
时间-成本累积曲线(S曲线)“香蕉图”:
全部工作按最早开始时间开始和全部工作都按最迟开始时间开始组成的曲线。
注:
①项目经理可根据编制的成本支出计划合理安排资金;可根据筹措的资金来调整S形曲线(调整非关键工作)。
②所有工作都按最迟开始时间开始,对节约资金贷款利息是有利的。
但同时降低了项目按期竣工的保证率。
3、时间-成本累积曲线(S形曲线)的绘制步骤:
(1)确定工程项目进度计划,编制进度计划的横道图。
(2)计算单位时间成本,按时间编制成本支出计划(即成本计划直方图)
(3)计算规定时间累计支出的成本额。
(4)绘制S形曲线。
1Z202030成本控制
A类考点成本控制的方法
内容:
一、人、材、机、分包费的控制二、赢得值(挣值)法
三、偏差分析的表达方法
一、人、材、机、分包费的控制1、人工费的控制
影响因素
控制方法
①社会平均工资水平
②生产消费指数
①制定先进合理的企业内部劳动定额,严格执行
③劳动力市场供需变化
②提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水
④政府推行的社会保障和福利政策也会影响人工单
平
价的变动
③加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训
⑤经会审的施工图、施工定额、施工组织设计等决
④实行弹性需求的劳务管理制度
定人工的消耗量
人工费的控制实行“量价分离”的方法,通过劳动合同进行控制
2、材料费的控制
材料用量控制
材料价格控制
①定额控制(有消耗定额的材料,实行限额领料制度,如主材:
钢筋)
②指标控制(没有消耗定额的材料,制定领用材料指标)
③计量控制(收发计量和投料计量)
④包干控制(小型及零星材料,如钢丝、钢钉)
①由材料采购部门控制
②材料价格=买价+运杂费+运输中的合理损耗
③控制方法:
掌握市场信息,应用招标和询价等
材料费的控制同样按照“量价分离”原则,控制材料用量和材料价格。
3、施工机械使用费的控制
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面确定。
在选择起重运输机械时,首先确定机械的组合方式,其次才考虑费用和综合经济效益。
4、施工分包费用的控制
①做好分包工程的询价
②订立平等互利的分包合同
③建立稳定的分包关系网络
④加强施工验收和分包结算工作二、赢得值(挣值)法
1、用赢得值法进行费用、进度综合分析控制,基本参数有三项:
(1)已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算单价
(2)计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算单价
(3)已完工作实际费用(ACWP)=已完工作量×实际单价
C→Cost,费用;W→Work,工作;B→Budgeted,预算;P→Performed,已完成;S→Scheduled,计划;A→Actual,实
际
例:
某工程计划完成25m³,预算单价为10元/m³;月末实际完成30m³,实际单价为11元/m³。
2、在三个基本参数的基础上,可以确定赢得值法的四个评价指标:
费用偏差CV
已完工作预算费用-已完工作实际费用BCWP-ACWP
<0,超支;>0,节支
进度偏差SV
已完工作预算费用-计划工作预算费用BCWP-BCWS
<0,延后;>0,提前
费用绩效指数CPI
已完工作预算费用/已完工作实际费用BCWP/ACWP
<1,超支;>1,节支
进度绩效指数SPI
已完工作预算费用/计划工作预算费用BCWP/BCWS
<1,延后;>1,提前
3、费用(进度)偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,但是有局限性,仅适合于同一项目做偏差分析。
费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差,它不受项目层次的限制,也不受项目实施时间的限制,在同一项目和不同项目比较中均可采用。
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法,可以克服过去进度、费用分开控制的缺点,定量地判断进度、费用的执行效果。
三、偏差分析的表达方法
1、横道图法
优点:
形象、直观、一目了然,准确表达费用偏差、进度偏差
缺点:
反应的信息量少(只能看偏差、不能看指数、有计算结果,无计算过程),一般在项目的较高管理层应用。
2、表格法(最常用)
项目编码
(1)
041
042
043
项目名称
(2)
木门窗
钢门窗
铝合金门窗安装
单位
(3)
预算(计划)单价
(4)
优点:
①灵活、适用性强;②信息量大;(有过程,有偏差,有指数,有局部偏差,有累计偏差)③表格处理可以借助于计算机
计划工作量
(5)
计划工作预算费用(BCWS)
(6)=(5)×(4)
30
30
40
已完成工作量
(7)
已完工作预算费用(BCWP)
(8)=(7)×(4)
30
40
40
实际单价
(9)
其他款项
(10)
已完工作实际费用(ACWP)
(11)=(7)×(9)+(10)
30
50
50
费用局部偏差
(12)=(8)-(11)
0
-10
-10
费用绩效指数(CPI)
(13)=(8)÷(11)
1
0.8
0.8
费用累计偏差
(14)=∑(12)
-20
进度局部偏差
(15)=(8)-(6)
0
10
0
进度绩效指数(SPI)
(16)=(8)÷(6)
1
1.33
1
进度累计偏差
(17)=∑(15)
10
3、曲线法
最理想的状态是:
三条曲线靠的很近,平稳上升,表示项目按预定计划目标进行。
反之,可能出现较大投资偏差
1Z203020建设工程项目总进度目标论证
【A类考点】项目总进度目标论证的内容
内容:
一、项目总进度目标论证的工作内容一、项目总进度目标论证的工作内容
1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标,是在项目决策阶段项目定义时确定的。
项目管理主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。
2、建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。
如采用建设项目工程总承包模式,总进度目标的控制也是工程总承包方项目管理的任务。
3、在进行建设工程项目总进度目标控制前,首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作,还涉及工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。
4、在项目的实施阶段,项目总进度包括:
(1)设计前准备阶段的工作进度;
(2)设计工作进度;
(3)招标工作进度;
(4)施工前准备工作进度;
(5)工程施工和设备安装进度;
(6)工程物资采购工作进度;
(7)项目动用前的准备工作进度。
总进度目标论证应分析和论证上述各项工作的进度,以及各项工作进展的相互关系。
注:
区别于实施阶段,有招标,无保修
5、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括:
(1)项目实施的总体部署;
(2)总进度规划;
(3)各子系统进度规划;
(4)确定里程碑事件的计划进度目标;
(5)总进度目标实现的条件和应采取的措施等总部署,总、子规,里,措
【A类考点】项目总进度目标论证的工作步骤一、项目总进度目标论证的工作步骤
一、项目总进度目标论证的工作步骤1、总进度目标论证的工作步骤:
(1)调查研究和收集资料;
(2)项目结构分析;
(3)进度计划系统的结构分析;
(4)项目的工作编码;
(5)编制各层进度计划;
(6)协调各层进度计划的关系,编制总进度计划;
(7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标,则设法调整;
(8)若经过多次调整,进度目标无法实现,则报告项目决策者。
2、调查研究和收集资料包括:
(1)了解和收集项目决策阶段有关项目进度目标确定的情况和资料;
(2)收集与进度有关的该项目组织、管理、经济和技术资料;
(3)收集类似项目的进度资料;
(4)了解和调查该项目的总体部署;
(5)了解和调查该项目实施的主客观条件。
3、项目的结构分析:
大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要,将整个项目进行逐层分解,并确立相应的工作目录。
项目→子系统→子项目→工作项
4、项目的进度计划系统结构分析:
大型建设工程项目的计划系统一般由多层计划构成。
项目→进度计划子系统→子项目进度计划→工作项进度计划
5、项目的工作编码指的是每一个工作项的编码
1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法
【A类考点】双代号网络计划
内容:
一、基本概念二、绘图规则
三、六时间参数的概念及计算四、关键工作和关键线路
一、基本概念
1、双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。
2、箭线
(1)
每一条箭线表示一项工作;
(2)箭线上方→工作名称;箭线下方→完成工作所需的持续时间;
(3)实箭线:
表示实工作,占用时间,多数要消耗资源;
虚箭线:
表示虚工作,正确表达工作之间的逻辑关系(联系、区分、断路),不占用时间,也不消耗资源。
(4)箭线可以为直线、折线或斜线,但其行进方向均应从左到右。
(5)紧排在本工作之前的工作称为紧前工作,紧排在本工作之后的工
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- 一级 建造 项目 管理 强化 记忆
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