全面预算管理制度.docx
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全面预算管理制度
全面预算管理制度(草稿)
财务中心
2016年3月16日制定文件编号:
财字2016001
全面预算管理制度
第一章总则
第一条目的:
为了提升公司的经营管理水平,促使总(分)子公司扩大业务收入,控制项目工程成本和其他费用的支出,同时为建立科学的预算体系,动态监控公司的运营状况,顺利完成公司战略目标和年度规划,根据《中人民共和国会计法》和《企业内部控制规范—基本规范》及预算相关法律法规,制定本制度。
第2条适用范围:
本制度适用于总(分)子公司所有部门以及由总公司直属控制的全国各地的工程项目处。
第3条内容:
本制度所称预算,是指公司结合年度公司经营目标,经过综合计算和全面平衡,对本年度及下一个年度的经营目标和财务事项进行相关收入、成本、费用等额度的测算和安排的过程。
该预算制度是公司经营管理制度的核心,贯穿于公司经营管理活动的各个环节,是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
其主要任务是:
(一)实现全员参与,协调各部门的目标和活动,使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同,充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性;
(二)实现制度化和程序化管理,将全面预算作为一种理念在企业内部推行,使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合;
(三)实现长期规划和短期规划相结合,使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中;
(四)实现管理过程与管理结果相结合,通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第四条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体系。
三级主体是指各公司所属部门、分(子)公司和总公司三级预算主体分级编制,逐级汇总形成全面预算;两级考核是指总公司对分(子)公司进行全面预算考核,总分(子)公司对各公司所属部门进行全面预算考核;一级管理是指预算管理权限在总公司。
本制度明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。
第五条公司实行年度预算制度,全面预算每年编制一次,预算年度与会计年度相同。
每年6月,对本年度预算进行偏离调整。
每年12月编制下年度预算。
第2章组织机构
第六条为了推行全面预算管理,在总公司设立预算工作组,在分(子)公司设立预算工作小组,分(子)公司预算工作小组在总公司预算工作组的指导下开展工作,工作组都是非常设机构,根据需要召开预算相关会议。
第七条全面预算由总公司和分(子)公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制,并报预算工作组批准后执行。
第八条预算工作组是公司实施全面预算管理的最高权力机构,归公司董事会领导。
第九条预算工作组,组长由董事长担任主任,总经理担任副组长,成员包括公司董事长、总经理、副总经理、财务顾问、财务副总监、以及各部门负责人组成。
第十条预算工作组履行以下职责:
(一)审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法,其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法;
(二)批准和下达公司的年度全面预算方案;
(三)确认预算执行过程中的例外事项,并根据该等例外事项批准预算调整方案;
(四)协调解决预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾;
(五)批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案;
(六)本制度所规定的其它权限。
第十一条预算组工作会议由组长负责召集,并在会议召开前一将本次会议的议题、时间通知每位组员及其他与会人员。
预算组审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等,由组长签发、下达执行。
第十二条预算工作会议每年至少召开两次,根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定,确定下年度的预算政策;
第十三条总公司财务部提供总分(子)公司预算的编制、控制、分析、考核、奖惩等工作所需要的基础资料,并汇总编制各分(子)公司相关部门的预算,并提交预算工作组批准执行,同时并负责起草公司的全面预算管理制度。
第十四条在公司的全面预算管理中,公司总部和分(子)公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心,编制全面预算的出发点是成本费用,市场部既编制收入预算,又编制费用预算。
总分(子)公司是人为利润中心,编制全面预算的出发点是可控利润。
第十五条责任中心的划分不是固定不变的,根据公司情况和外部环境的变化,责任中心的划分也可能随之变化。
第三章全面预算的内容及编制依据
第十六条本公司全面预算以利润为目标,按照先专项预算,后总预算的流程编制,不同的预算主体承担不同的预算指标。
按预算的内容分为经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。
第十七条公司的经营预算反映预算期内公司的生产经营活动,主要包括收入预算、工程项目成本预算、期间费用预算。
(一)收入预算是预算期内总公司和各分子公司可能取得工程业务收入的财务安排。
主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、洁净工程行业的发展状况和其它企业的发展状况等情况由公司总部和分(子)公司分别编制。
(二)工程成本预算是预算期内各分(子)公司为了完成工程收入必须制定的工程成本定额,由总分(子)公司按照人工费,材料费,折旧费,设备、工具、器具、车辆使用、其他费用费等分项目编制。
(三)期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用,所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。
由公司总部和分(子)公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。
第十八条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排,主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。
固定资产投资预算根据分(子)公司所报情况由公司财务部编制,权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第十九条筹资预算是预算期内公司在银行开具的承兑汇票、新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。
主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第二十条财务预算包括现金预算、预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
(一)现金预算是指用于预测公司还有多少库存现金,以及在不同时点上对现金支出的需要量。
(二)预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表,根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
(三)预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表,根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
(四)预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表,根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第二十一条公司在编制全面预算的相关项目时,要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量,并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章全面预算的编制程序与方法
第二十二条本公司全面预算的编制从每年12月1日开始,到12月31日结束,按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第二十三条在每年的12月1日之前,公司董事会根据公司的发展战略和年度规划,通过财务决策,提出下一年度的公司经营目标。
(一)预算工作组在12月初召开会议,根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分(子)公司的实际情况,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
(二)全面预算的初步目标以利润目标为核心,包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
(三)本公司全面预算的编制遵循以下原则:
1.以公司的发展战略为依据;
2.在综合、平衡各部门预算的基础上编制;
3.必须结合公司现实资源、以客观实际为基础,既要积极,又要稳妥;
4.预算指标纳入公司综合考核体系范畴,并将关键指标作为季度、年度考核指标,严格兑现。
第二十四条公司财务部根据预算工作组会议确定的预算政策,在12月10日之前将预算组会议提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解,形成预算方案,下达各分子公司和各职能部门进行编制具体预算。
(一)将收入和成本费用指标分解为公司总部和分(子)公司两部分,分别下达给公司有关职能部门和各分(子)公司。
1.公司总部收入是公司承揽的工程项目,这一收入指标直接下达给公司市场部;其余收入指标根据各分(子)公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分(子)公司。
2.将公司总部的成本费用预算进一步划分,分解到各职能部门;其余成本费用指标分解到各分(子)公司。
3.在向各分(子)公司划分成本费用预算时,将成本费用分为两部分,一部分是和业务收入无关的固定费用部分,采用零基预算的方法,按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司;一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用,采用弹性预算的方法,按照收入预算分解下达到各分(子)公司。
(二)现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量,并要求分(子)公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。
(三)公司财务部在对预算目标进行分解时,可以根据公司战略发展的需要,作适当的政策倾斜,处于成熟期的分(子)公司,可以适当提高预算指标值;处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司,可以适当降低预算指标值,所有指标要做好综合平衡。
(四)公司在初步下达预算方案时,暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。
1.固定资产投资预算由各分(子)公司在上报预算时提出本公司的初步预算,公司总部财务部会同行政部进行综合平衡,在此基础上编制公司的固定资产投资预算。
预算内固定资产采购,统一由总公司进行采购,预算外固定资产采购,分(子)公司必须报总公司批准采购。
2.对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据各分(子)公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算,在综合平衡的基础上,根据公司董事会的有关决议编制。
第二十五条公司总部的办公室、财务部、市场部、设计部、人力资源部、采购部、企划部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标,考虑本部门实际情况,以作业分析为基础,用零基预算的方法,确定本部门的预算支出,提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。
第二十六条各分(子)公司按照公司下达的预算目标,结合自身特点以及预算执行条件,编制本单位预算,在12月25日之前上报总公司财务部。
第二十七条各分(子)公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务部后,由公司财务管理处进行综合平衡,并修改原预算,在12月20日之前完成预算修改工作,以报公司即将召开的预算工作组会议。
(一)财务部汇总各分(子)公司和各职能部门的收入和成本费用预算,进行综合平衡,修改业务经营总预算。
公司财务部在汇总预算时,对于个别难以预见的费用,可以编制适当的费用预留,以应付小的例外事项,其开支权归公司总经理。
(二)财务部汇总各分(子)公司的固定资产投资预算,与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡,编制固定资产投资总预算。
(三)财务部根据各分(子)公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等,编制投资和酬资活动预算。
(四)财务部汇总各分(子)公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算工作组会议所下达的预算目标之间的差距,与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
(五)财务部完成上述预算编制工作之后,公司应该在12月底召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门负责人和分(子)公司经理参加的预算工作组会议,讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧,进行综合平衡。
第二十八条经预算工作组会议讨论后,如果各分(子)公司和各职能部门没有分歧,则由财务部汇总编制正式预算并上报预算工作组审查。
第二十九条审查没有修改的,由预算工作组组长签发下达,有修改的,返回公司财务部继续征求各分(子)公司和各职能部门的意见,进行修改,将修改结果送交预算工作组会签,直至会签通过,由预算组组长签发下达。
第三十条分(子)公司接到正式预算之后,根据对其已上报的预算的调整情况,由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。
小额的调整进行部门之间的个别沟通,大额的调整由总经理召开预算工作组会议,将公司的调整分解下达到各项目部、各职能部门,财务部根据会议结果调整预算,并报总经理签发执行。
第五章全面预算的执行与调整
第三十一条全面预算一经批复下达,即具有指令性,各职能部门和各分(子)公司必须认真组织实施,严格执行。
第三十二条为了更好地执行全面预算,各职能部门和各分(子)公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位,形成全方位的预算执行责任体系,确保预算目标的完成。
第三十三条各职能部门和各分(子)公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据,将年度预算细分为季度和月份预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
第三十四条公司总部和分(子)公司财务部应当强化现金流量的预算管理,严格按照全面预算组织和监控资金的收付,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。
(一)对于预算内的资金支付,必须按照授权审批程序执行。
(二)对于预算外的项目支出,应当经过特殊的审批程序,具体办法由公司财务部制定并报预算工作组批准。
对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。
第三十五条在执行年度预算的过程中,由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化,或出现不可抗力,将导致预算结果产生重大偏差的,公司预算方案需要进行调整。
(一)分(子)公司各项目部和各职能部门出现例外情况时,向分(子)公司财务部提出申请,分公司财务部根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情况对待。
1.如果例外事项影响较小,本制度第三十三条所述费用预留可以满足,经分(子)公司总经理批准,动用分(子)公司费用预留予以满足,不申请调整预算。
2.如果出现重大例外事项,由各分(子)公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。
(二)公司财务部对各分公司和各职能部门的预算调整申请经过审核分析后,根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情况对待。
1.对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项,如果对预算的影响较小,本制度第三十三所述费用预留可以满足,经公司总经理批准,动用公司费用预留,不进行调整预算。
2.如果出现上述重大例外事项,对公司的预算产生实质性影响,由公司财务部汇总由各分(子)公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告,详细说明情况,拟订预算调整方案,报公司财务副总监审批后,提请预算工作组批准,批准后下发执行。
第三十六条在一个预算期内,公司一般只在每年的6月份进行一次预算调整。
预算工作组在审查预算调整时,坚持以下原则:
(一)目标一致原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求;
(二)讲求经济原则,即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;
(三)责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异,应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决;
(四)例外管理原则,即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章全面预算的记录、分析与考核
第三十七条为了便于预算执行结果的统计分析与考核,公司总部和分(子)公司的财务部在进行正常的财务核算之外,还必须进行责任统计记录。
第三十八条公司承揽的工程项目,责任收入由公司总部入帐,公司下达到分(子)公司和分(子)公司自揽的工程项目,按责任收入入分(子)公司。
(一)在公司总部的责任核算中,公司总部的全部工程收入,都计入市场部,但收入的确认坚持权责发生制和收付实现制相结合,以促使市场部及时收款。
(二)由分(子)公司承揽的工程,公司在确认分(子)公司的责任收入时,完全按照收付实现制原则。
第三十九条公司和分(子)公司的各职能部门是费用中心,公司在进行费用核算时,管理费用除按费用项目进行二级明细核算外,还必须按各职能部门进行明细核算。
销售费用全部计入市场部,财务费用全部计入财务部。
分(子)公司的有关费用比照这一办法进行核算。
第四十条公司总部职能部门所发生的费用,全部纳入公司总部预算范围,不再下划到分(子)公司,分(子)公司发生的全部费用,作为分(子)公司可控费用,纳入分公司预算范围。
第四十一条项目部发生的费用,按可控原则,归集到每个项目上,原则上,项目部的行政性费用开支全部纳入项目部预算。
第四十二条工程项目部,工程成本定额下达给工程项目经理,由项目经理对工程成本负责。
项目部负责人应该指定项目小组内一人为项目内勤,负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案,以便于工程项目的管理和责任成本的核算。
第四十三条为了加强全面预算的执行与控制,公司建立全面预算报告制度。
(1)各分(子)公司财务部每月向总公司财务部报送公司内部各职能部门、各项目的全面预算执行情况资料和预算执行情况分析表。
(2)公司总部财务部汇总上述资料和报表,编制公司总的预算执行情况分析报表,上报公司董事长办公室。
(三)公司每月经营分析会议,讨论实际预算执行中发生的问题,查找问题形成的原因,提出改进的措施和建议,并每季度委派财务经理鉴证分(子)公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。
第四十四条鉴证工作结束后,应该出具内部鉴证报告,详细说明鉴证过程中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见,鉴证报告应该提交给预算工作组。
第四十五条分(子)公司和项目处是利润中心,其考核指标以利润指标为核心。
(一)分(子)公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类,效益指标以资产报酬率为主,规模指标以总收入和利润总额为主,具体考核指标及权重在每年编制预算时,由公司财务部提出并报预算工作组批准。
(二)在计算分(子)公司和项目部的全面预算考核指标时,有关收入和成本费用指标的确认,按照前述第三十八条所述原则和方法进行。
第四十六条公司总部和分(子)公司的职能部门,考核其完成既定任务的费用预算完成情况,其考核成绩的高低,取决于其费用预算的完成情况,公司总部和分(子)公司的市场部,考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况,其考核成绩的高低,取决于其收入预算和费用预算的完成情况,二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
第四十七条工程项目部是成本中心,考核其工程定额成本的完成情况。
(一)公司总部承揽的工程,有项目部和采购部计算工程成本定额。
分子公司承揽的工程,由分子公司项目部计算工程成本定额。
(二)项目经理的考核,通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行,其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2.工程成本节约率=(定额成本—实际成本)/定额成本×100%。
3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算,然后加权平均,计算项目经理的综合成本节约率,这一指标为负,表示成本超支,否则,表示成本节约。
4.在每年末,项目部以项目经理为对象,汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率,作为决定其薪酬水平的重要依据。
(三)在实际工程建设过程中,工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的,可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明,逐级上报项目部负责人、分公司和公司总部,调整工程成本定额,出现分歧的,公司总部承揽工程由预算工作组讨论解决,分子公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。
(四)项目部要加强工程项目小组民工费的管理,财务部加强监督。
1.将工程承包给民工队的,由各分(子)公司制定严格的价格谈判与确定制度,人力资源部、项目部、财务部应该配人参加,并进行合同会签,财务部根据有关合同支付承包劳务费。
3.工程项目需要个别雇用民工的,必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报送项目部负责人和财务部批准后,方可执行,财务部根据上述批准文件报销该项费用。
4.工程项目经理必须根据财务部的要求,详细记录工程施工中,民工的使用与出勤情况,定期上报财务部。
第四十八条各分(子)公司和各职能部门的工资奖金总额,与本单位预算的完成情况挂钩,具体办法另行制定。
第八章附则
第四十九条本制度由公司财务部拟定,报董事会批准后执行,财务部负责解释、修改权归公司董事会。
第五十条本制度自年月日起实施。
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