反思中国知名企业营销失败案例.docx

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反思中国知名企业营销失败案例

【反思】中国知名企业营销失败案例

企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。

但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。

对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。

这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。

那么，企业的基本定律是哪些呢？

让我们从10个企业的兴衰中寻找一些答案。

定律一：

没有利益，就没有生存的意义

三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：

“没有利益，就没有生存的意义”。

企业的根本利益是什么？

利润。

可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。

亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。

企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。

这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。

瀛海威则是又一种情形。

企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。

学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。

不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。

不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。

定律二：

基础管理的地基必须打牢

亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。

三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。

飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，只管财务不管实际，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。

由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。

基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。

海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。

如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。

对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。

为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。

海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了类似于这10个企业“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。

定律三：

诚信是最*得住的战略

秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。

据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国1300万富翁的调查结果表明，成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。

诚实被摆在了第一位。

诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。

如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。

但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。

在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别

的关注，对讲诚信的企业情有独钟。

没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。

定律四：

要造名，更要造实

秦池因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。

南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星-8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。

可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。

笔者记得几年前曾读过一篇名为“策划是金”的文章，文中有这样一句话至今仍记忆犹新：

有了策划，粪土变黄金；没有策划，黄金变粪土。

应当说，在当时人们还没有普遍认识到策划的意义时，文章是有一定积极意义的。

但无疑，文章过于夸大了策划的作用，扭曲了名与实的关系，忽视了策划对企业可持续发展可能产生的不利影响。

企业到底如何把握造名与造实的辩证关系呢？

这要取决于企业的战略目标。

如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。

但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自毁长城。

因为造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。

定律五：

市场生态是企业的生死场

瀛海威尽管创新力很强，但因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP/IP不同的通信流程，使自己成为独立于市场食物链的孤岛，无法利用已形成的市场需求。

秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。

巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的经营方式”，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。

巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区1000万元”，以致于史玉柱仰天悲鸣：

“什么叫一分钱难到英雄汉，这就是。

”巨人因为诋毁竞争者（娃哈哈集团），被迫以召开新闻发布会的方式，公开向竞争者道歉，成为巨人滑坡的一个转折点。

市场生态是什么？

就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。

脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。

定律六：

市场需求是衣食父母

瀛海威在总裁张树新的带领下称得上是一个理想主义的企业。

但是，企业的性质决定了企业首先是现实主义的，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才有可能发展的。

瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。

当然，市场需求有时是可以创造的。

但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。

瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。

定律七：

“没有金钢钻，不揽瓷器活”

在某种程度上讲，10个企业失败的原因也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。

由于超越了能力边界，超常发展使得企业成为脱僵的野马，使企业根本无法被有效控制。

比如，三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。

亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。

巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。

企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。

企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能*企业长期创造。

在企业的能力中，核心能力具有特别的重要性，如果企业不具备核心能力，在市场竞争中必然败北。

定律八：

要激情，还要理性

瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。

瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994-1999年发展埂颉虍》，都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。

对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。

一方面，激情是宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力。

另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。

创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热，理性就是一贴清醒剂，难能可贵。

企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！

1、真功夫

案例特点：

创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：

没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：

股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，xx年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：

共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。

xx年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:

50。

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xx年“真功夫”引入了两家风险投资基金：

内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。

这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：

蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。

xx年4月22日，广州市公安机关实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。

xx年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—（）有限公司（下称今日资本公司）所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。

至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。

根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。

随着蔡达标刑事案件终审

判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点：

中国互联网行业融资额较大的案例

创业者的教训：

钱再多，也得省着花，不然冬天不好过

VC的教训：

“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：

它是曾经的新贵，高调诞生；它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。

这家公司就是亿唐。

1999年，次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。

凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。

直到今天，这也还是中国互联网领域数额较大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：

除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。

2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。

从xx年到xx年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。

此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET（四、六级）考试的官方消息发布网站。

xx年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.的个人虚拟社区网站。

随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。

xx年，亿唐将其较优质的SP资产（牌照资源）贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.上做较后一次的挣扎。

不过，hompy.在xx已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

xx年5月，etang.域名由于无续费被公开竞拍，较终的竞投人以3.5万美元的价格投得。

亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。

其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。

亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许贡献就是提供了一个极其失败的投资案

例。

它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点：

中国首轮融资额较大、联合投资人较多的案例

创业者的教训：

被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕

VC的教训：

大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于xx年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；

其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括SycamoreVentures、MorgenthalerVentures、JerusalemVenturePartners、住友集团的投资公司PresidioVenturePartners、STARVenture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。

主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。

当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。

尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。

2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。

在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。

较终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，较终美梦破碎，xx就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。

一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品；二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。

同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有外企的，有创业公司的，也有全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。

这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点：

中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训：

不要小看巨头们的后发优势

VC的教训：

选对跑道，还要选对运动员

方兴东，这个名字在中国互联网界如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

xx年，方兴东创建博客网的前身（博客中国），之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。

并于xx年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。

xx年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobalVentures、MobiusVentureCapital、软银赛富和BessemerVenturePartner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。

其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球较大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。

于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。

同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。

博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。

到xx年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。

为摆脱困境，xx年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。

但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到xx年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。

随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。

再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。

网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。

博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。

但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点：

中国风险投资界较火的案例

创业者的教训：

创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱

VC的教训：

尽职调查中，人的本性调查是较难也是较重要的

PPG，xx年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。

轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes!

PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

xx年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCOAsia（集富亚洲）的轮600万美元的联合投资。

xx年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB（凯鹏华盈），KPCB公司是较大的风险投资基金，与红杉齐名。

在xx年-xx年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

xx年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。

三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于xx年初去纳斯达克上市。

xx年，PPG模式出现了VANCL（凡客诚品）、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。

李亮称从xx年年中起前往筹备公司开业事宜，之后一直未在国内现身。

xx年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。

PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。

而随后，PPG剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。

PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。

搜狐IT在xx年互联网大会上曾评选出5年来投资较失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网较大的投资笑话。

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事后，有人透露了PPG失败的真正原因：

创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。

钱转移光了，李亮也没了。

他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。

一个公司的成功，