商业招商合作方式建议.docx

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商业招商合作方式建议

商业招商运营建议

●国内商业地产概况

●商业地产案例解析

●新都经济及商业概况

●本案概况及现状

●本案SWOT分析

●商业定位

●招商策划

●招商计划及执行方案

●租金策略

●广告策略

●费用预算

●商业运营策略

国内商业地产概况

中国商业房地产总体特征

第一是起步晚，第二是发展快，第三是潜力大。

2000年起，商业房地产首先在北京、上海、广州等几个经济高度发达的地区兴起。

2001年以后，我国商业房地产投资年增长率达到了33%，增长的速度远远的超过了国民经济的增长速度。

随着中国全面加入WTO，北京奥运窗体顶端窗体底端的临近，还有国家经济迅速发展的情况下，中国正在成为全球最大的商业房地产市场。

中国商业房地产快速发展的核心动力一有宏观经济发展，居民生活水平提高。

动力二是城市政府部门重视鼓励现代服务业。

动力三是中国城市化进程加快，城市不断拓展。

近年来我国城镇居民人均可支配收入以较快的速度增长。

从而带动了商业的发展，结果表现为商业地产投资额的快速增长。

中国各城市不断鼓励推进城市商业的规模化发展，从而拉动了城市商业地产的发展。

现在城市化建设正在加速，不断拓展的城市直接刺激了城市商业房地产的发展。

中国2013年宏观经济和政策环境分析

　　2013年一季度中国经济增长低于预期，短期复苏态势暂时放缓；除维持积极财政政策和稳健货币政策外，经济结构性调整措施的重要性愈加凸显。

2013年一季度中国实现国内生产总值 118,855亿元，较2012年第四季度下降0.1%，低于市场预期，经济短期复苏态势暂时放缓。

一季度，基础设施及房地产开发投资同比分别增长26.9%和20.2%，尽管国家出台多项房地产调控政策，但一季度全国商品房销售同比仍增长61.3%；工业投资同比增长17.4%，同比增速回落6.5%，制造业投资增长乏力；社会消费品零售总额同比增长12.4%，增速同比回落2.4%。

综合来看，经济增长动力仍主要源自基础设施建设和房地产，消费和投资对增长贡献的回落是一季度中国经济增速放缓的主要原因。

国际方面，全球经济复苏延续了2012年以来不确定性局面。

2013年一季度，美国经济缓慢复苏，但3月份制造业和服务业PMI分别放缓至51.3%和54.4%，温和扩张趋势和未来政策空间均有所显现，但同时财政风险仍然存在。

欧元区方面，3月PMI终值为46.8，制造业PMI均低于50%的枯荣线；塞浦路斯成为欧元区第五个接受援助的国家；基于2013欧元区经济继续负增长和新兴经济体增速略有反弹但整体放缓给世界经济复苏带来的不确定性，IMF近期将2013年全球经济增速预期自3.5%下调至3.3%。

面对全球宏观经济形势的不确定性，中国政府除将继续维持积极财政和稳健货币政策外，更强调经济结构性调整的重要性。

一季度中国公共财政收入增长6.9%，地方财政收入同比增长13.7%，各地方政府初步制定的固定资产投资计划体现了通过投资稳定经济增长的目标。

同期，M2增速回升至15.7%，主要是新增贷款和外汇占款增长；社会总融资6.16万亿元，融资规模放量增长；服务业贡献 GDP 比重47.8%，增长贡献超过制造业，结构调整效果有所显现。

短期内虽然较低通胀水平赋予了政府一定的政策调整余地，但国内公共和私营经济部门债务水平的增长及投资回报率的下降同时也限制了投资拉动短期增长政策的空间和有效性。

综合来看，2013年中国经济需继续着力于短期增长和长期发展均衡，短期低增长和通过结构性调整换取长期可持续增长成为必要手段。

商业地产案例解析

大连万达商业地产股份有限公司（成功案例）

大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。

公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。

截至2010年底，本公司已经在全国24个省、自治区和直辖市的45个重点城市投资建设了59个万达广场，其中已开业33个万达广场，正在运营14家五星级或超五星级酒店。

本公司计划在2011年新开业17个万达广场，新运营12家五星级或超五星级酒店。

作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。

目前本公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。

这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。

　　以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益：

●为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整；

●全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费；

●打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展；

●创造大量的就业岗位；

●汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。

提起商业地产,大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。

作为圈内公认的行业老大的大连万达集团,已经在商业地产行业里深耕了十余年。

在今年的中国商业地产行业发展论坛·2011年会上,王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析,让在场的业内人士感到受益匪浅。

　　事实上,万达广场从2008年开始进入提速,投资建设很快,今年还将开业17个广场、12个酒店。

按照王健林董事长的说法,整个万达广场开出来以后,出现一个现象,不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来,一般万达广场一开起来就比较活。

　　“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好,就是我们的商业管理公司,这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。

”王健林董事长表示。

　　具体而言,王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。

　　第一个就是合理规划招商的业态。

王健林表示,万达广场有一个特点,就是次主力店和主力店的比重比较大,一般都占50%以上,百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等等,餐饮类的比重也比较大。

　　而且在这些主力店当中,万达广场在招商方面也特别注重一个问题,就是非零售比重。

“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上,这就是业态的合理搭配,电影、唱歌、餐厅,尤其是餐饮业给付的租金比较低,文化、体育、健身,像游泳等这些都是租金比较低的。

”

　　事实上,有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”,大量的业态同质化都是服装类、珠宝类,这些同质化很高,这样就不能体现一站式服务特点。

虽然一开始给的租金高,但是可能2-3年才能火,即使招商进来以后,成长性也比较低。

　　“我们也是在多年的调整当中发现了这个秘密,所以我们现在一般的一开始规划招商的时候,放得比较多的是非零售比重,现在强调多的是文化、娱乐、餐饮。

”

　　第二个方面,王健林表示,万达的商业运营当中非常强调让商家赚钱,“我们当时提出一个口号,取消利润考核指标,只考核三项,我提了三句话,商业管理公司就是安全、服务、品质。

”

   “我们取消利润考核很多人很害怕,好像会怎么样,我说不要紧,我说只要把服务搞上去。

根据广场的调整比率判断你是不是成功,如果很少有调整,大家都可以活得很好,那就是你成功了。

”王健林告诉大家。

　　“我们做过调查,在万达广场里面,每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上,我们自己运营的三个品牌的收入,都是我们在外面租的店的2.9倍以上,所以商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的绝招才可以换来自己的发展。

”

　　第三点,王健林强调,就是要不断地提升和调整,再好的企业,再好的规划,再好的招商业态,在中国十几亿人的国度,区域文化差异这么大的地方,是不可能做到百战百胜的,要想持续反应,就是要有吃苦耐劳的精神,要不断对开业的店进行调整。

　　“我们有两个店,比如说苏州店、沈阳店也出现过业态问题,一个月走几家,但是总是在调商家,之后不断地研究、调整,这个调整可能给出一些成本,有一些租赁到期,要劝出,可能就要损失一些租金等等,”王健林告诉大家,“大概半年多以后,最终商铺和周边客户群对路了,对路以后,这几个店就走出来了。

”

　　他表示,这个和搞住宅地产确实不一样,只要拿到地,价格合适走出去就可以了,这个不但要建,建成以后还要花很长的时间管,但是它的好处有两个方面,一个是长期稳定的现金流,第二,还可以获得资产价值升值的好处。

　　最后,王健林表示,要做商业地产,一定要好好研究运营管理,把运营管理真正看成核心竞争力,这个企业才可以在这个行业成功。

很多公司进入商业地产,宣布做商业地产的目的是更好地卖住宅,“这种心态和打算十之八九也不能成功。

”

北京龙德广场（成功案例）

龙德广场位于奥北核心地带立水桥北，它是一个集购物、休闲、餐饮、娱乐为一体的超大型的购物中心，开业来龙德广场凭借自己中高端的定位赢得了消费者的认可，填补了市场的空白，成就了整个奥北区域的一个新坐标。

龙德广场是由北京粮食集团和大连一方集团共同组建的龙德置地有限公司，开发建设由北京龙德商业管理有限公司负责招商及后期的运营管理。

龙德广场总建筑面积是24万平方米，实际商业经营面积18万平方米，是目前京北地区单体商业面积最大的商业项目，其单层3.15万平方米的建筑面积相当于一个中型的百货店，大尺度的空间格局营造了轻松的购物环境；龙德广场首层6米，其余楼层均是5.4米，8米的主宽道彰显了龙德广场的大气；为有效的提升商家品牌形象，商场内共设滚梯60部，观光梯15部，客货两用梯10部，3000个免费停车位为消费者提供随到随行的轻松购物环境。

从龙德广场目前的经营状况来看，每到周末，消费者都要在龙德广场转上好几个圈才能找到一个停车位。

　　龙德广场一层有三大开放空间；本周六我们与乐宠的宠物生活馆，共同举办了一个宠物选美活动，吸引了近千人的观看。

　　多元化业态的组合，龙德广场打造了真正一站式的购物场所。

龙德广场从地下一层至六层每层都有主力的业态与主力品牌分布拉动消费。

地下一层休闲生活馆会聚集建材超市-百安居，专业的运动超市-迪卡侬，还有家居精品超市特丽屋；一层百安居、家乐福、翠微百货、国美电器四大主力店各居一方，从不同方向将整个奥北商圈人群聚集到龙德广场内，一层还有类似星巴克、屈臣氏等品牌商家。

二层、一层动感轻松馆及魅力品位馆通过家乐福、翠微和中间精品店步行街的有效连接，将两大主力店的客流达到一个有效的拉动，使中间的商家经营有稳固的提高。

四层是龙德广场比较有特点的楼层，在四层一个一千多平的中心位置，是浩泰水冰场，两边是翠微百货，浩泰健身，还有一个大型的量贩式KTV，其余的小店铺是以经营儿童用品为主的店铺，类似金宝贝的早教、小鬼当家的专业摄影，他们都将北京最大的旗舰店开到龙德广场的四层。

　　五层纸老虎、以及万达国际影城，汇聚了整个奥北区域的时尚一族。

尤其万达国际影城共设9个放映厅，2200多个座位，是目前京城最大的影院之一。

五层南端汇聚了青年餐厅、汉拿山、福城肥牛、东来顺等餐饮品牌，为天通苑地区的家庭聚会提供了便利的场所。

　　龙德广场的几件大事：

　　众所周知一个大型的商业项目需要一个艰苦而漫长的养商期，在这种情况下龙德广场采取了主力店先行开业造势的一个策略；现在来看达到了预期的效果，大大缩短了龙德广场的培育期。

2007年的8月16号龙德广场第一家主力店家乐福开业，开业当天创造了家乐福（当时在中国是有101家店，现在应该是108家店）两项新的记录，一是当天接待顾客达到10万人次，二是销售额达到238万。

可能有朋友会问，一个两万平的大型超市，238万的销售是比较低的，但是我们要考虑第一天开业它的开门时间是12点，基本上到晚上7点的时候货架就已经被抢空了。

　　在家乐福良好业绩的刺激下，翠微百货在家乐福开业不到一个月后，与龙德广场续签了1.2万平米米，浩泰健身续签了400平方米，其余如法国的迪卡侬、台湾的特丽屋等品牌相继在一个月内相继签约。

目前龙德广场开业已近一年，近百家品牌，龙德广场的人气也是在节节攀升，在龙德广场经营的近百余品牌商家的销量也是节节攀高。

例如凌志集团旗下的高端商务休闲装斯莱德龙德店，目前已连续十周排名全国店铺的销售冠军。

位于龙德广场一层的屈臣氏现在龙德店的销售已经上升其华北区的销售第二名。

失败案例：

例一、很多开发商在商业项目正式招商之前并没有一个很明确的业态规划，往往是按照自己对商业的理解或个人的购物经验来判断和选择相关的业态组合与配比，并没有很好的结合城市的特性、区域地块的特性以及城市商业特点和消费习惯方面的因素，这样的结果是招商陷入困境。

【案例说明】

江苏中部XX项目地段并非城市中心，而是人流相对稀少的发展中新城区，项目商业面积约7万平米，地上地下共5层，其中他们地下规划有品牌大卖场，一到三层规划有知名百货店。

由于这是个三级城市，地块人气不足，虽然区域前景好。

但最终超市没有招商实现，改成别的业态；百货店也没有谈成。

这充分说明业态规划一定要考虑招商的实现力，因此必须树立招商先行（特别是主力店和次主力店）的观念。

例二、在目前的商业地产中，开发商为了尽快回笼资金，减少资金压力，非常重视销售，因此常用的方式便是通过返租来实现短期的销售现金流，这往往造成承诺的租金回报难以实现，并且返租年限与商家的经营年限经常发生矛盾。

【案例说明】

安徽XX商业项目商业体量为8万平米，是个集购物、餐饮、娱乐、休闲等于一体的步行街，地块处于市区较好的位置，为了更快的实现销售，他们统一定的返租年限为3年，但在招商实际发现餐饮类等大商家往往经营要求年限在5年以上，但该区域的商铺已经全部售光，导致具体招商无法实现。

例三、商业地产的开发是一个城市商业服务与空间调整的重要手段。

当前许多商业物业的开发却有意无意地忽略了与城市功能之间的关系。

商业规划是城市规划的一个重要因素，但是商业规划只有适应城市规划才能获得持续发展的土壤。

从目前各大城市的商业地产发展情况来看，都不同程度地存在着对城市整体规划的认知和理解不够准确而造成项目失败。

【案例说明】

江苏XX购物公园商业面积达10万平米，由于忽视城市规划的要求而一味按照开发商自己的意愿来打造高品质的购物公园，而实际上政府的城市商业规划是要求该地块做市场的，因此开发商的方案只能调整，浪费了大量的人力、物力财力和社会资源。

例四、在很多商业物业开发过程中，有不少开发商对商业地产特性的把握存在偏差，对商业规律不了解。

由于不少开发商是有住宅地产转变过来的，盲目套用住宅的开发模式，没有认识到商业地产与住宅地产开发模式上的区别，他们往往较少考虑当地的商业现实，忽视投资者、商家经营户的真实心态，直接套用国内外发达大城市商业项目的模式来进行操作。

【案例说明】

安徽XXX广场，地处城市老城区的东城市场附近，地段成熟，人气非常旺，一期商业开发占地23亩，项目经历开业后，租户纷纷关门。

虽然地段好，但开发商不懂商业，项目周遍现成人气旺盛，但消费档次低下，非得按照浙沪一带的高档商业模式来做个高档的商场，结果曲高和寡，大量的经营户觉得租金过高，运营费用难以承担而不愿进驻。

案例解析：

随着国内商业房地产的兴起，发展商依靠销售产权短期获利后，不顾及商业房地产项目的商业重要性，盲目销售致使60%以上的商业房地产项目濒临崩溃边缘，最终导致发展商名誉受损自食其果，一次失败的经历已足以令发展商名誉扫地，成为业内笑柄和反面教材。

失败乃成功之母！

有时失败与挫折也并非坏事，只是对于商业地产的巨额投资开发来说，失败的代价太大，大得难以承受，引用小品大师赵本山的话，就是咱们经不住几下折腾就没了。

目前，越来越多的发展商已经从教训中充分认识到商业房地产在运作上的复杂性和专业性，侥幸心理已经完全破灭，开始依靠专业的前期策划公司、招商及销售代理公司、经营管理公司等各方共同合作，努力促使和帮助发展商在商业项目短期获利退出的基础上保持后续经营成功。

使商业项目不再是烫手山芋而弃之可惜。

我们瑞和观点认为，在销售前期即完善全程的商业策划，是项目成功的关键之一；在正式招商前做好招商蓄水工作，充分了解目标招商商家的需求和招商执行时的可行性，特别是对主力店和次主力店的招商列为全案运作的“头等大事”来抓，是项目成功的关键之二；在销售的过程中，严格控制投资业主和自营业主因各自不同行为的特征而对商业项目的招商和经营的影响，是项目成功的关键之三；在销售时预留资金保障经营管理公司的初期运转，培养期内的租金补贴和开业前后的促销及宣传推广，是项目成功的关键之四。

只有严格履行上述四点关键要素才能使得商业项目运作成功，使发展商短期获利退出，使投资和自营业主获得回报，使经营商家长期稳定经营，实现多赢的最终结果。

因此，我们瑞和对商业地产开发提出五大建议：

一、科学定位：

通过深入有效的市场研究做出定位和业态规划，并且在项目定位探讨阶段接洽目标商家来验证初步定位和业态规划；

二、主力店先行：

主力店招商要先行，确定主力店后完善业态规划然后再开工；

三、招商有序：

招商过程中要先招主力店和次主力店，再全面招商；

四、专业公司介入；

五、遵行投资户、经营户和开发商共赢的原则。

确定最适当的商业项目租金 

如何定租金，事关项目招商的成败，总让开发商们挠头，也是招商争议的焦点。

定租金的难处主要来自于三方面的矛盾。

一是投资商方面尽快回笼投资和放水养鱼长期获利之间的矛盾；二是价格政策与承租商要求之间的矛盾；三是把拟订价位与周围同类项目进行比较而产生的矛盾。

第二方面（价格政策与承租商要求之间的矛盾）是最主要的矛盾。

因为，价值（价格）在根本大法上是由市场决定的，最终由承租商说了算。

营销魔方一时能掀动价格，但改变不了市场的价值规律。

商家们不买账，开发

商再急也没用。

周围同类项目之所以能够保持租金的高价位，大多是同行各方面努力工作的结果，是“熬练”出来的旺铺。

倘若盲目攀比照搬，企图一蹴而就，最终往往碰壁而归。

如何制定能让市场接受的租金政策？

在技术操作上可分三个方面：

整体价位、租金形式、付租时间。

 目前，业内招商操作大多偏重于第一方面（价位）。

其实，后两者（尤其是不同形式租金的各种组合）同样是招商成功的有效杠杆。

比如，为加强对“形象店”的招商拉力，可采用“定额租金（低）十百分比租金（中）十补贴返还（中）”的组合设计。

为拉动本地区的薄利型品牌店入驻，可采用租金的“定额累退”方式：

“第三年开始，若达到100万元/年营业额，定额租金则减少30元/平方米”等。

“租金越高越好”是目前内地开发商为尽快收回投资而普遍采用的价格政策。

然而，现代购物中心目前尚在成长阶段，要使跑惯了百货商店、超市的广大消费者接受这种崭新的购物场所和消费习惯，还需一定时日。

在这种情况下，购物中心在招商中相应地采取租金“低门槛”策略，是比较恰当的。

当然，门槛“低”并不是绝对的，在一定条件下可以向“高”转化。

这种转化的“条件”有二：

一是在“低门槛”之后再设“保护性门槛”，如正当费用摊销，合法费用收取，年营业额的要求，服务质量的标准，业态业种的保护等等。

二是眼下放水养鱼引导市场，努力搞好经营管理，待把生地“煨”成熟地，将给开发商带来更大更长久的投资收益。

1、确定基价 

基价是市场的主要定价标准，一个市场在其地段上，其商业的基价租金就赋予了一定的标准，从其典型性商业或商圈的承载力上，基价租金就可以确定，例如在一级城市；市区内一般在100元/平方米为标准，二级城市则为50~60元/平方米，三级城市的标准在15~20元/平方米。

租价是最反映市场承载量的一个值，租价3元/平方米/天，其售价可定为1万元，按这个标准在计算中是比较简便的方法，记得其对应的面积关系是一致的，如采用使用面积，则都为使用面积，如采用建筑面积，则都为建筑面积。

十年使用权买断是介于售价与租价之间的价位，它的标准为售价的60%，具体定价可根据住宅定价尾数就8原则，也有特例就9原则，如定价为3.5万元可考虑3.58万元，如定价为1万元可考虑9800元，以些类推。

年租价、十年使用权价、售价三者的比例关系，一般为1：

6：

10，如租价为10元/平方米/天，年租3600元/平方米，10年使用权价为1.8万元/平方米左右，售价为3万元左右。

在一个供应量颇大，超过市场需求量的情况下，则考虑规模的放大量，放大量就意味着消化量慢，承受力分散。

所以在基价上要适当地放低，尤其在市场前期，等市场发展成熟了，再适当增加。

2、押金及入市门槛 

除了价格外，在市场中押金及入市门槛对价格的定位也很重要，某些市场为了解决建设资金压力，其定价中对基价及价差等不做过多要求，或只是一个基价，而且较低，但其在入市门槛中设置条件，即收押金、保证金或入场费（赞助费、好处费、建设费等名目繁多）归根而言为入市门槛费。

押金及保证金费为可退的，在合同期内无息的，在财务上为应付款。

而入场费、赞助费等直接划为利润，例如北京秀水街招商中，除了租金外，另收10万元押金，5万元入场费，则押金可退，入场费直接为利润，15万元就是其入市门槛。

例如北京天意市场，其8万元租金，5万元为赞助费也是入场门槛，每摊位收5万元入场费，天雅市场收押金8万元为入场门槛。

入市门槛的设定是由这两个方面制定：

押金或赞助费（入场费）。

通过对入市门槛的设定，可实现除了租金外的收益，但在投资核算中，对于回收成本，性质却一致。

 入市门槛设定一般都在市场认同度高的市场中产生的，而且都是受市场热捧的商厦。

入场门槛参照的值，除了租金，以及区域传统外，另外一个就是转让费，通过对典型性商业分析，针对典型性商业的摊位转让费，考虑规模及放大量就可以设定入场门槛。

虽然押金与赞助费都是入市门槛，其收益财务处理截然不同，应尽可能多设置赞助费等直接利润，而少押金，如秀水街的押金10万元就过高，赞助费5万元过低，应押金少，赞助费多点。

如雅宝路天雅大厦押金8万过高，应拆分一些为赞助费、建设费等。

3、交租方式 

做住宅营销时，总款设定很重要。

在商业中也是，租金加押金（或入场费）确定后，租金的交付方式（月付、季付、半年付、年付、二年付）都对总款提出不同的方案。

商户是以总款为承受入场条件的，不同的交租方式带来总的值不同，交付方式越方便对于商店而言，承受力越小，反之越大。

但并非是越小就越好，因为涉及投资回收，尤其是资金链紧张的项目，在开业时要偿还工程款等，资金压力较大，需要年付或二年付等解决方案。

但在市场养市中，如果租金交付方式短，则养市期风险大，在招商、开业、二次收租这三个节点中，二次收租就会使问题因时间短而爆发，商户不会和市场同甘共苦过养市期，因此有很多购物中心初期采用半年制，某种意义上讲就套住商户，使之与市场共度难关，度过养市期。

新都经济及商业概况

经济概况

商业概况

商铺市场

租金情况

本案概况及现状

项目规模

人文历史

周边环境

设计理念

楼层布局

现状

当地品牌经营户意见反馈：

本案SWOT分析

1.项目优势

2.项目劣势

3.机会点

4.威胁点

商业定位

辐射区域定位：

购物中心运营定位：

统一宣传口径

招商定位

业态定位

招商计划

一、统筹计划内容

统筹计划内容指的是以我们要做的事情为线索，按先后