美国有机商品超市WholeFoods的运营模式.docx
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美国有机商品超市WholeFoods的运营模式
美国有机商品超市WholeFoods的运营模式
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美国有机商品超市WholeFoods的运营模式
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2018-01-31
WholeFoods的过人之处,在于把卖食品变成卖生活方式;更重要的是,它在实践一个新的商业模式——“有觉悟的资本主义”b5E2RGbCAP
健康食品超市WholeFoodsMarketInc.是一家连锁超市,建于1980年,现已有187家商店,分布于全美各地。
WholeFoods可不是一般的食品零售商,它是美国“新生活运动”的弄潮儿。
它所提倡的高质量生活、绿色健康食品和环境保护,一下子击中了美国中产阶级的神经敏感点。
常去WholeFoods的顾客,对它有着宗教般的虔诚。
WholeFoods一度被比作“有机食品界的Google”,而它的老板就是“绿色食品业的比尔盖茨”。
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经营定位
WholeFoods专卖的绿色食品,尽量减少加工处理,也不含有转基因、人造色素和防腐剂。
WholeFoods的创办者认为,只有这样的食品,味道才最鲜美也最有营养。
他们还坚信“食物链、人类、大地母亲,交织成精美的良性循环,互相依赖的共存体”。
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WholeFoods在纽约曼哈顿西部ColumbusCircle的第一家分店刚一开张,那场面可真叫火!
30个收款台都排满了,等着交钱的长队得绕上好几圈。
这是WholeFoods超市最大的分店,共有5.9万平方英尺;它不像纽约城里的其他食品店,架子挤着架子,两行间连儿童推车都过不去。
这家店屋顶高,货架间距离宽松,走在店里,不觉着憋气;地板铺地,柔和的灯光,货物摆得赏心悦目,舒适的环境让人流连忘返。
这里的熟食很有名,有亚洲食品台,摩洛哥食品台,各种色拉共40多种,匹萨饼也有十几样;糕点台,咖啡茶台,香气扑鼻;生鱼片柜台,高峰时间有11个营业员为顾客服务。
WholeFoods成了曼哈顿西部白领阶层的领地,下班顺便带点东西回家,要不干脆在店里连晚饭也一块儿吃了。
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WholeFoods吸引顾客的不光是琳琅满目的商品、宽敞舒服的商店,更重要的是它为顾客提供一种新的生活方式,以及顾客认同的价值理念。
虽然WholeFoods的食品比一般食品贵很多,但顾客好像还能接受,因为他们觉得自然有机食品是高质量、有品位的,有益于身体健康;而且他们觉得,通过WholeFoods,间接声援当地的个体小农,支持有机农耕,提倡环境保护,他们所付的昂贵价格里也有对社会的一份贡献。
我有个朋友,买卫生纸为省几分钱可以跑好几家店,可并不在乎多花好几块钱在WholeFoods买鸡鸭牛肉。
他告诉我,WholeFoods的肉类食品不含催生荷尔蒙,没有注射过抗菌素,而且饲养过程中受到善待和保护。
他觉得,吃这样的鸡鸭要人道得多,贵一点也值。
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食品超市本是薄利的商业,但WholeFoods从卖食品变成卖生活方式,这就是它的过人之处。
在这些东西背后,更重要的是WholeFoods在实践一个新的商业模式——“有觉悟的资本主义”。
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奇人马基的《独立宣言》
说到这个有觉悟的资本主义经营概念,不得不先讲一讲WholeFoods的创建人约翰马基 这老兄是个神人,六进六出大学,修了130个学时的宗教和哲学课程,试图寻找生命的意义和目的。 找到了没有,我不知道,反正学位是一个也没拿到。 上世纪六七十年代,他积极参与反文化运动,后来练打坐,修瑜伽,又专攻生态学,最终变成了一个素食者。 在政治上,他一度是激进的左派,认为商业是邪恶的,自私谋利,一无可取。 xHAQX74J0X 马基在1978年和他的女朋友投资45000美元开了一家3000平方英尺的自然食品店,叫“SaferWay”。 几年后,该店扩建,改称健康食品,这就是现在的WholeFoods的前身。 马基办企业后马上发现,左派关于商业是靠剥削而谋取利益的这套理论,无法解释和指导现实。 他认为,商业交易是自愿合作——竞争使你不能强迫顾客买你的产品;雇员不满意可以辞职换工作,投资者也可以随时撤资。 于是,他放弃了左派信仰,变成了自由派。 但他觉得,左派的理想化对年轻人仍有很大的吸引力,他想用这样的理想主义来指导他的事业,尝试一种新的市场经营的方式。 马基称之为consciouscapitalism<“有觉悟的资本主义”)。 LDAYtRyKfE 经营理念 WholeFoods就是马基商业哲学和伦理的实践。 首先,WholeFoods与众不同,有它自己的《独立宣言》,全文1571字,比美国的《独立宣言》还多249个字。 这份宣言是在1985年由60个雇员用自己的时间起草的,而后又几经修改。 WholeFoods对远景的关怀,早已超过一个零售食品商的眼界——它的口号是“健康的食品,强健的人类,生机勃勃的星球”。 Zzz6ZB2Ltk 依照“有觉悟的资本主义”的说法,顾客、雇员、供应商、投资人、社区和生态环境,是构成这一体系所不可缺少的利益相关者。 WholeFoods强调顾客至上,顾客是它的命脉,没有顾客还谈什么生意呢? 所以,WholeFoods的成功应该反映在顾客的满意程度上,而不仅仅是股票的回报。 dvzfvkwMI1 经营管理及企业文化 WholeFoods非常重视团队概念,把每个商店的职工分为八个团队,包括海鲜队、收银队、干货组等,商店的业绩完全取决于每个团队及每个员工的尽心尽力。 WholeFoods喜欢雇用对健康食品有激情的人,把新职员分在其中的一个团队里,先试用四个星期,然后全团队投票决定此人是否合格,过了这一关,才可以长期被雇用。 因为职工的奖金是和他们团队的业绩紧密连在一起的,所以团队的每个成员都很在意雇员的选用和聘请,新的雇员得确保不拖后腿而能为团队做贡献。 rqyn14ZNXI WholeFoods的雇员工资福利比同行人高很多,《财富》杂志每年评出“100最佳就职公司”,2007年WholeFoods被列为第五位。 这是WholeFoods第十年名列其榜。 EmxvxOtOco WholeFoods鼓励自己的职工参与社区建设,公司也每年拿出5%的税后利润,捐献给慈善事业。 WholeFoods认为,它的商业成功是和商店所在的社区生活紧密联在一起的,和环境保护也分不开。 WholeFoods强调回收,坚持多次性的包装或减少包装,还提倡节能节水。 SixE2yXPq5 WholeFoods有独特的企业文化。 首先是管理上没有秘密,连工资都公布。 工资和女人的年龄本是谈话的禁区;我在美国工作这么久,都不知道自己的好朋友挣多少,更不要说一般的同事了。 可是WholeFoods偏偏与众不同,在每家店里都有一本工资单,雇员可以随便翻看。 WholeFoods当然也讲投资回报,因为利润是企业存在、发展和成功的基础。 但是,WholeFoods认为利润要分享,职工拥有绝大多数的股票购置权。 公司还规定,管理人员不得挣超过平均职工收入的14倍,最近这个上限升到了19倍。 马基只象征性地拿1美元年薪。 美国许多大企业总裁的工资是普通职工的几百倍,甚至上千倍。 相形之下,WholeFoods的制度不免曲高和寡,但是马基的做法却深得人心。 6ewMyirQFL WholeFoods是怎么变成了善待动物的倡导者呢? 这里有一个关于“鸭夫人”的插曲。 在健康食品公司2003年的年会上,“提高农场动物生存状况”的组织人LaurenOrnelas抢过话筒,慷慨激昂地大讲农场养鸭方式如何不人道。 马基的答复是,“我们公司的标准在同行中已经够高了,你去找别人的麻烦吧。 ”他说完就离开讲台,走出了会场。 他的下属见老板发怒了,纷纷离场,另外还有几个持股人也尾随而出,好像是集体示威。 其实马基当时不过是去上厕所,他的下属完全误解了他的意思。 这一事件第二天就见了报,闹得沸沸扬扬。 kavU42VRUs 此事过后,马基想闹明白这位“鸭夫人”怎么会对如何养鸭有这么强烈的反应。 他拿出以往寻找人生真理和解决企业难题的劲头,开始攻读有关动物权利、动物保护方面的书籍,这才发现“鸭夫人”是对的,农场饲养动物的不人道实在是让人汗颜。 鸭子养在笼子里,一辈子没有下水游过泳,根本违背动物的生理需求,这怎么行? 他马上给LaurenOrnelas写了电子邮件,想听取她的意见,问她WholeFoods如何能够改善现状。 于是,WholeFoods借助其购买实力,给为他们提供各种肉类的农牧场,规定了严格的善待动物的标准。 y6v3ALoS89 不是所有人都是WholeFoods和马基的啦啦队。 有的人给WholeFoods起外号叫“WholePaycheck”——全张支票,嘲笑它的价钱太贵了。 有的人抨击它善待动物的规定太虚伪,游泳散步的鸭和鸡,不也一样要被宰杀蒸煮、沦为腹中之物吗? 有人做过调查,发现商店里的有机食品很少出自当地的个体农场,大多是加州大农场的产品。 M2ub6vSTnP 理想与现实 马基曾经与著名经济学家弗利德曼 马基坚决反对“企业的社会职责就是提高企业的利润”——这个弗利德曼早在37年前就提出的传统观念。 弗利德曼觉得,除去言词修饰,马基和他的观点是一致的;WholeFoods的企业所为,完全符合他提出的企业经营原则。 此外,弗利德曼不同意马基的“慈善企业”的论点。 他认为马基每年捐5%纯利润给慈善事业,是把股东们应得的利润转给社会。 可是又有谁能保证慈善机构就能合理有效地使用这笔钱呢? 此利润重新投入扩大再生产,也许会创造出更多的财富,效果岂不更好吗? 0YujCfmUCw 马基回复说,他的观点和弗利德曼决不相同,因为在弗利德曼看来,利润就是目的,而马基并不认为利润是企业存在的惟一理由。 他打比方说,“在我的婚姻里,我夫人的幸福本身就是一个目的,她幸福我才能幸福;爱使我把我夫人的幸福放在首位,在使她幸福的过程中,我也得到幸福。 生意也是这样,最成功的商业总是把顾客放在首位。 而以利益为中心的商业,顾客满意是达到最大营利的手段。 但是以顾客为中心的企业,顾客满意本身就是目的”;利润是必要的,是商业生存的基础,但绝不是惟一的目的。 他质问,顾客到我们商店,难道他们会说,我真高兴到贵店购物,因为我要帮助你们谋取最大的利润;你的雇员来上班,难道是因为他们一心一意让企业赚到最高利润? 社区欢迎我们,绝不是因为他们要帮我们赚到最多的钱。 eUts8ZQVRd 马基总结道,WholeFoods的经营不是仅为了哪一个,而是为了全部六个利益相关者 sQsAEJkW5T 其实,这场辩论并不仅仅是理念上的冲突;弗利德曼没有提出新理论,只是描述了美国资本主义的经营现状。 而马基的经营模式,正是对现实的挑战。 WholeFoods的成功与否,取决于马基有没有可能在资本主义体系里实现一次革命;而这场革命是否彻底,也仍然大可疑问。 在商业角逐的竞争场上,什么样的理想能不变质褪色? 马基那套为人类福祉而奋斗的允诺,又如何能够全盘兑现而不打折扣呢? 如果在商场的激烈竞争中败下阵来,马基的崇高理念也就无从谈起了——这正是WholeFoods的“有觉悟的资本主义”面临的悖论。 GMsIasNXkA 马基认为,“通过季报和年报来判断一个公司的发展是愚蠢的,我永远不会向华尔街的规则妥协。 ”马基可以不妥协,但WholeFoods是上市公司,它必须遵守华尔街的规则,否则,股市立即就可以对它施以颜色,决不心慈手软。 TIrRGchYzg 2006年11月3日,WholeFoods的股价一天内跌了13.86美元,相当于23%。 这个跌法让人疑心WholeFoods陷入了什么困境。 其实,它的业绩还是很可观的,只是2007财年的同家商店的销售增长率 7EqZcWLZNX WholeFoods与沃尔玛的战争 WholeFoods增长减慢,很大程度上是因为竞争增加,WholeFoods的成功引来了其他商家的效仿。 2006年,传统食品超市Safeway在其1761家分店里推出“O”牌有机食品线,共有150种产品,销售额达1.6亿美元。 商业巨头沃尔玛也决定增加有机食品的销售,并且表示要降低20%-30%的价格,将有机食品大众化,让更多的人能够买得起。 lzq7IGf02E 沃尔玛以“最低的价格”为口号,代表与WholeFoods相反的经营思想——不惜一切,降低成本,廉价多销,追求最大利润。 沃尔玛具有巨大的购买实力,它的每一举动都会为许多产业带来许多根本性的变化。 毫无疑问,它将有机食品大众化,会彻底改变有机食品的生产过程。 沃尔玛的一位高级经理称,“有机农业只是农耕的一种方法,谈不上什么好坏。 有机食品就和其他沃尔玛卖的商品一样,顾客有需要,沃尔玛就提供。 ”zvpgeqJ1hk WholeFoods股票大跌,华尔街分析员顿时分成两派: 一派立即宣判其“死刑”——WholeFoods增长幅度减慢,已不是高增长性股票,建议迅速抛出;另一派认为,WholeFoods还不到曲终人散的时候,股价下滑不过是一次调整,有远见的投资者应该趁机买进。 NrpoJac3v1 WholeFoods还是不是好股票,一时未见分晓。 WholeFoods“有觉悟的资本主义”模式也前途未卜。 虽然马基有崇高的理想和道德,但有多少顾客会死心塌地奉陪到底? 并不是人人都情愿或有能力多付几块钱去吃游过泳、散过步的鸭子。 WholeFoods与沃尔玛之战,才刚刚拉开序幕。 1nowfTG4KI WholeFood的O2O模式 WholeFood倡导的新生活方式以及顾客认同的价值理念,他们专卖的是绿色食品,首先获得了一群虔诚的种子用户。 同时具有与其他超市不一样的购物体验,货架间距离宽松,柔和的灯光,货物摆得赏心悦目,舒适的环境让人流连忘返。 fjnFLDa5Zo WholeFood发挥互联网的优势与用户建立更紧密联系: 顾客用手机应用选择美味食谱生成购物清单,通过手机搜索最近WholeFoods超市购物,建立自己美食档案,在社会化媒体上与朋友分享。 tfnNhnE6e5 申明: 所有资料为本人收集整理,仅限个人学习使用,勿做商业用途。
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