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TCL用企业文化破解危机
TCL:
用企业文化破解危机
导语:
“不能把培训看成一个投入和产出的配比。
培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。
今年TCL的培训预算达到2900多万。
我们更看重人才的成长,因为人才的成长对整个效益一定会起到促进的作用。
”
薄连明,TCL集团副总裁。
主管TCL集团人力资源工作。
今年7月刚刚进入集团董事会。
温文尔雅的薄连明曾在大学里做企业管理、市场营销的研究。
扎实的理论基础与丰富的实战经验,使他成了TCL人才国际化的“高参。
三次文化变革
作为一个拥有26年历史、?
名员工、业务遍及国内外,而且立志成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的中国著名企业,TCL的企业文化和人力资源解决方案在TCL的发展逆境中具有怎样的战略意义?
在TCL的国际化实战中,又发挥了怎样的作用?
薄连明在接受《中国新时代》专访时说,到目前为止,TCL历经三次大的企业文化变革。
变革的范畴很广,包括组织变革、流程变革、经营的改善在内。
“文化变革也是TCL的传统和TCL发展的基因。
”
1998年,TCL进行了第一次文化变革。
这次变革中,李东生提出要为TCL的国际化做准备。
从这一年开始,TCL的眼光不再局限在国内市场,开始为国际化进程“丰满羽翼”。
第二次变革发生在2002年。
TCL针对当时存在的问题,主要发力于公司的治理结构。
去年,“TCL在国际化过程中遇到了困难,同时,TCL在经过25年的发展以后,传统的东西要敢于抛弃,要敢于重生。
”薄连明说。
2006年,TCL的第三次文化变革紧紧围绕鹰的重生这一主题,进行了组织改造和流程改造。
2005-2006年可以说是TCL的危机时刻。
TCL的管理层不断地研讨企业存在的问题,TCL发展到哪个阶段了,这个阶段TCL面临的危机是什么?
应该如何化解?
在研讨过程中,“我们发现TCL的成长过程和鹰的成长极其相似,应该是到了生命的转折点,到了重生的关键时刻。
”薄连明说。
管理层在理清思路,总结经验教训,统一认识的过程中,同时也完善、丰富并且提升了TCL的企业文化体系。
TCL的企业愿景再次清晰地重现出来:
要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业;为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益,为社会承担责任。
TCL的企业精神:
敬业、诚信、团队、创新。
TCL的价值观:
诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上。
TCL的经营策略:
研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。
企业文化是企业战胜困难的精神力量。
这是TCL在20多年发展历程中的深刻体验。
集团管理层的认识和步调统一之后,公司内部展开了一系列自上而下、轰轰烈烈地贯彻企业文化理念的活动。
总裁李东生先生先后发表了“鹰的重生”系列文章,在员工中引起了强烈的反响。
2006年7月15号,TCL专门组织了150位中高层管理人员去延安;8月,又组织了有上万员工参与的企业文化变革创新的誓师大会。
TCL文化的变革并没有仅仅停留在口号上,而是被切实地贯彻到位。
为了让记者理解,薄连明介绍说,TCL按照行动的纲领来做。
归纳起来,就是“三改造,两植入,一转化”。
“三改造”,是改造流程、学习、组织。
从改变开始,改造TCL的学习,要成为学习性组织。
“两植入”,是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中。
总之,要将理念植入到实际操作的土壤当中。
“一转化”,是将企业的远景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的远景,员工才拥有动力。
这次文化变革带来最直接的效果是,战胜国际化困难的决心,成为公司上下的整体氛围,“员工的士气得到很大的提升,”薄连明说。
在TCL国际化的努力中,遭遇各种困难,来自媒体铺天盖地的亏损报道,将TCL推倒舆论的风口浪尖,薄连明告诉记者:
“TCL经过了25年的赢利,突然开始亏损,员工心理上造成了一些阴影。
这也是不可否认的,因为员工的荣誉感来自于企业的荣誉感。
但对于企业的利益来说,没有什么影响。
”
即使在这样的情况下,TCL员工的流失率一直保持在较低的水平。
因为一方面,员工们看到TCL的国内市场在一如既往地稳步发展;另一方面,TCL也让员工感受到了企业正在发生深刻的变化。
李东生在鹰的重生系列文章中,有一篇是专门写给员工的,他说,员工是企业的主题,员工主动地参与到变革当中来,是关系我们能否成功的动力。
“李总站在这样的高度,重视员工的力量。
从上到下,从说到做,推动了TCL构建一个良好的企业文化大环境,”薄连明说。
打造鹰团队
像其他中国企业一样,在TCL国际化的过程中,遇到的最大的一个问题就是人才不足。
“这点要坦率地承认,过去我们基本都是基于国内市场来培养人才,而且TCL的人才以内生性为主,外引为辅。
我们在用人方面,也是内部选拔为主,空降为辅。
”薄连明说,TCL的国际化路径与一般的企业不同,不是渐进式、按部就班地一步步走,而是通过国际并购,跨越式的一步到位。
“这种发展方式,对人才要求比较高。
这个过程当中的人才储备,坦率来讲,我们是不足的。
”
为了弥补人才短缺的问题,TCL人力资源部门配合集团的国际化战略,制定了详尽的人才培养计划:
将人才分门别类,细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划。
应届毕业的大学生为雏鹰;海外人才为飞鹰;大批中层干部为精鹰;高管人才为雄鹰。
对于海外的飞鹰人才,除了引入职业经理人,TCL从参与海外公司的收购、整合、运营、管理的人才中,挑选出一些去海外商学院深造。
“这些海外高管具有国际化的实战经验,在学习过程当中,他们还有意调研了很多国际上的标杆企业,像三星、索尼等。
他们学成归来之后,将对TCL的国际化经营起到推波助澜的作用。
”对于把握整个公司运营的高管人才,TCL则专门为其提供个性化的培养方案,“将高管送到国内顶尖的EMBA商学院,如北大光华管理学院、长江商学院、中欧商学院等进行培养,专门投入资源来运作。
”薄连明说。
企业管理体系中数量相对较大的中层管理者,实际在决定着一个企业的决策的执行。
同时,中层管理者也是企业庞大的管理人才库。
TCL专门为中层管理者制定了精鹰工程百名学员的培养计划——每年从集团各公司甄选出100人进行培训。
“每个月进行一个模块的学习,有时从外部聘请一些专家,有时则由公司的高管来授课,李总也会亲自上课。
”薄连明说。
除此之外,集团还为100位中层管理者安排了20位导师。
这些导师全部来自集团的高层。
在进行指导之前,集团根据专门引进的国际先进的教练课程,对导师进行培训。
然后,由一位导师指导5位精鹰。
一年当中不断地进行交流、辅导。
“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰,精鹰带雏鹰,一级带一级来做。
这是HR在人才培养方面,立体化、系统化的一个做法。
”薄连明解释说。
即使是在企业亏损的情况下,TCL每年还照旧为培训做出相应的预算,并没有减少培训的投入。
薄连明认为,“不能把培训看成一个投入和产出的配比。
培训见效见利往往是一个潜移默化的过程。
今年TCL的培训预算达到2900多万。
我们更看重人才的成长,因为人才的成长对整个效益一定会起到促进的作用。
”
HR管理的国际化
从1998年,TCL开始国际化准备到2004年开始国际化进程,TCL一直在积极地梳理人力资源管理,根据企业的发展阶段对HR解决方案相应地做出调整。
在TCL集团,员工也承担管理企业的责任,同时,企业也希望营造适合员工愉快工作的氛围。
“我们非常注意收集员工的意见,提供了多个员工提交意见的渠道。
”薄连明说,除了传统的总裁信箱,李总和员工一起用餐交流之外,TCL内部员工论坛是员工自由发表意见的一个重要的渠道。
对于在论坛上反映的问题和建议,总裁办公室有专门的工作人员进行分类,以派督办单的方式告之相关的企业和部门,对问题进行限期处理解决,并将结果在论坛上公告。
此外,总裁李东生还会定期将论坛上发言踊跃的员工召集在一起座谈,听取意见,分享想法。
对于海外的员工,薄连明坦言,在整合与磨合的过程中,也遇到了一些问题。
“来自文化等方面的碰撞不可避免,比如因为语言问题,中方员工和海外员工的邮件沟通不顺畅;再比如我们做事习惯快速下决策,法国那边可能作决策前考虑的时间更长些。
”遇到类似问题,人力资源部门积极地应对。
2005年4月,TCL组织40位高管去法国进行体验学习,参观法国著名的公司,访问法国的客户卖场,到法国著名的商学院学习,主要学习跨文化的沟通。
薄连明说,“在TCL国际化整合过程当中,顺利地跨越文化的障碍具有非常重要的作用。
”另外。
在整个国际化进程当中,TCL认识到自身在流程管理方面弱于国际先进企业,“我们是靠一种拼杀的精神,靠激情,这些与国外企业无法相比。
但流程化管理是我们的弱项,所以,在这方面我们加大了培训的力度,包括引进六西格码,进行流程改造。
”
注重海外员工对企业文化的认知与认同,是TCL国际化后人力资源部门的一项重要任务。
“必须靠共同愿景与海外员工进行沟通。
我们的愿景是基于全球化的企业提出的,具有一种凝聚各国家、各民族员工的共同的力量,不是简单地体现民族性,而是站在全球化企业的高度制定的一个共同目标。
”薄连明说,TCL在全球的企业都致力于将企业文化与当地的文化融合,强调共性的企业文化。
同时,海外企业也在举行广泛的活动,也会参与中国区的各项活动,加深对TCL企业文化的了解。
薄连明认为,整合过程中的沟通十分重要。
以彩电业务为例,他们每周都会进行沟通,来自中国区总部、法国和美国的高层会进行视频会议,“在国际沟通方面,很重要的一点是不积累矛盾,不回避问题,有问题要坦诚沟通。
企业的利益是共同的,企业的语言是共通的,都是商业语言,沟通是解决文化矛盾的一个好办法。
”
在企业国际化进程中,薪酬调整是HR管理遇到的一个敏感的问题。
在联想收购IBM向国际化过渡中,薪酬调整采用的是一步并轨的方式。
而家电企业不得不面对的现实是,自身是依靠低成本竞争生存。
目前,TCL采用的是薪酬双轨制度。
薄连明认为,“企业的薪酬安排要逐渐过渡,TCL现在的计划是,第一年达到国内市场的75分位;第二年过渡到香港的25分位;第三年过渡到香港的50分位;第四年达到香港的75分位。
”
同时,TCL考评体系KPI也进行了适当调整。
2006年,KPI弱化了销售收入,到2007年各企业的KPI不再包含销售收入这一项,但保留了利润指标的基本量,对现金流和周转次数的考核不变。
“KPI改革的出发点是提高经营质量,而不追求规模,这给企业带来很大的益处,现金流的改善就是通过这点来实现的。
”
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