一简述科学管理理论的主要内容13页文档资料.docx

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一简述科学管理理论的主要内容13页文档资料

一.简述科学管理理论的主要内容？

要练说，先练胆。

说话胆小是幼儿语言发展的障碍。

不少幼儿当众说话时显得胆怯：

有的结巴重复，面红耳赤；有的声音极低，自讲自听；有的低头不语，扯衣服，扭身子。

总之，说话时外部表现不自然。

我抓住练胆这个关键，面向全体，偏向差生。

一是和幼儿建立和谐的语言交流关系。

每当和幼儿讲话时，我总是笑脸相迎，声音亲切，动作亲昵，消除幼儿畏惧心理，让他能主动的、无拘无束地和我交谈。

二是注重培养幼儿敢于当众说话的习惯。

或在课堂教学中，改变过去老师讲学生听的传统的教学模式，取消了先举手后发言的约束，多采取自由讨论和谈话的形式，给每个幼儿较多的当众说话的机会，培养幼儿爱说话敢说话的兴趣，对一些说话有困难的幼儿，我总是认真地耐心地听，热情地帮助和鼓励他把话说完、说好，增强其说话的勇气和把话说好的信心。

三是要提明确的说话要求，在说话训练中不断提高，我要求每个幼儿在说话时要仪态大方，口齿清楚，声音响亮，学会用眼神。

对说得好的幼儿，即使是某一方面，我都抓住教育，提出表扬，并要其他幼儿模仿。

长期坚持，不断训练，幼儿说话胆量也在不断提高。

死记硬背是一种传统的教学方式,在我国有悠久的历史。

但随着素质教育的开展,死记硬背被作为一种僵化的、阻碍学生能力发展的教学方式,渐渐为人们所摒弃;而另一方面,老师们又为提高学生的语文素养煞费苦心。

其实,只要应用得当,“死记硬背”与提高学生素质并不矛盾。

相反,它恰是提高学生语文水平的重要前提和基础。

　　答：

1、通过制定工作定额提高劳动生产率；

教师范读的是阅读教学中不可缺少的部分，我常采用范读，让幼儿学习、模仿。

如领读，我读一句，让幼儿读一句，边读边记；第二通读，我大声读，我大声读，幼儿小声读，边学边仿；第三赏读，我借用录好配朗读磁带，一边放录音，一边幼儿反复倾听，在反复倾听中体验、品味。

单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。

让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。

这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。

　　2、为每项工作挑选“第一流的工人”；

要练说，得练看。

看与说是统一的，看不准就难以说得好。

练看，就是训练幼儿的观察能力，扩大幼儿的认知范围，让幼儿在观察事物、观察生活、观察自然的活动中，积累词汇、理解词义、发展语言。

在运用观察法组织活动时，我着眼观察于观察对象的选择，着力于观察过程的指导，着重于幼儿观察能力和语言表达能力的提高。

“教书先生”恐怕是市井百姓最为熟悉的一种称呼，从最初的门馆、私塾到晚清的学堂，“教书先生”那一行当怎么说也算是让国人景仰甚或敬畏的一种社会职业。

只是更早的“先生”概念并非源于教书，最初出现的“先生”一词也并非有传授知识那般的含义。

《孟子》中的“先生何为出此言也？

”；《论语》中的“有酒食，先生馔”；《国策》中的“先生坐，何至于此？

”等等，均指“先生”为父兄或有学问、有德行的长辈。

其实《国策》中本身就有“先生长者，有德之称”的说法。

可见“先生”之原意非真正的“教师”之意，倒是与当今“先生”的称呼更接近。

看来，“先生”之本源含义在于礼貌和尊称，并非具学问者的专称。

称“老师”为“先生”的记载，首见于《礼记?

曲礼》，有“从于先生，不越礼而与人言”，其中之“先生”意为“年长、资深之传授知识者”，与教师、老师之意基本一致。

　　3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；（标准化原理）

　　4、采用鼓励性的计件工资报酬制度；

　　5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力；

　　6、把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开；

　　7、推行职能制和直线职能制；

　　8、组织机构上的管理控制原理。

　　二、简述企业组织设计的主要内容？

　　答：

1、职能分析和职位设计；

　　2、部门化和部门设计；

　　3、管理层次和管理幅度的分析以及设计；

　　4、决策系统的设计；

　　5、横向协调和联系的设计；

　　6、组织行为规范的设计；

　　7、控制系统的设计；

　　8、组织变革和发展的规划。

　　三.简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论？

　　答：

（一）、经营六职能：

　　1、技术活动；

　　2、商业活动；

　　3、财务活动；

　　4、安全活动；

　　5、会计活动；

　　6、管理活动。

（二）、管理五要素：

　　1、计划；

　　2、组织；

　　3、指挥；

　　4、协调；

　　5、控制。

　　四.组织结构的要素有哪些？

　　答：

组织结构的要素：

在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。

　　概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：

　　1、部门划分；2、工作专门化；3、管理跨度；4、指挥链；5、集权和分权；6、正规化；7、职位界定；8、职位描述。

　　五.简述管理跨度及其影响因素？

　　答：

管理跨度（管理幅度、控制跨度）——一个上级直接监管的下级人员的数量。

由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。

　　一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：

　　1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大；反之要小一些。

　　2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。

　　3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。

　　4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。

　　5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。

　　6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些；反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。

　　六.企业的组织结构形式分为那几种类型？

　　答：

按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：

直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。

　　七.简述职能型结构？

　　答：

职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。

参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。

　　随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。

　　但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。

　　八.简述事业部型结构？

（2019）

　　答：

事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。

　　该类组织结构形式的主要特点是：

　　1、按照产品、地区或者市场划分事业部；

　　2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权；

　　3、总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。

　　九.简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法？

　　答：

（一）引起疲劳的原因：

　　1、作业强度大小；

　　2、作业速度；

　　3、作业持续时间的长短；

　　4、环境条件；

　　5、作业时刻；（夜班、白班）

　　6、操作者身体素质；

　　7、劳动态度。

（二）防止疲劳的方法（措施）：

　　1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。

　　2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。

　　3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。

　　4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。

　　5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。

　　6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。

　　7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。

十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论？

　　答：

利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：

密歇根研究。

　　利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论（4种领导方式类型）：

专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。

　　前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。

　　利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。

　　★★★十一、论述正式和非正式群体的类型（案例）！

　　答：

正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。

如：

企业中的车间、班组。

　　正式群体的类型：

命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。

　　非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。

　　1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。

　　2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体（工作之外形成的）。

Eg：

年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。

　　3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。

Eg：

亲戚、老乡、同学、战友。

　　4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。

　　案例：

冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。

　　十二、简述群体发展的5阶段模型？

　　答：

该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：

形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。

　　十三、论述宝尔斯的人类行为分类系统？

　　答：

他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。

通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。

　　罗伯特-宝尔斯的主要贡献：

　　1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）

　　2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：

定位、评价、控制、成员角色具体化。

　　3、他发现了一个规律：

群体中单个成员的行为可以分为四大类（a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。

　　4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。

　　十四、简述领导者职能和管理者职能？

　　答：

领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。

　　管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。

一般认为，管理者职能有4项：

计划、组织、指挥（领导）、控制。

　　十五、简述领导者的一般职能？

　　答：

1、完成任务职能：

分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。

　　2、群体维持职能：

协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。

　　十六、简述管理的4项职能？

　　答：

1、计划职能：

确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。

　　2、组织职能：

对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。

　　3、指挥职能：

管理者或管理机构，通过下达各种信息（命令、工作意见），来调度和引导下级实现计划的活动。

　　4、控制职能：

纠正偏差、保证目标实现的活动。

　　十七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型？

　　答：

1、命令型；（高工作、低关系）

　　2、说服型；（高工作、高关系）

　　3、参与型；（低工作、高关系）

　　4、授权型。

（低工作、低关系）

　　☆赫塞—布兰查德模型（情景领导理论、领导生命周期理论）：

　　1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞&布兰查德加以发展。

　　2、基本观点：

领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

　　3、主要内容：

该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。

随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：

“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。

　　根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：

命令型、说服型、参与型、授权型。

　　十八、简述领导风格的基本类型？

　　答：

领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。

采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。

　　根据领导的两种职能（完成任务职能、群体维持职能），有两种基本的领导风格：

　　1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。

　　2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。

他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。

　　当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。

对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。

　　十九、简述领导风格的具体类型？

　　答：

1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。

（属于高工作、低关系的领导方式）

　　适用于：

规模较小、下属素质较差的企业。

　　2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。

（高工作、高关系）

　　适用于：

规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。

　　3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。

（高关系、低工作）

　　适用于：

员工凝聚力较强、素质较高的企业。

　　4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。

（低工作、低关系）

　　适用于：

高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。

　　二十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面？

　　答：

1、“归因”带来的盲目推断。

　　a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。

（如：

认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的）

　　b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。

（如：

男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记；认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此）

　　2、投影带来的沟通困难。

（将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真）

　　3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。

　　4、缺乏了解。

　　5、个性差异。

　　6、群体成员资格差异。

　　7、语言理解不同。

　　8、忽略非语言提示。

　　9、语法不够准确。

　　10、缺少沟通机会。

　　11、认知差异（最常见）。

　　12、认识上的偏见。

　三十一、简述压力产生的原因？

（工作原因、组织原因、其他原因）

　　答：

（一）工作上的压力：

　　1、工作性质不适合个人的兴趣与能力；

　　2、工作环境不利于工作的顺利开展；

　　3、角色模糊；

　　4、工作岗位因素；

　　5、人际关系因素；

　　6、挫折因素。

（二）组织上的原因：

　　1、组织的管理方式；

　　2、组织结构因素；

　　3、组织的领导作风；

　　4、组织的运行周期（初创、成长、成熟、衰退）。

　　（三）其他因素（非工作因素）：

　　1、环境因素——经济环境因素；政治环境因素；技术环境因素；社会环境因素。

　　2、个人因素——家庭中的人际关系；家庭的经济开支；个性特点（生理条件、动机冲突、心理偏见、心理矛盾、目标期望）

　　三十二、简述压力缓和剂和其影响的因素？

　　答：

压力缓和剂——对压力的适应能力，即：

受到压力时避免行为失常的能力。

　　影响压力缓和剂的因素有：

顽强的性格、对压力的知觉判断、生理条件、过去的经验与学习。

　　（了解）压力的后果：

生理症状（血压升高、头痛、易患心脏病）；

　　心理症状（不安、紧张、焦虑、易怒、情绪低落）；

　　行为症状（攻击、退化、固执、冷漠）。

　　三十三、简述缓解压力的途径（措施）？

　　答：

（一）员工个人减轻压力的途径：

　　1、科学管理时间；

　　2、加强体育锻炼；

　　3、进行放松训练；

　　4、扩大社交网络。

（二）组织方面减轻压力的途径：

　　1、加强人事遴选和工作安排；

　　2、设置可行的目标；

　　3、重新设计工作；

　　4、提高员工的参与决策水平；

　　5、加强组织沟通；

　　6、为员工增加身心健康项目（方案）；

　　7、改善人际关系；

　　8、改善管理制度和管理方法；

　　9、进行必要的心理治疗。

　　三十四、简述处理冲突的方法？

　　答：

1、第三者裁决；

　　2、妥协；

　　3、拖延；

　　4、和平共处；

　　5、压制冲突；

　　6、转移目标；

　　7、教育；

　　8、重组群体。

　　三十五、简述变革的动机？

　　答：

1、劳动力性质的变化；

　　2、技术水平的不断提高；

　　3、经济冲击；

　　4、竞争的加剧。

　　三十六、简述变革过程的构成要素？

　　答：

1、确认问题；

　　2、识别原因；

　　3、形成变革动机；

　　4、进行变革；

　　5、管理变革过渡阶段；

　　6、支持和评价变革。

　　三十七、简述变革的类型&变革的方式？

（了解）

　　答：

1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。

　　2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。

　　三十九、简述变革的阻力？

　　答：

1、个人方面的阻力：

习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。

　　2、组织方面的阻力：

相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。

　　变革阻力的表现形式：

直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。

　　★四十、风险型决策方法的应用：

　　例题：

某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案：

　　1、对现有工厂进行改造；2、新建工厂；3、合同转包。

其决策收益见“表1”。

　　要求：

根据期望值标准对以上方案进行选择。

　　表1

　　市场状态高需求中需求低需求无需求

　　概率方案0.50.30.10.1

　　1、改造5025-25-45

　　2、新建7030-40-80

　　3、转包3015-10-10

　　解：

根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。

计算公式：

　　不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值

　　方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元）

　　方案1的收益期望值=32（万元）

　　方案1的收益期望值=17.5（万元）

　　比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。

★四十一、不确定型决策方法的应用：

（悲观法、乐观法、最小后悔值法）

　　例题：

某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。

　　在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对进货的批量作决策。

　　表2

　　市场状态进货方案收益值最小收益值

　　畅销一般滞销

　　1、小批量100804040

　　2、中批量1201002020

　　3、大批量150110-10-10

（一）悲观法（小中去大）：

　　首先求出个方案中最小收益值。

由表2可知：

方案1的最小收益值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10万元。

　　其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该数值所对应的方案就是最优方案。

在本例题中，最小收益值中的最大收益值是40万元，所对应的方案是第一方案（小批量）。

（二）乐观法（大中取大）：

　　各进货方案的最大收益值分别为150万元、120万元、100万元，其中最大值为150万元，其所对应的方案为第三方案（大批量进货）。

因此，大批量进货方案为最优方案。

　　（三）最小后悔值法：

　　后悔值=最大期望收益值—所采取方案的期望收益值

　　首先求出各个方案的最大后悔值，然后从中选择一个最小的后悔值作为最佳方案。

　　例：

见“表2”

　　第一步、确定各种自然状态下的最大收益值，畅销时为150，一般时为110，滞销时为40。

　　第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个方案的最大后悔值。

　　计算结果如下图所示：

　　市场状态进货方案后悔值各方案最大后悔值

　　畅销一般滞销

　　1、小批量5030050

　　2、中批量30102030

　　3、大批量005050

　　第三步、从各方案的最大后悔值中，选取最小的一个30，该数字所对应的方案——“中批量进货”为最优方案。

★程序化决策&非程序化决策★

　　1、程序化决策（结构良好的决策）——决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。

　　▲程序化觉得是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。

故决策过程的“制定方案”阶段不存在or不起作用。

在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。

　　2、程序化决策（结构不良的决策）——新颖的、无结构的、具有不寻常影响的决策。

　　▲处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；or因为其确切的性质和结构上捉摸不定or很复杂，or因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

　　如何看待：

将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。

　　答案要点：

　　将非程序化决策与程序化决策分离，是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。

　　★案例分析：

企业中的利益相关者★

　　答：

企业中的利益相关者——与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体。

　　变革应当满足不同利益相关者目标的要求：

　　①股东着眼于公司的收入与红利；②经理重视职位、权利、待遇（薪水）