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管理学思考题
管理学思考题
第一篇总论
1.管理的概念与管理的职能P5
管理的概念:
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
管理的职能:
计划、组织、领导、控制【法约尔提出】
计划、组织、领导、控制是管理的基本职能,它们之间相互联系、相互制约,构成了一个有机的整体,其中任何一项职能出现问题,都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。
(1)从理论上讲计划职能是首要职能,先有了计划职能,才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能。
为了实现组织目标和保证计划方案的实施,必须建立合理的组织机构,权力体系和信息沟通渠道,因此产生了组织职能;在组织保证的基础上,管理者必须选择适当的领导方式,有效地指挥、调动和协调各方面的力量,解决组织内外的冲突,最大限度地提升组织效率,于是产生了领导职能;为了确保组织目标的实现,管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控,并纠正偏差,即实施控制职能。
(2)从管理实践来考察,管理过程是一个各种职能活动周而复始的循环过程,是一个动态过程,各种职能之间经常相互交叉。
法约尔:
计划、组织、指挥、协调、控制
哈罗德·孔茨、西里尔·奥唐奈:
计划、组织、人事、领导、控制
本书认为:
管理的职能包括决策与计划、组织、领导、控制、创新。
决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施
创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中
2.根据明茨伯格的研究,管理者应扮演的角色P6
明茨伯格的管理角色论【三大类,十角色】
(一)人际关系角色:
代表人、领导者、联络官
(二)信息角色:
监督者、传播者、发言人
(三)决策角色:
企业家、混乱驾驭者(冲突管理者)、资源分配者、谈判者
3.根据卡茨的研究,管理者应具备的三类基本技能P8
根据罗伯特·卡茨(Katz,1974)的研究,管理者要具备三类技能:
人际技能:
运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力;关系技能:
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力;概念技能:
产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力。
高层管理者倾向于观念技能,基层管理者倾向于技术技能,人际技能对高、中、基层管。
4.泰勒的科学管理理论的主要内容【泰勒是科学管理之父】P13
泰勒的科学管理理论的主要内容
(1)工作定额研究
(2)差别计件工资制
(3)能力与工作相适应原理
(4)标准化管理
(5)职能管理思想
(6)例外管理
(7)劳资双方的精神革命
5.法约尔的主要贡献P15
(1)企业的基本活动和管理的五种职能:
管理的计划、组织、指挥、协调、控制五种职能。
(2)管理的14条原则:
劳动分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;合理的报酬;适当的集权和分权;跳板原则;秩序;公平;人员的稳定;首创精神;集体精神。
韦伯的行政组织理论(官僚制)韦伯被称为组织理论之父P`7
韦伯的行政组织理论的主要内容
(1)韦伯的组织权力论
1)超凡权力:
来源于别人的崇拜与追随
2)传统权力:
传统惯例或世袭得来
2)法定权力:
法律规定的权力
韦伯的理想行政组织体系(官僚制)的特征。
1)这种组织是一个按规则或程序来行使正式职能的持续性组织。
组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
2)建立自上而下的等级系统,人与工作的关系、成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
3)专业分工与技术训练。
对成员进行合理分工并明确第人的工作范围及权责,然后通过技术培训来提高工作效率。
4)成员的选用与保障。
每一职位根据其资格限制,按自由契约原则,经公开考试合格予以使用,务求人尽其才。
5)成员的薪酬与升迁。
按职位支付薪金,并建立奖惩与升迁制度,使成员安心工作,培养其事业心。
6)组织中人员之间的关系以理性准则为指导,并且只是职位关系而不受个人情感的影响。
6.梅奥人际关系理论的主要内容【行为管理理论】P18
1.梅奥及其领导的霍桑试验
2.梅奥人际关系理论的主要内容
(1)工人是社会人,而不是经济人
(2)企业中存在着非正式组织
(3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
7.全面质量管理的本质P22
全面质量管理
1.全面质量管理代表人物:
戴明和朱兰是质量管理之父
2.全面质量管理的本质:
由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
(1)关注顾客
(2)注重持续完善
(3)关注流程
(4)精确测量
(5)授权于员工
8.理解几种相关的道德观P30
(1)功利主义,这种观点认为,能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的,是一种完全根据行为结果即所获得的功力来评价人类行为的善恶观。
“不管黑猫、白猫,抓到耗子就是好猫。
”
(2)权力至上,这种观点认为,能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
所谓的权利,就是人权。
这种观点对于组织而言,在管理实践中也有消极的一面,因为组织整体礼仪的需要和个人权利不可能完全统一。
所以,强调个人权利的同时,也要强调尊重他人和组织的权利;否则就会演变为无组织状态。
(3)公平公正,这种观点认为,管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视,而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
(4)社会契约,这种观点认为,只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。
这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。
(5)推己及人,这是中国儒家道德观的高度概括,核心思想是“仁”。
关心他人,理解他人。
9.企业社会责任的体现P43
1.办好企业,把企业做强、做大、做久
2.企业一切经营管理行为应符合道德规范
3.社区福利投资
4.社会慈善事业
5.自觉保护自然环境
10.全球化管理者的关键能力及如何培养P58
为了成为有效的全球化管理者,其必须具备四种关键知识与能力,姐国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力。
如何提高:
其一,从经历中学习。
研究表明,管理者可以说的语言种类越多,他越有可能具有更多国际商务礼仪知识,以及更高的文化适应能力和创新能力。
要想成为一名有效的全球化管理者,其可能需要花费大量的时间学习不同的文化,如果可能的话,尽量到不同文化的国家或地区旅行、生活或工作。
其二,从工作任务中学习。
在自己的工作中,管理者通过完成一系列任务学会了解决问题、处理各项关系的技能与能力。
在这些过程中,管理这为有效的完成工作任务,创造新的方法。
其三,从关系中学习。
管理者可以从他人身上学习,他们可能是上司、同事、下属或朋友。
第二篇决策与计划
1.决策与决策的原则P99
决策的原则
1.决策遵循的是满意原则,而不是最优原则
2.决策要达到最优必须满足下列条件:
(1)容易获得与决策有关的全部信息;
(2)真实了解全部信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的方案;
(3)准确预测每个方案在未来的执行结果。
3.现实中实现最优的条件往往难以达到
决策的依据
管理者在决策时离不开信息,信息的数量和质量直接影响决策水平,管理者在收集信息时要注意进行成本-收益分析,适量的信息是决策的依据。
西蒙-行为决策理论:
提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
2.决策的过程与决策的影响因素P105
决策过程:
诊断问题(识别机会)、确定目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果
决策的影响因素
(1)环境因素
环境的稳定性
市场结构
买卖双方在市场的地位
(2)组织自身的因素
组织文化
组织的信息化程度
组织对环境的应变模式
3.集体决策方法P108
(1)头脑风暴法
头脑风暴法:
针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。
其特点是倡导创新思维,时间一般在1-2小时,参加者5-6人为宜。
头脑风暴法的四项原则:
a.各自发表自己的意见,对别人的建议不作评论
b.建议不必深思熟虑,越多越好
c.鼓励独立思考、奇思妙想
d.可以补充完善已有的建议
(2)名义小组技术
名义小组技术:
管理者选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员,并向他们提供与决策问题相关的信息。
a.小组成员各自先不通气,独立地思考,提出决策建议;
b.召集会议,让小组成员一一陈述自己的方案;
c.小组成员对全部备选方案投票,产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见,提交管理者作为决策参考。
(3)德尔菲技术
德尔菲技术:
用于听取专家对某一问题的意见。
运用这一方法的步骤是:
a.根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家;
b.将与问题有关的信息分别提供给专家,请他们各自独立发表自己的意见,并写成书面材料;
c.管理者收集并综合专家们的意见后,将综合意见反馈给各位专家,请他们再次发表意见;
d.如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案。
4.计划与计划的类型P128
计划的概念
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义上——为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排
计划的类型:
长期计划和短期计划、
业务计划、财务计划和人事计划
战略性计划和战术性计划具体性计划和指导性计划程序性计划和非程序性计划
4.战略环境分析
战略环境分析是战略管理过程的关键环节(战略管理的“应变性”)
1、宏观环境(PESTEL框架模型)
(1)政治环境(political):
社会购买力、市场需求、经营行为(尤其是长期投资行为)
(2)经济环境(economic):
潜在市场的大小
(3)社会文化环境(social):
消费需求的特征、目标市场的选择、内化社会文化、激励员工
(4)科技环境(technological)
(5)环保环境(environmental)
(6)法律环境(legal)
2、中观环境
包括行业竞争结构和行业内战略群体。
行业是指向某一顾客群提供同一种产品或相互替代的一类产品的企业群。
(1)行业竞争结构分析(五要素竞争力模型)
A.行业内竞争对手(4情况)
1)份额竞争——成熟行业
2)均衡竞争——均衡竞争行业,又叫分散行业
3)差别竞争——a)同质性较大:
提高品牌熟悉度、降低价格、提高服务水平;b)差别较大:
增加新的属性差别和其他差别
4)多角化竞争——跨行业经营
B.潜在的市场进入者(5因素)
1)经济规模:
“最低经济规模”“合理经济规模”“入门费”
“最低经济规模”:
使企业的单位产品成本维持在行业产品最低销售价格水平的生产规模。
“合理经济规模”:
使企业的单位产品成本低于行业平均投资盈利水平要求的经济规模。
“入门费”:
即预期报酬和实际报酬之差,如果该行业产品价格富有弹性,新进企业的加入会导致该行业的产品供给数量增加,产品价格下跌,新加入的企业不能获得行业原有投资报酬水平,产生一种入门损失;同时,行业中原有企业采取降价、改进产品、提高质量、改变广告、渠道封锁等手段予以抵制,从而使新进企业达不到预期的投资报酬水平,构成了行业的入门损失。
2)产品差异:
顾客对某产品所形成的消费偏好
3)顾客品牌转移难度
4)投资数量:
由最低经济规模、合理经济规模和行业技术复杂程度决定。
5)转换成本:
传统+“心理转换成本”
“心里转换成本”:
新进入企业需要比现有企业提高更好的产品、更低的价格,或者给予顾客更多的免费服务项目,否则难以使顾客接受其产品。
C.替代品
D.供应商(3因素)
1)行业与供应商的供求关系;
2)供应产品的重要性和替代性;
3)供应商企业的差别化和转换成本;
E.购买者:
包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商(注意:
包括两部分!
)——议价能力
(2)行业内战略群体分析
A.愿望竞争:
争夺消费者购买力的所有市场营销者之间的竞争,用各自不同的产品去满足相同消费者目前各种不同的愿望,是最广泛的竞争。
B.类别竞争(平行竞争):
提供部分或全部替代性功能产品的企业间的竞争,用各自不同的产品去满足消费者相同的愿望
C.提供相同和类似产品的企业间的竞争,以不同的产品形式或不同的价格等来满足消费者的某种愿望,这个层次的竞争在同行业企业的竞争中具有普遍代表性。
D.战略群体:
最为直接的竞争对手之间的竞争,采用相同战略,提供相同产品,且产品的形式、价格相同,主要靠各自品牌的竞争能力进行市场竞争,这些在既定目标市场上实施相同战略的企业被称为战略群体。
3、微观环境
(1)竞争者分析:
分析竞争对手的战略目标、基本假设、现行战略、能力
*常见的理论假设:
1)利润最大化2)市场占有率和规模经济理论
(2)目标市场分析
*目标市场,是指企业决定要进入的细分市场,是企业所选择和确定的营销对象,即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。
*常见的市场细分要素:
地理要素、人口要素、心理要素、行为要素
*市场定位,即对企业的产品及企业的形象进行设计,树立企业及其产品的特定形象,从而使企业及其产品在目标顾客的心目中占有一个独特的、有价值的位置。
(3)企业自身条件分析:
SWOT分析方法:
优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)
6.价值链分析
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势,如果把企业作为一个整体来考虑,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
7.目标管理的基本思想
目标管理:
由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。
1.目标管理的基本思想
(1)企业的任务必须转化为目标,企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现
(2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
2.目标管理的性质
目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。
这样,组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。
目标具有如下的特征:
层次性、多样性、网络、可接受性、可考核性、伴随信息反馈、富有挑战性
8.滚动计划法P151
1.滚动计划法的基本思想
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
2.滚动计划法的优点
(1)最突出的优点是计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
(2)使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接,这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时,各期计划也能及时地进行调节,从而基本保持一致。
(3)大大加强了计划的弹性,这在环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力
第三篇组织
1.组织设计的任务
组织设计的任务:
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下几项工作:
(1)职能与职务的分析与设计
(2)部门设计
(3)层级设计
2.大型组织与小型组织在组织结构上的区别P174
(1)规范化程度
(2)集权化程度(3)复杂化程度(4)人员结构比率
3.组织部门化的基本形式P177
组织的部门化:
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。
(1)职能部门化
(2)产品或服务部门化
(3)地域部门化
(4)顾客部门化
(5)流程部门化
(6)矩阵型结构
(7)动态网络型结构
4.管理幅度P182
管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
5.比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性P196
外部招聘:
优势:
(1)具备难得的“外部竞争优势”
(2)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
(3)能够为组织输送新鲜血液
局限性:
(1)外聘者对组织缺乏深入了解
(2)组织对外聘者缺乏深入了解
(3)外聘对内部员工的积极性造成打击
内部提升:
优点:
(1)有利于调动员工的工作积极性
(2)有利于吸引外部人才
(3)有利于保证选聘工作的正确性
(4)有利于被聘者迅速开展工作
弊端:
(1)可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生
(2)可能会引起同事之间的矛盾
6.员工培训的目的P200
(1)补充知识
(2)发展能力(3)转变观念(4)交流信息
7.员工培训的方法P201
(1)工作转换
(2)设置助理职务
(3)临时职务与彼得原理
彼得原理:
个人能力与职位的不对称
某个人被提拔担任管理工作之后,任职初期由于缺乏经验,只能表现平平,甚至有点不自在。
但随着工作时间的延长,管理经验不断丰富,能力不断提升,从而业绩不断改善。
预防方法:
设置临时职务
8.什么是绩效评估P204
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
9.什么是组织变革P209
组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求。
组织变革的根本目的就是提高组织的效能。
10.组织变革的动因P209
外部环境因素
(1)整个宏观社会经济环境的变化
(2)科技进步的影响
(3)资源变化的影响
(4)竞争观念的改变
内部环境因素
(1)组织机构适时调整的要求
(2)保障信息畅通的要求
(3)克服组织低效率的要求
(4)快速决策的要求
(5)提高组织整体管理水平的要求
11.组织变革的过程P212
组织变革的过程包括解冻-变革-再冻结三个阶段:
1.解冻阶段:
改革前的心理准备阶段诊断组织现状,发现变革征兆
2.变革阶段:
变革过程中的行为转换阶段分析变革因素,指定改革方案
3.再冻结阶段:
变革后的行为强化阶段选择正确方案,实施变革计划
12.组织变的阻力及其管理P214
1、组织变革的阻力
(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱
(2)创新组织文化
(3)创新策略方法和手段
2、消除组织变革阻力的管理对策
(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱
(2)创新组织文化
(3)创新策略方法和手段
13.组织文化与组织文化的特征P220
组织文化的概念
广义的文化:
人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的文化:
社会的意识形态,以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
组织文化:
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的主要特征
1.超个体的独特性
2.相对稳定性
3.融合继承性
4.发展性
14.塑造企业文化
(1)确立正确的组织价值观
(2)强化员工的认同感
(3)提炼定格
(4)巩固落实
(5)在发展中不断丰富和完善
第四篇领导
1.领导行为理论中的管理方格论P244
布莱克和莫顿的管理方格理论
把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估,给出等级分值。
以此为基础,把分值标注在两个维度坐标界面上,并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级,从而生成81种不同的领导类型。
五种典型的领导风格:
1.贫乏型管理(1.1)
2.俱乐部型管理(1.9)
3.任务型管理(9.1)
4.团队型管理(9.9)
5.中间型管理(5.5)
2.菲德勒的权变模型P245
1.基本原理:
菲德勒权变模型指出:
有效的群体绩效取决于下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
领导者首先摸清自己及所辖的下属的领导风格,并争取使自已和下属委派到最适合各自风格的情境中去,以实现最佳领导效能,即让工作适合管理者。
2.诊断领导风格的独特指标—LPC
LPC(leastpreferredco-worker)最不愿与之共事的同事
3.领导情境的确定
(1)上、下级关系
(2)任务结构
(3)职位权力
4.领导风格与情境的匹配
3.赫赛—布兰查德的领导生命周期理论
情境领导理论又称为领导生命周期理论,把领导行为四分图理论与阿吉里斯的不成熟—成熟理论结合起来,创造了一个三维结构的有效领导模型。
情境领导理论的主要观点:
领导者的风格应适应其下属的成熟程度。
在被领导者淅趋成熟时,领导者的领导行为要做相应的调整,这样才能成为有效的领导。
4.伊万斯的路径—目标理论P247
1)所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵循的路径。
2)四种领导行为:
指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导
3)路径—目标理论预测:
(1)相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说,当任务不明或压力过大时,指导型领导风格能给下属带来更高的满意度。
(2)当下属执行结构化任务时,支持型领导风格能为员工带来更高的绩效和满意度。
(3)指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。
当员工有足够的能力和经验去完成任务时,如果采用指导性领导风格,则员工可能会把这种行为视为多余,下属足以胜任,不需要领导告知他们应该做什么。
(4)组织中的正式权力关系越明确、越层级化,领导者越应表现出支持性行为,降低指导性行为。
组织情境给下属提出了明确的期望,因此领导者的角色就是简单的支持。
(5)当工作群体里面存在直接冲突时,采用指导型领导风格会给员工带来更高的满意度。
在这种情境下,员工需要一个能负责的领导者。
(6)内控型的下属相信他们能控制自己的命运,他们愿意参与决策,因此参与型的领导风格能使他们获得更高的满意度。
(7)外控型的下属相信外在力量决定他们的命运,他们更希望领导者告诉他们做什么,所以,指导型的风格能让他们获得更高的满意度。
(8)当任务结构不清时,成就导向型领导将会提高下属的努力水平,从而达到高绩效的预期
5.马斯洛的需要层次理论P254
(一)马斯洛的需要层次理论
由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出,该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题?
需要层次论有两个基本出发点:
一是:
人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。
二是:
人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现。
根据马斯洛的观点,人的基本需要的满足具有以下几个特性
1.只有尚未满足的需要才具有激励的力量
2.人的需要具有层次性
3.人的需要具有阶级性
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