什么是团队合作.docx
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什么是团队合作
什么是团队合作
团队合作指的是一群有能力,有信念的人在特定的团队中,为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。
它可以调动团队成员的所有资源和才智,并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象,同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回[1]报。
如果团队合作是出于自觉自愿时,它必将会产生一股强大而且持久的力量。
团队合作的表现
成员密切合作,配合默契,共同决策和与他人协商;
决策之前听取相关意见,把手头的任务和别人的意见联系起来;
在变化的环境中担任各种角色;经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。
\团队合作与智囊团
团队合作的形态很像智囊团,但与智囊团却有重大区别。
在你的智囊团中,你将各个独立的人组织成小团体,你们都具有共同的强烈欲望和明确目标,并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。
团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似,但却有重大区别。
由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标,所以,你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。
同时,你也应该要求自己,不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望,给他们以适当的回报。
可见,团队合作与智囊团原则的不同之处在于:
前者针对的是一个组织的全体成员,出发点在于调动团队成员中各方的努力,但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐;而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员,并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素,出发点在于充分激发全体成员的智慧,并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。
团队合作的三重误区
误区一:
“冲突”会毁了整个团队?
俗话说屋漏偏逢连阴雨,身为某民营制药企业项目研发部经理的最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额:
先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关,只得中途搁浅;紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术,已经研制成功同类品种的新药,并通过了医药审批,即将生产上市。
两年前,王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来,为了充分体现对他的信任,老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平,并委派了一名海归硕士协助其项目的研发。
在立项之前,李翔曾经各自提出过一套方案,并且都坚持不肯让步:
李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺,这样不仅见效快且技术风险较小,但缺点是要支付一大笔技术转让费用;而王平则主张自力更生,自主研发具有独立知识产权的全套生产技术,这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定,如果双方都坚持坚持己见,那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论,最后做出集体决策。
以王平多年的国企管理经验,如果正副职在业务上产生分歧,当着下属的面各执一词激烈讨论,必然会不利于整个部门的团结,对领导的权威也是一大挑战。
实际上,他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事,于是他找到企业老板,使出全身解数甚至不惜以辞职相逼,最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门,从而避免了一场“激烈冲突”。
这是一个很奇怪的现象,团队的往往会对于冲突讳莫如深,他们会采取种种措施来避免团队中的冲突,而无论这种冲突是良性还是恶性的。
管理者们的担忧不外乎三个方面:
一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战,因为担心失去对团队的控制,对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者;另外,过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂,带来不和谐音符;还有,在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊,同时也会对成员的自信心造成很大的影响,不利于团队整体工作效率的保持和提升。
要成为一个高效、统一的团队,领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定,果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。
对于团队领导而言,最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导,并采取种种措施,努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。
将被掩盖的问题和不同意见摆到上,通过讨论和合理决策将其加以解决,否则的话,隐患迟早有一天会要爆发的!
误区二:
1+1一定大于等于2?
2004年6月,拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。
赛前,很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。
从球队的人员结构来看,、奥尼尔、、佩顿,湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”,每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的,再加上由传奇教练对其的整合,在许多人眼中,这是20年来NBA历史上最强大的一支球队,要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性,更何况对手是一支缺乏大牌的平民球队。
然而,最终的结果却出乎所有人的意料,湖人几乎没有做多少抵抗便以1:
4败下阵来。
湖人的失败有其理由:
OK组合相互争风吃醋,都觉得自己才是球队的领袖,在比赛中单打独斗,全然没有配合;而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的,根本就无法融入整个团队,也无法完全发挥其作用,缺乏的团队如同一盘散沙,其战斗力自然也就会大打折扣。
明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸,在这种情况下,1+1不仅不会大于或等于2,甚至还会小于2。
在的组建过程中,管理层往往竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工,期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。
然而,在实际的操作过程中,众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗,最终的效果还不如个人的单打独斗。
在通常情况下,团队工作的绩效往往大于个人的绩效,但也不是那么绝对,这取决于团队工作的性质:
如果团队的任务是要搬运一件重物,单凭其中一个成员的力量绝对搬不动,必须要两个以上的成员才能够搬动,这时团队的绩效要大于个人绩效,1+1的结果会大于或等于2;但如果换成是体操比赛中的团体项目,最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山,这时,团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩,1+1的结果反而会小于2。
误区三:
“个性”是团队的天敌?
对于多数管理专家而言,《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队:
其团队成员要么个性鲜明,优点或缺点过于突出,实在难以管理;要么缺乏主见,默默无闻,实在过于平庸。
但就是这么一群对一窍不通的“乌合之众”,“个性”突出的组合在一起,克服了常人难以想象的种种困难,最终却完成任务取回了真经!
真是让人大跌眼镜!
其实,换个角度来看,“个性”也许并不是那么可怕:
作为团队和协调者的唐僧,虽然处事缺乏果断和精明,但对于团队目标抱有坚定信念,以和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
队中明星员工是一个不稳定因素:
虽然能力高超,交际广阔,嫉恶如仇,但桀骜不逊,喜欢单打独斗。
最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情,同时有一颗不屈不挠的心,为达成取经的目标愿意付出任何代价。
也许很少有人会意识到,对于团队内部承上启下起着多么重要的作用,他的个性随和健谈,是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁,虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象,但他从不会因此心怀怨恨。
至于沙僧,每个团队都不能缺少这类员工,脏活累活全包,并且任劳任怨,还从不争功,是领导的忠实追随者,起着保持团队稳定的基石作用。
每个团队成员都会有个性,这是无法也无需改变的,而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点,根据其个性和特长合理安排工作岗位,使其达到互补的效果。
前执行总裁曾经提出过一个“运动团队”的概念,其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情,团队要区别对待每一个成员,通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。
高效的团队是由一群有能力的成员所组成的,他们具备实现理想目标所必须的技术和能力,而且有相互之间能够良好合作的个性品质,从而出色地完成任务。
但遗憾的是,多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性;相反的,他们会要求属下削弱自我意识,尽量与团队达成一致,在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性,同时也失去了创造力,许多天才和有创意的想法就这样被抹煞,而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在!
如果仔细研究那些成功的创业团队,我们会发现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格个性,他们各自发挥自己的才华,相互结合,从而有力地推动着创业进程。
团队合作的四大基础
一、建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队,第一个且最为重要的一个步骤,就是建立信任。
这不是任何种类的信任,而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。
他们还要乐于认可别人的长处,即使这些长处超过了自己。
在理论上,或在幼儿园里,这并不很困难。
但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时,让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险,是一个极其困难的挑战。
而唯一能够发动他们的办法,就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说,表现自己的脆弱是很难受的事情,因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。
在很多情况下这当然是一种高尚的行为,但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时,这些高尚行为就必须弱化。
其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点,以便让别人仿效。
我认识的一位CEO,由于没能在团队中建立信任,结果目睹着自己的企业衰落。
其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。
就像他曾经的一位直接下属后来对我说的:
“团队中没有人被允许在任何方面超过他,因为他是CEO。
”其后果:
团队成员彼此之间也不会敞开心扉,坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?
像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话,就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。
离开它,一个团队不能、或许也不应该,产生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍,就是对于冲突的畏惧。
这来自于两种不同的担忧:
一方面,很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突,因为他们担心丧失对团队的控制,以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。
他们更愿意缩短会议和讨论时间,果断做出自己看来早晚会被采纳的决定,留出更多时间来实施决策,以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况,CEO们都相信:
他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。
这很可笑,因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突,将需要解决的重大问题掩盖起来。
久而久之,这些未解决的问题会变得更加棘手,而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的,是学会识别虚假的和谐,引导和鼓励适当的、建设性的冲突。
这是一个杂乱的、费时的过程,但这是不能避免的。
否则,一个真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队,领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。
而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见,决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突,就不可能学会决策。
这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论,直率地说出自己的想法,领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。
不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队,往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。
实际上,在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是:
如果没有信任,行动和冲突都不可能存在。
如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己,他们就不可能彼此争论。
这又会造成其它问题,如:
不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作,因为他们很清楚需要做什么,他们会彼此提醒注意那些无助的行为和活动。
而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式,甚至更恶劣:
在背后说闲话。
这些行为不仅破坏团队的士气,而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
团队合作的6个原则
1.平等友善
与同事相处的第一步便是平等。
不管你是资深的老员工,还是新进的员工,都需要丢掉不平等的关系,无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。
同事之间相处具有相近性、长期性、固定性,彼此都有较全面深刻的了解。
要特别注意的是真诚相待,才可以赢得同事的信任。
信任是连结同事间友谊的纽带,真诚是同事间相处共事的基础。
即使你各方面都很优秀,即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作,也不要显得太张狂。
要知道还有以后,以后你并不一定能完成一切,还是平等友善地对待对方吧。
2.善于交流
同在一个公司、办公室里工作,你与同事之间会存在某些差异,知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时,会产生不同的想法。
交流是协调的开始,把自己的想法说出来,听对方的想法,你要经常说这样一句话:
“你看这事该怎么办,我想听听你的看法。
”
3.谦虚谨慎
哲学家罗西法古曾说过:
“如果你要得到仇人,就表现得比你的朋友优越;如果你要得到朋友,就要让你的朋友表现得比你优越。
”当我们让朋友表现得比他们还优越时,他们就会有一种被肯定的感觉;但是当我们表现得比他们还优越时,他们就会产生一种自卑感,甚至对我们产生敌视情绪。
因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。
所以,对自己要轻描淡写,要学会谦虚谨慎,只有这样,我们才会永远受到别人的欢迎。
为此,曾有过一番妙论:
“你有什么可以值得炫耀的吗?
你知道是什么原因使你成为白痴?
其实不是什么了不起的东西,只不过是你甲状腺中的碘而已,价值并不高,才五分钱。
如果别人割开你颈部的甲状腺,取出一点点的碘,你就变成一个白痴了。
在药房中五分钱就可以买到这些碘,这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西,有什么好谈的呢?
”
4.化解矛盾
一般而言,与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂,是很正常的事。
但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”,甚至成为敌对关系。
对别人的行动和成就表示真正的关心,是一种表达尊重与欣赏的方式,也是化敌为友的纽带。
5.接受批评
从批评中寻找积极成分。
如果同事对你的错误大加抨击,即使带有强烈的感情色彩,也不要与之争论不休,而是从积极方面来理解他的抨击。
这样,不但对你改正错误有帮助,也避免了语言敌对场面的出现。
6.创造能力
一加一大于二,但你应该让他大得更大。
培养自己的创造能力,不要安于现状,试着发掘自己的潜力。
一个有不凡表现的人,除了能保持与人合作以外,还需要所有人乐意与你合作。
总之,作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度,做到坦诚而不轻率,谨慎而不拘泥,活泼而不轻浮,豪爽而不粗俗,一定可以和其他同事融洽相处,提高自己团队作战的能力。
承担责任看似简单,但实施起来则很困难。
教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。
但是,如果有清晰的团队目标,有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
团队合作并非是难以理解的理念,但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时,它极其难以实现。
团队合作并非不值得经历这些艰辛,但其回报鲜见且又代价高昂。
如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件,还不如彻底远离这个理念。
不过,这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
团队合作能力从初级到高级的具体行为表现
团队合作能力等级
(1)
1、尊重其他团队成员,努力使自己融入团队之中;
2、将个人努力与实现团队目标结合起来,完成自己在团队中的任务,以实际工作支持团队的决定,成为可靠的团队成员;
3、为完成工作和团队成员进行非正式的讨论,在团队决策时提出自己的建议及理由,尊重、认同上级认为是重要的事情并执行其相关决策;
4、作为团队一员,随时告知其他成员有关团队活动、个人行动和重要的事件,共享有关的信息;
5、认识到团队成员的不同特点,并且把它作为可以接触、学习知识与获取信息的机会。
团队合作能力等级
(2)
1、根据工作需要组建小型团队,营造开放、包容和互相支持的气氛,加强集体向心力;
2、为团队成员示范所期望的行为,并采用各种方式来提高团队的士气和改进团队的工作效率。
确保团队任务的及时完成;
3、明确有碍于达成团队目标的因素,并试图排除这些障碍;
4、鼓励团队成员参加团队讨论与团队决定,倡导团队内部的沟通和合作,以推进团队目标设定与问题的解决;
5、指导其他成员的工作,对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度,用积极的口吻评价团队成员;
6、能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统在团队内部进行知识和信息的交流与共享。
团队合作能力等级(3)
1、根据组织的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任,在全体团队成员中促成理解、达成共识,并得以贯彻实施;
2、确保团队的需要得到满足,为团队争取所需要的各种资源,如人力、财力、物力、物力或有关信息等;
3、确保团队成员之间能力和知识的互补,在分配团队任务的时候,既照顾到员工的发展,又能实现团队的目标;
4、化解团队中的冲突,维护和加强团队的名誉;
5、通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。
团队合作能力等级(4)
1、具有个人魅力和领导气质,能够指出组织或团队的发展方向和目标,使团队成员充满工作激情,愿意为团队目标的实现竭尽全力;
2、对团队成员有全面的认识,有效地应用群体运作机制,从而引导一个群体实现团队目标;
3、有目的地创建互相依赖的团体合作精神,在团队间合理有效地调配资源,加强不同目标和背景的团队之间的配合,以促成组织整体业务目标的实现;
4、采取行动在组织中营造精诚合作与公平竞争的氛围;
5、通过各种手段,如设计团队标志等,塑造健康优秀的团队形象,使组织或团队能被外界或有关组织认同和推崇。
执行力的重要性
《把信送给加西亚》里的罗文在危险重重的情况下接受了总统的命令将一封非常重要的信送给当时在古巴起义的首领加西亚,他对事业的忠诚、敬业以及高度的责任感为人们所称颂,而这本书也成为中国许多企业推行执行力文化的经典教材。
而随着社会化分工的越来越细及技术、产品和服务的复杂程度、客户要求越来越高,团队的协同效应也要相应的适应目前形势的发展。
由此,需要每个团队成员都朝着同一目标,坚定必胜的信念,高效率的完成自己的工作,并且和其他成员保持良好的沟通与协调。
这样,整个团队才能达成目标。
在团队中,对团队每一个成员执行力的要求显然要比个人单独行事的执行力的要求更高。
尤其在我们目前的跨部门团队组织架构里,执行力的重要性是怎么强调都不过分的。
执行力在团队中的重要性主要体现在以下三点:
首先、执行力是团队合作的基础。
团队是一群不同专业、经验及背景的人,为了达到一个共同的临时性的目标而组合在一起的。
每个人都要承担起一定的责任,就象一个机床的各个齿轮,只有每个齿轮都运转起来,整个机床才能良性运转。
现代社会组织是靠流程来运作的,个体都是这个流程环节上不可或缺的一个节点,如果某个人没有按照事先定义的流程来做的话,整个流程执行的效果就会打折扣。
团队不是合唱团,不能出现一个东郭先生,否则整个团队就会出现不和谐的音符。
其次、执行力是团队能够打胜仗的保障。
“并非穿同样衬衫的人就能形成团队”,团队是一群“言必行、行必果”、出去就能打胜仗的人。
所以团队对每个成员的做成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。
在跨部门的PDT团队里,各个部门的职能代表就是要在业务上有很强的能力,在意愿上有很强的积极主动性,这样,才能在项目开发过程中的各个环节跑好自己的一程,并且顺利把接力棒交给下一个成员,从而向一个又一个的财季目标进行冲刺。
如果某个人在过程中拿着接力棒不紧不慢的走着,或者把接力棒弄掉了没有顺利交到下一个成员手中,甚至是拿着接力棒跑错了方向,都会延误时机,打胜仗就成了一句空话。
象我们公司每年的三大财季新品开发任务,就是一个一个的战役,没有PDT代表的强有力的执行力,是不可能胜利的。
另外、执行力也是跨部门团队得以良性运作、持续发展的推动力。
春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢?
原来,大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用,一群编成“人”字队形飞行的大雁,要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程,也就是说,编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。
这就是着名的“雁行理论”。
这个理论强调的是团队合作的力量,也更突出了每只雁的重要性,试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话,那么“人”字型的队形恐怕难以形成,也不会产生协同效应。
只有每只雁在自己的位置上认真飞行,尽职尽责,整个团队才能飞得更高、飞得更远。
在PDT团队里,如果某个代表事情到了他的手里会很快的完成并且把结果及时反馈给团队中的其他人,那么该代表流程下游的其他人也多少会受他的正面影响而去主动去处理下面的工作,形成了一个良性循环后整个团队就会树立起一种做事积极不拖沓的氛围,每个人都会在这个团队里感觉做事很“爽”,自然团队也会更加的团结、高效、持续发展。
团队中对执行力的要求是很高的,那么,如何去提高跨部门团队成员的执行力呢?
首先要在团队中树立起关于执行力的游戏规则。
游戏规则实际上就是我们在团队中提倡什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么,对每个人都是一样。
奖励正确的行为,惩罚错误的行为。
商鞅变法时为为了确保新法的实施,商鞅不仅要取信于君,还要取信于民。
于是他在南门竖起一根三丈高的木头承诺如果谁把它搬到北门去就可以得到奖赏。
开始人们都不信,后来他又加赏金,这时有人心动了抱着试试看的心态搬到了北门,结果商鞅立即按照承诺奖赏了他。
此事传遍了整个秦国,人们意识到以赏善罚恶为主要内容的商鞅变法要动真格的了。
这个历史典故说明了我们树立了游戏规则后就要按此行事,如果破坏了游戏规则就要受到惩罚,如果遵守的话就会平安无事。
要做到“有法可依、有法必依”。
就象我们对项目制定的考核办法,对PDT代表制定的每季度KPI考核表一样,这些游戏规则要严格执行,否则就不会起到应有的作用。
其次要有高度的责任感。
责任感来自于对事业的忠诚。
责任感是个人岗位及工作性质所赋予的,每个成员都是一个独一无二的角色,在企业这个大的机体上承担着自己的一份职责。
象我们的PDT成员,就是分别承担着市场、开发、采购、制造、检测、售后、财务等不同的职能,每个人都是缺一不可的。
“在其位,司其责”。
在俄国十月革命刚刚胜利后召开的一次重要会议上,一个新卫兵负责在入口出检查证件,但当列宁因为走路思考问题忘记把证件拿出来时,被这个卫兵拦住要求出示证件。
当旁边的干部批评这位卫兵说此人是列宁时,他说了一句:
“我没见过列宁。
没有通行证,谁也不能进”。
后来列宁不但没有生气反而还表扬了这个新卫兵“我们都需要这样认真负责的好战士”。
就象老师的本职工作是教好书,军人的本职工作是打好战一样,我们每一个PDT成员的本职工作就是要做好流程给我们规定的工作,好好跑好自己拿接力棒的这一程。
同时还要有强烈的达成目标的信念,通俗点讲就是很愿意去做好自己的工作。
着名神学家及作家圣奥古斯丁曾经说过:
“信念就是相信我们看不见的东西,有了这种信念我们就能看见我们相信的东西。
”其实在我们PDT的目标中,主要还是产品开发任务,还没有到那种很虚幻飘渺的程度,但是我
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