绩效考核治理指标+流程+考核.docx
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绩效考核治理指标+流程+考核
第十三章
绩效考核治理指标+流程+考核
第一步明确责任,设定指标
一、明确责任
绩效考核治理工作由人力资源部绩效主管牵头,责任涉及其他职位人员。
责任如图13-1所示责任体系。
图13-1绩效考核治理责任划分
二、考核指标
(一)绩效主管考核指标
1.定性指标
(1)绩效考核制度制定和实施情形。
(2)绩效考核制度修订、完善情形。
(3)员工考核数据搜集、整理、保管情形。
(4)考核工作开展质量。
(5)员工对考核的中意度。
2.定量指标
(1)考核抱怨率。
考核抱怨率=对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100%
(2)考核纷争率。
考核纷争率=因考核纷争损失的时刻÷本部门员工总工时×100%
(二)培训主管考核指标
1.定性指标
(1)考核配合情形
(2)考核人员技术培训的质量
(3)针对考核绩效展开“短板”培训的质量
2.定量指标
(1)考核抱怨率。
考核抱怨率=对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100%
(2)教育训练时刻率。
教育训练时刻率=教育训练时刻÷本部门平均员工总人数
(三)薪酬主管考核指标
1.定性指标
(1)考核配合情形。
(2)考核结果兑现质量。
2.定量指标
(1)考核抱怨率。
考核抱怨率=对考核投诉或表示不满的员工人数÷本部门员工总人数×100%
(2)考核纷争率。
考核纷争率=因考核纷争损失的时刻÷本部门员工总工时×100%
第二步明确管理与执行流程
一、总流程
绩效考核治理总流程如图13-2所示。
行为实施环节
公司决策层
绩效主管
各用人部门
管
理
行
为
图13-2绩效考核治理总流程
二、子流程
(一)绩效考核三时期流程
绩效考核三时期如图13-3所示。
图13-3绩效考核三时期
(二)月度绩效治理工作流程
月度绩效治理工作流程如图13-4所示。
行为实施环节
相关部门
分管总监
绩效主管
人力资源经理
总经理
管
理
行
为
图13-4月度绩效治理工作流程
(三)职位绩效考评流程
职位绩效考评流程如图13-5所示。
行为实施环节
各职能部门
人力资源部
总经理办公会议
总经理
管
理
行
为
图13-5职位绩效考评流程
三、流程讲解
(一)考核内容、原那么和阻碍因素
1.内容
绩效考核内容要紧包括:
(1)道德。
包括纪律性、责任感、踊跃性等。
(2)能力。
包括专业学识、业务技术、组织治理、开拓能力、进展潜力等。
(3)工作态度。
包括出勤、奉献精神、服从性等。
(4)工作业绩。
包括工作量和工作质量。
(5)个性适应。
具体指被考核者就任职位,是不是具有相应的人品、性格和能力。
在实际工作中,咱们是将考核指标、考核内容、评分标准设计成表格,如此操作起来更为方便,表13-1确实是某公司的绩效考核表。
表13-2~表13-6别离是针对不同系统人员的考核,表13-7用于治理者民主考评。
表13-1绩效考核
项目
考核标准
分值
得分
热情
25分
①高度的敬业精神和责任感
10分
②全身心地投入各项工作,并按时优质完成。
检查未完成1次扣1分,不服从工作安排1次扣2分
5分
③积极参加公司的各类培训、考试等活动。
缺席1次扣1分。
5分
④保持谦虚谨慎的工作作风和团队合作精神。
工作中推诿扯皮1次扣1分
5分
忠诚
25分
①对公司有强烈的认同感和归宿感
10分
②严格遵守各项规章制度。
警告、记过、记大过一次分别扣分、1分和2分
5分
③敢于对损害公司利益的不良现象提出批评,并及时汇报。
知情不报发现1次扣1分
5分
④积极主动地开展工作,提出合理化建议并被采纳。
无被采纳建议的此项不得分
5分
才华
30分
①具备很强的本岗位需要的工作、指挥、协调能力
10分
②具有丰富的专业知识和实际经验,在工作中起到良好的带头作用。
总是处理不当或消极工作,造成不良影响者1次扣1分
5分
③极强的开拓、创新精神,能独立组织完成具有挑战性的工作
5分
④良好的工作业绩和表现,有记功、记大功等记录,无此记录扣2分
10分
综合
20分
①作出重大突出贡献
10分
②公司管委会综合评价
10分
表13-2文职人员考核(治理层)
考核日期:
姓名
单位
职务
考核时间
考核
项目
考核说明
考
评
人
考评等级
得分
优
良
中
差
工作考评
(满分60分)
工作
知识
工作量
工作
品质
工作
态度
工作
能力
领导能力
(满分20分)
出勤情况
(满分15分)
其他
(满分5分)
奖惩
意见
考评人盖章
总分
表13-3文职人员考核(基层文职)
考核日期:
姓名
单位
岗位
考核期间
考核
项目
考核说明
考
评
人
考评等级
得分
优
良
中
差
工作考评
(满分72分)
工作知识
工作量
工作品质
工作态度
工作能力
团队合作能力
(满分10分)
出勤情况
(满分13分)
其他
(满分5分)
奖惩
意见
考评人盖章
总分
表13-4营销人员考核
考核日期:
姓名
单位
岗位
考核期间
考核
项目
考核说明
考
评
人
考评等级
得分
优
良
中
差
工作考评
(满分72分)
工作知识
销售量
工作品质
工作态度
工作能力
团队合作能力
(满分10分)
出勤情况
(满分13分)
其他
(满分5分)
奖惩
意见
考评人盖章
总分
表13-5制造人员考核表
年月日
项目
内容
分数
5分
4分
3分
2分
1分
工作能力50%
工作品质
很完美
完美
尚可
欠佳
很差
工作量
很多
多
尚可
较少
太少
工作效率
很高
高
尚可
差
很差
工作方法
很得要领
能简化
尚可
欠佳
很差
交货期
很准时
准时
尚可
偶尔不准时
很差
勤奋程度
很努力
努力
尚可
欠佳
很差
执行力
彻底执行
能执行
尚可
欠佳
很差
理解力
能举一反三
良好
尚可
欠佳
很差
学习能力
很好
好
尚可
欠佳
很差
判断力
精确
正确
尚可
欠佳
很差
品德
35%
学习精神
力求上进
自我勉励
尚可
欠佳
不思进取
工作态度
很积极
积极
尚可
差
散漫
责任感
很负责
负责
尚可
欠佳
不负责
服从性
贯彻服从
肯服从
尚可
欠佳
阳奉阴违
协作性
很好
好
尚可
差
太差
个人修养
很有修养
有修养
尚可
差
太差
集体荣誉感
强烈
较强
尚可
差
无
学识
15%
专业知识
很专业
专业
尚可
差
太差
一般知识
很丰富
丰富
尚可
差
太差
学识应用于
工作的程度
很适用
可应用
尚可
不足
太差
计分
各级主管评语
表13-6副总领导及以上人员考核
考查对象:
考核时刻:
项目
内容
考评记录
直接上级考评
董事会考评
员工考评
合计
综合评分
绩效
25%
目标达成率
工作品质
工作方法
工作量
工作效率
(续)
项目
内容
考评记录
直接上级考评
董事会考评
员工考评
合计
综合评分
能力
25%
执行力
企划能力
理解力
判断力
应变能力
品德25%
人际关系
个人修养
责任感
对公司的态度
受尊敬的程度
学识
25%
专业知识
一般知识
文字表达能力
发展潜力
学识应用于工作的程度
计分
考核参考数据
1.年初计划完成情况
2.奖惩记录
3.特别贡献
4.其他
表13-7无记名民主考评表(治理人员用)
考评期间:
考评时刻:
考评部门:
姓名
职务
任期
分类
评价内容
满分
1次
2次
调整
决定
领导能力
1
是否自己作出表率
5
2
遭遇困难时,是否能沉着果断地指导
3
是否公平且冷静地对待部属
4
部属是否充满朝气
5
是否受到部属坚定的信任
部属培育
6
是否明确部属的优、缺点
7
是否从旁给予帮助、建议,以发挥部属的优点
8
是否适才所用
5
9
是否能引发部属思考
10
是否仔细地聆听部属的意见
(续)
姓名
职务
任期
分类
评价内容
满分
1次
2次
调整
决定
士气
11
是否注意身体的健康
12
是否恰当使用金钱
5
13
是否热心进行部门内意见的沟通
14
是否积极投入到企业战略实施之中
15
是否在团队中充当精神领袖角色
5
目标完成
16
是否能依照公司的经营方针来拟定部门目标
17
是否尽最大的努力完成目标
18
是否能省钱、保质地完成目标
19
是否能严守时限,达成目标
责任感
20
是否能随机应变,达成目标
21
是否能站在全公司的立场发言、提议
22
是否能以长期的眼光制订企划
23
是否能从公司的立场制订企划
5
24
是否能与其他部门合理交流
自我启发
25
是否积极地与其他部门协调
26
是否积极培养自己的创造性
27
是否虚心地听取部属或晚辈的建议、意见
28
是否经常吸取新的知识、技术
29
是否不怠于未来的预测
30
为了改善,是否可以抛弃前例
5
评价分数合计
100
本人意见
2.原那么
绩效考核应当坚持以下原那么:
(1)全面性与完整性原那么。
(2)向被核者踊跃反馈信息的原那么。
(3)考核按期化和制度化原那么。
(4)相关性和有效性原那么。
(5)客观、公平与开放原那么。
(6)可行性原那么。
(7)有效性原那么。
(8)定性考核与定量考核相结合的原那么。
(9)模糊评判与精准评判相结合的原那么。
3.阻碍因素
阻碍业绩考评的因素是多方面的,如图13-6所示。
图13-6绩效考核阻碍因素
(二)绩效考核的方式
绩效考核的常见方式要紧有:
(1)序列比较法。
该方式是按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序,从而评出好坏的方式。
若是企业员工的数量比较多,那么需要分步进行:
第一步是把最好的员工列在名单开头,表现最差的员工列在名单末尾;然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开头的第二位,把表现最差的列在名单倒数第二位……如此依次进行,考核人员不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成。
(2)重要事件法。
考核人员事前搜集被考核者的重要事件,那个地址的重要事件指的是表现优秀的事件和不良事件,一般事件忽略,最后进行统计,从而评出好坏。
(3)行为评等法。
该方式第一是进行工作分析,搜集描述是不是胜任该工作职位的行为事实,把这些行为事实细分为多个方面,每一个方面都设立具体的标准,并对每一个方面的重要性进行量化,形成一张表述明晰、衡量公正、易于利用的表格,然后利用这张表格进行员工考核。
(4)综合标准评等法。
该方式综合了重要事件法和行为评等法的优势,它利用混合标准量表,对某项工作的绩效别离做出高、中、低三档,最后评出好坏。
(5)相对照较法。
该方式是对相同职务员工考核的方式,它是在某一绩效标准的基础上,把每一个员工都与其他相同职务员工相较较,以此判定谁更好,记录每一个员工和任何其他员工比较时被以为更好的次数,一次记1分,不然记0分,最后加计分数,按总分排序(见表13-8)。
(6)量表评等法。
该方式是应用最普遍的绩效考核法,评等量表通常包括几项有关的考核项目,如业务水平、责任心、决策能力、组织能力、和谐能力、应变能力和社交能力等方面,对每项设立评分标准,最后把各项得分相加,即得出每一个的绩效评分(见表13-9)。
(7)绩效目标考核法。
该方式是就每一项绩效目标达到程度实施考核,最后再加权平均得出考核分数,由分数高低评出好坏。
(8)指数考核法。
该方式是通过一系列指标来考核员工的方式,比如通过生产效率、出勤率等指标来考核。
(9)情景模拟法。
该方式是要求员工在考核人员眼前完成类似于实际工作中可能碰到的活动,从而判定其能力的一种考核方式。
(10)360°反馈评判法。
该方式是从所有可实现渠道收信考评信息,来评判被考核者的方式(见图13-7)。
上述方式,能够单独利用,也能够结合利用。
在选择具体的方式时,需要坚持以下原那么:
(1)要选择最能表现企业目标和考核目的的方式。
(2)该方式对员工的工作能起到正面引导和鼓励作用。
(3)该方式能比较客观地裁判员工工作。
(4)实施本钱可不能带来庞大负担。
(5)有效性强,易于操作。
表13-8相对照较法
工作数量比较
工作质量比较
对比
对象
被考评者姓名
对比
对象
被考评者姓名
张三
李四
王五
陈六
张三
李四
王五
陈六
赵七
1
0
0
1
赵七
0
1
1
1
郑八
0
1
0
1
郑八
1
0
0
1
周九
0
1
1
0
周九
0
1
1
0
孙十
1
0
1
0
孙十
0
1
1
1
……
1
1
1
1
……
1
1
0
1
……
0
1
0
0
……
0
0
1
1
合计
3
4
3
3
合计
2
4
4
5
表13-9量表评等法示意
参评内容
考评项目
说明
评分
基本能力
知识
是否充分考虑具备现任职务所要求的基础理论和实际业务知识
ABCDE
108642
业务能力
理解力
是否能充分理解上级的指示,干脆利落地完成本职工作任务,不需上级反复指示
ABCDE
108642
判断力
是否能充分理解上级的意图,正确把握现状,随机应变,恰当处理
ABCDE
108642
表达力
是否具备现任职务所要求的表达能力,能否较流畅地进行一般的联络、说明工作
ABCDE
108642
交涉力
在和他人进行交涉时,是否具备使双方诚服接受或达成协议的能力
ABCDE
108642
工作态度
纪律性
是否严格遵守工作纪律和规章,是否严格遵守工作汇报制度,按时进行工作报告
ABCDE
108642
协作性
在工作中,是否充分考虑别人的处境,是否主动协助上级、同事做好工作
ABCDE
108642
积极性、
责任感
对分配的任务是否主动承担,态度积极,尽量多做工作,主动进行改进,向困难挑战
ABCDE
108642
工作实绩
是否按质、按量、按时完成当期工作任务
ABCDE
108642
等级评定标准
评分与等级换算
合计
一等:
非常优秀,处于理想状态
二等:
合格,满足要求
三等:
不合格,不能满足要求
一等:
85分以上
二等:
60~84分
三等:
60分以下
评语
考评人签字:
图13-7360度反馈评判示意
(三)绩效考核制度
在实践工作中,咱们通常要制定考核制度,将前文所表达的考核内容、原那么、方式、流程都包括在制度中,使考核制度化。
考核制度通常应当包括以下内容:
(1)考核目的。
(2)考核制度适用范围。
(3)考核类别。
(4)考核内容及其结构。
(5)考核者及其权限。
(6)被考核者。
(7)考核方式、方式。
(8)考核层次。
(9)考核期限及距离时刻。
(10)考核者训练。
(11)考核结果反馈。
(12)考核结果应用。
第三步对执行结果进行考核
绩效管理考核由人力资源经理组织考核,实行百分制,定性指标占40%,定量指标占60%(如果只有一种类型的指标,则该类型指标占100%分值)。
考核结果由人力资源部处理。
一、绩效主管的考核
(一)绩效主管考核分值表(见表13-10)
表13-10绩效主管考核分值
考查对象:
绩效主管考核时刻:
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
(1)绩效考核制度制定和实施情况
10
(2)绩效考核制度修订、完善情况
5
(3)员工考核数据收集、整理、保管情况
5
(4)考核工作开展质量
10
(5)员工对考核的满意度
10
定量指标
(1)考核抱怨率
30
(2)考核纷争率
30
合计
100
(二)绩效主管考核评分方式
1.定性指标
(1)“绩效考核制度制定和实施情形”:
优秀10分,良好6分,一样2分,差0分。
(2)“绩效考核制度修订、完善情形”:
优秀5分,良好3分,一样1分,差0分。
(3)“员工考核数据搜集、整理、保管情形”:
优秀5分,良好3分,一样1分,差0分。
(4)“考核工作开展质量”:
优秀10分,良好6分,一样2分,差0分。
(5)“员工对考核的中意度”:
优秀10分,良好6分,一样2分,差0分。
2.定量指标
(1)“考核抱怨率”:
以历史最低水平为基数,达到历史最低水平给25分;每低于历史最低水平1%那么在25分基础上加1分,30分为上限;每高于历史最低水平1%那么扣1分,扣完为止。
(2)“考核纷争率”:
以历史最低水平为基数,达到历史最低水平给25分;每低于历史最低水平1%那么在25分基础上加1分,30分为上限;每高于历史最低水平1%那么扣1分,扣完为止。
二、培训主管的考核
(一)培训主管考核分值表(见表13-11)
表13-11培训主管考核分值
考查对象:
培训主管考核时刻:
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
(1)考核配合情况
5
(2)考核人员技能培训质量
15
(3)针对考绩效展开“短板”培训的质量
20
定量指标
(1)考核抱怨率
30
(2)教育训练时间率
30
合计
100
(二)培训主管考核评分方式
1.定性指标
(1)“考核配合情形”:
优秀5分,良好3分,一样1分,差0分。
(2)“考核人员技术培训质量”:
优秀15分,良好10分,一样5分,差0分。
(3)“针对考绩效展开‘短板’培训的质量”:
优秀20分,良好15分,一样8分,差0分。
2.定量指标
(1)“考核抱怨率”:
以历史最低水平为基数,达到历史最低水平给25分;每低于历史最低水平1%那么在25分基础上加1分,30分为上限;每高于历史最低水平1%那么扣1分,扣完为止。
(2)“教育训练时刻率”:
以历史最低水平为基数,达到历史最低水平给25分;每低于历史最低水平1%那么在25分基础上加1分,30分为上限;每高于历史最低水平1%那么扣1分,扣完为止。
三、薪酬主管的考核
(一)薪酬主管考核分值表(见表13-12)
表13-12薪酬主管考核分值
考查对象:
薪酬主管考核时刻:
指标类别
指标
分值
实际得分
备注
定性指标
(1)考核配合情况
20
(2)考核结果兑现质量
20
定量指标
(1)考核抱怨率
30
(2)考核纷争率
30
合计
100
(二)薪酬主管考核评分方式
1.定性指标
(1)“考核配合情形”:
优秀20分,良好15分,一样8分,差0分。
(2)“考核结果兑现质量”:
优秀20分,良好15分,一样8分,差0分。
2.定量指标
(1)“考核抱怨率”:
以历史最低水平为基数,达到历史最低水平给25分;每低于历史最低水平1%那么在25分基础上加1分,30分为上限;每高于历史最低水平1%那么扣1分,扣完为止。
(2)“考核纷争率”:
以历史最低水平为基数,达到历史最低水平给25分;每低于历史最低水平1%那么在25分基础上加1分,30分为上限;每高于历史最低水平1%那么扣1分,扣完为止。
本章附录绩效考核方案
1.干部绩效考核治理方法
第一章总那么
第一条指导思想。
以公司制造价值为核心,使业绩透明化和治理系统化,把经营业
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- 绩效考核 治理 指标 流程 考核
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