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企业制度文化建设

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企业制度文化建设

企业文化建设的三种境界：

内化于心：

春风化雨，润物无声；{固化于制：

水到渠成，水滴石穿；{外化于行：

如鱼得水，荷蟹相生。

企业文化建设的精髓和关键在于“化”，制度必须融化到员工的思想和行动中。

企业文化建设三步骤：

一、先点——设计理念系统，找准企业核心价值观二、再线——确定制度文化与行为文化，架构框架三、后面——以活动、仪式等文化载体建设和企业形象的整合传播，突出情感和直观。

一、企业制度文化概述

企业制度文化含义

企业文化的制度层又叫企业的制度文化。

在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。

同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。

制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。

正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。

企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

案例1：

澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代

繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。

而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这

样的一个故事。

   承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费

用。

一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。

于是，船主们为了牟取暴利

，想尽各种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人

的死亡率最高时达到94%。

   后来英国政府想出了一个办法：

他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数收

费。

于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝

，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。

哲理：

人之初性本善还是性本恶？

众说纷纭。

但是，说人都有私心，恐怕大多数人都会同意。

既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私

、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。

美国人的自私在世界

闻名，但美国却是世界上最大的经济实体。

为什么？

靠的就是完善的制度和相应的法律。

案例2

有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。

这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，非常气派。

交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。

大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。

前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：

“这些人也真是的。

走起路来，这么大的玻璃居然看不见。

眼睛到哪里去了？

”

其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志图即可。

然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？

这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。

此时，人作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。

如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。

比如，有一盆花放在路边某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：

不是这两个人走路不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。

一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。

按照“修路”原则，正确的反应是：

是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？

如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？

如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过复杂，预防措施不严密等。

如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；

如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。

如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则；如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。

如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。

邓小平同志有一句名言：

好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。

制度就是路。

如何做到对事不对人？

启示：

一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被“路障”绊倒；更重要的，立即把“路”修好，让它不容易绊倒别人。

只要一发现有问题，立即“修路”。

这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。

管理进步最快的方法之一就是：

每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。

“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：

修路，而不是管理人。

3、分粥的规则

有七个人组成的小团体，每个人都是平等的，但每个人都是自利的。

他们想通过制度创新来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具的状况下分食一锅粥。

规则一：

指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士。

此规则的缺陷总是主持分粥的人碗里的粥最多最好，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败。

规则二：

指定一名分粥人士和监督人士，起初比较公平，但到后来分粥人士与监督人士从权力制约走向权力合作，于是分粥和监督人士的粥最多，导致制度失败。

规则三：

谁也信不过，大家轮流主持分粥，每人一天。

虽然看起来比较公平，但是每人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难挨。

大家认为这一制度造成了浪费。

规则四：

大家民主选举一个信得过的人主持分粥。

这位品德尚属上乘的人起初还能公平分粥，但不久后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。

大家一致认为不能放任其腐化和风气的破坏，还得寻找新制度。

规则五：

民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督和制约机制。

公平基本做到了，由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥都凉了。

此制度效率太低。

规则六：

对于分粥，每人均有一票否决权。

这有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。

规则七：

每个人轮流值日分粥，但分粥的人要最后一个领粥。

在这一制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。

因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗的粥不同，他确定无疑是享用那份最少的。

二、企业文化与企业制度的关系辨析：

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。

实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。

1、管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。

但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度制度与制度文化不是同一概念。

当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。

比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

2、制度与文化是互动的。

当则是最好的载体之一。

人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。

当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。

3、制度与文化的表现形态不同。

前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。

前者是以绩效和严格为导向的硬性文化；后者是以亲情和对话为导向的软性文化；

但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

4、制度与文化的演进方式不同。

文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。

从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。

企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

5、制度与文化永远是并存的。

制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。

制度永远不可能代替文化的作用。

也不能认为文化管理可以替代制度管理。

由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

三、企业制度文化的内容

企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。

企业组织结构，是企业文化的载体。

包括正式组织结构和非正式组织。

企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

上述三者，构成企业的制度文化。

1、企业领导体制

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。

企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。

不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。

在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。

所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。

卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。

2、企业组织机构

企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。

如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。

因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。

不同的企业文化，有着不同的组织机构。

影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。

组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。

在中国文化传统中，一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。

大到国家，小到个人，都有相应的管理网络和管理艺术。

所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。

修身和安人是相互沟通的。

3、企业管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。

企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。

它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。

因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。

优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

丰田公司的“个性对口鉴定制度”

石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：

“事业在于人。

人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去，任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。

”

丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培养人才，这种教育培训分三类：

即通过工作来提高业务能力的教育培训、业余教育培训、发挥员工个人上进心的教育培训。

丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。

其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。

所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在丰田汽车公司，不仅由顶头上司给下属做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。

例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导控制能力、组织协调能力、解决问题能力等20项内容的测试和鉴定。

在丰田汽车工业公司内部，这叫作“人缘投票”。

另外，员工自己申报制度的内容是，在每个年初让每位员工定出一年的工作指标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。

此外，还有“个人和个人相互接触”制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导式培训，使其尽快熟悉适应工作环境，“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中挑选，并需经过“技能训练课程”的教育培训，待考核合格之后，才能被任命。

受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

丰田公司对工长、组长、班长施行“协助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一种“商谈”训练。

例如一个班长一到车间就管理实际业务。

他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。

这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了教系统的专业技术知识，积累了生产管理、人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。

4、如何保持制度制定与文化理念的一致性

1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。

企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。

企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。

通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。

企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。

企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：

（1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。

（2）依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。

（3）以企业文化理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。

通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。

（4）通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。

（5）通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。

沃尔玛，实施“1369”新人培训计划。

对员工培训“不惜血本”。

　　沃尔玛在内部运营等方面非常“吝啬”，对员工培训方面却“不惜血本”。

沃尔玛一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到临近的培训店接受3到6个月的实习培训。

新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位，而是要在3到6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。

实习培训期间最为重要的培训就是“1—30—60—90计划”，即在新员工入职的第1天、30天、60天、90天分别会有四次侧重点不同的入职培训。

沃尔玛认为，员工入职的第1、30、60、90天都是非常关健的时期，培训一定要配合员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。

例如，新员工入职培训的第1天，要接受企业文化的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，以培养员工的荣誉感和自豪感，另外还要知道如何和其他部门的员工进行沟通，并要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营等等。

　　在培训方法上，沃尔玛主要采用体验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。

在培训课上，培训师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为，进行辅导，这种既有趣又有效的方法获得了不俗的成绩。

如到商场现场实习就是最好的体验式培训方法。

2、保持制度制定与文化理念一致性的方法。

（1）让员工了解他们在制度制定中的角色要求。

员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。

企业帮助员工实现成功的方法，首先是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。

企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：

正规的工作说明。

正规的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。

制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。

管理者、监督者通过与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。

如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。

企业在实施文化变革时，很显然对企业工作人员的要求也会随之改变。

管理者必须以不同于往常的方式进行管理，还必须对新的行为进行奖励和评估。

企业员工同样必须以不同于往常的行为行事，不同的企业文化类型会要求有不同的角色要求。

联想集团，入模子培训，培养具有联想血型的人。

柳传志：

百年事业早树人

入模子培训是指联想的入职培训，就是要把社会人变成联想人。

联想所有的新员工必须参加为期一周的封闭式的入模子培训，且考评合格后，方可有资格转正。

早期全体职员都必须到联想总部参加培训，后来各分部的新员工人数达到30人开班的条件时，方可在本地就近开班，但讲师必须都是总部派来的或经总部资格认证的。

联想的入职培训不仅包括联想的发展史、企业文化和制度流程，还包括通用职业技能和管理技能的培训；不仅学习本岗位的专业技能，还学习全公司各业务板块的有关知识；不仅学习上下游企业的有关知识，还学习著名成功企业尤其是同行业领先型企业的有关知识。

以保证新员工对联想知之深、爱之切、行之坚。

联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。

联想的培训就是培养出具有联想血型的人。

联想需要三种血型的人：

能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。

柳传志：

百年事业早树人。

在联想的生存问题基本解决后，我就开始注意培养接班人问题。

我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。

第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。

目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

（2）制度的方向定位。

作为企业文化变革的一部分，基于新文化理念的制度将企业所有成员引向新的文化，因此，员工们应该了解企业为了创建一个有利的企业文化环境已经做了哪些工作，正在从事什么工作，了解企业期望他们能做出的贡献，在新的制度面前应该保持怎样的态度等等。

不管企业运用的是哪一种手段，目前的在职员工和将来加入的员工都必须经过这一过程的教育。

制度方向定位的表现形式有：

及时发布企业文化变革过程中产生的文件、企业制度变革实施阶段产生或加以改变的文件或政策等。

对制度变迁过程中有关员工的角色变化提出新的要求。

支持新文化的观点和理论说明。

对企业迄今已经实施的制度变革加以充分说明，让员工明白制度的变化是系统性的。

“说出事情的真相”——鼓励员工就制度问题与企业的高层管理者进行直接接触。

对于员工来说，能对“了解情况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们接受对文化进行的变革。

（3）持续性的信息交流和发布。

企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报，通报的内容可以包括：

这一变革主要是为了提高职责能力，还是为了利用团队化所产生的协作或实现对重要而稀缺的技能的有效使用？

实施的新政策或工作程序，对原有政策和工作程序的改进，并从深度上加以说明。

（4）对文化理念带动的制度变迁的控制。

企业文化带动制度变革过程中肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，是用以产生新观念和改善文化变革进程的工具。

这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题，同时要求提出的问题一定要得到解决和落实。

五、企业制度建设中员工行为规范设计应遵循的基本原则。

企业在设计员工行为规范时，应遵循以下基本原则：

1、合乎法理性原则。

这一原则指出，员工行为规范的每一条款都必须符合国家法律、社会公德，即其存在要合法合理。

研究一些企业的员工行为规范，常常可以看到个别条款或要求显得非常牵强，很难想象员工们是怎么会用这样的条款来约束自己的。

坚持合乎法理性原则，就是要对规范的内容进行认真审核，尽量避免那些看起来很重要但不合法理的要求。

2、一致性原则。

一致性是指：

（1）员工行为规范必须与企业理念要素保持高度一致并充分反映企业理念，成为企业理念的有机载体；

（2）行为规范要与企业已有的各项规章制度充分保持一致，对员工行为的具体要求不得与企业制度相抵触；

（3）行为规范自身的各项要求应该和谐一致，不可出现自相矛盾之处。

坚持一致性原则，是员工行为规范存在价值的根本体现，在这一原则指导下制定的规范性要求容易被员工认同和自觉遵守，有利于形成企业文化的合力。

3、针对性原则。

这是指员工行为规范的各项内容及其要求的程度，必须从企业实际、特别是员工的行为实际出发，以便能够对良好的行为习惯产生激励和正强化作用，对不良的行为习惯产生约束作用和进行负强化，使得实施员工行为规范的结果能够达到企业预期的强化或改造员工行为习惯的目的。

没有针对性、“放之四海而皆准”的员工行为规范，即使能够对员工的行为产生一定的约束，也必然是十分空泛无力的。

4、普遍性原则。

上至总经理，下至一线普通工人，无一例外都是企业的员工。

因此，员工行为规范的适用对象不但包括普通员工，而且包括企业各级管理人员，当然也包括企业最高领导，其适用范围应该具有最大的普遍性。

设计员工行为规范时，坚持这一原则主要体现在两个方面：

（1）规范中最好不要有只针对少数员工的条款；

（2）规范要求人人遵守，其内容必须是企业领导和各级管理人员也应该做到的，如果管理人员由于工作需要或客观原因很难做到的条款，尽