浅析某市民营企业人力资源管理问题及对策.docx
- 文档编号:6033817
- 上传时间:2023-01-03
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:28.08KB
浅析某市民营企业人力资源管理问题及对策.docx
《浅析某市民营企业人力资源管理问题及对策.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅析某市民营企业人力资源管理问题及对策.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
浅析某市民营企业人力资源管理问题及对策
内容摘要
随着中国市场经济的不断深化,企业竞争日趋激烈,人力资源作为最具活力、最具发展前景、最具收益的战略资源,成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。
人力资源是企业最重要的竞争资源。
本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析,认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段,人力资源管理机构定位低,对培训投入严重不足,且缺乏有效的激励机制。
导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够,加上受传统中国人情关系的影响,人力资源管理的目标不清,各种管理手段效果不佳。
且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源,销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。
要解决这一问题,不仅要提高认识,而且要不断完善人力资源管理体系,在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。
关键词:
民营企业人力资源管理问题分析
一、**市民营企业人力资源管理现状及存在问题……………………………1
(一)A公司创业及发展历史……………………………………………………1
(二)A公司人力资源管理现状…………………………………………………2
二、**市民营企业人力资源管理存在问题原因分析…………………………2
(一)民营企业管理者自身素质和观念问题……………………………………2
(二)缺乏人力资源的战略规划…………………………………………………3
(三)机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者…………………………3
(四)企业薪酬激励约束制度不到位……………………………………………4
(五)民营企业的人员流失严重并缺乏控制……………………………………4
(六)家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性……………………………4
(七)对职位没有进行详细的工作分析…………………………………………5
三、**市民营企业走出人力资源管理困境的对策……………………………6
(一)制定人力资源规划,形成有效的人才梯队………………………………6
(二)内部招聘与外部招聘结合的招聘方式……………………………………7
(三)实施现代人力资源管理方案………………………………………………7
(四)民营企业管理资源不足,可实施人事外包……………………………..9
(五)建立富有凝聚力的企业文化…………………………………………….10
结论………………………………………………………………………………11
参考文献……………………………………………………………………………12
浅析**市民营企业人力资源管理问题及对策
一、**市民营企业人力资源管理现状及存在问题
(一)A公司创业及发展历史
A公司于2001年正式成立,是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业,现有员工60多人,前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。
2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段,这里是余杭区的交通要道,并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区,这个地理位置交通便利,也有利于广告宣传。
公司有两大股东各占50%股份,由其中一个股东担任法人代表,并管理公司日常事务。
2001——2003年是创业最艰难的时期,公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架,以及其他一些简单的机械,自己的业务很少,2003年的年产值只有200万。
而且公司管理混乱,没有明确的规章制度,为了节约成本,公司大小事务都是总经理一人承担。
但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产,在2003年添置了一天630吨的油压机,这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。
2004——2005年是公司的发展期,公司开始拥有自己的业务,业务量也逐步递增,2004年年产值450万,2005年年产值980万。
但是公司只注重了业务量的扩展,在公司管理上面只是根据总经理自己的想法,想到什么做什么,没有一个规范的管理体制,管理上仍旧是一片混乱。
在此期间公司招聘了不少业务员,但都没有一个制度去约束业务员的行为,纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。
2006年是公司的转折点,公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份,即公司的总经理手上拥有100%的公司股份,但公司负债率也直线上升,股权转让之后,公司负债450万,负债率将近30%。
股权转让的这段时间中,公司各级人员都无心工作,公司业务量,产量都直线下降,2006年的年产值为900万,比2005年下降8%。
公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候,大多数的业务员辞职,车间生产人员也陆续有一批辞职,公司陷入严重人员紧缺状态。
2007年是公司再创业的一年,经过2006年最后几个月的整顿,公司各部门人员都积极投入到自己的工作中,不管是销售部门,还是生产车间,工作效率比以前高了很多。
但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后,各层管理者都是总经理的亲属,大家都是像是在给自己工作,公司进入完全的家族化管理模式。
这种模式下,创业初期是对公司发展有利,但在2007年年底的时候,这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。
但总体来说整个2007年的发展是比较好的,实现了产值超过1000万,达到1380万,比2006年增长53%。
是公司成立以来产值增长最快的一年。
(二)A公司人力资源管理现状
经过几年来的打拼及股权重组等,企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平,并具备了一定的原始积累,正面临着如何做大、做强和持续经营。
但随着知识经济的到来,A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。
1.人力资源管理职能挂在总经理办公室
A公司现有员工60多人,企业管理者和所有者融为一体,没有专门的人力资源部门,各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则,由总经理批示后各自执行。
其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘则由生产厂长负责。
工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排,总经理负责审核。
2.人力资源制度分散在各岗位制度中
A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中,例如生产部门的员工考勤、工资分配,工作规则等制度都能在其岗位职责中体现,销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
3.有较为明确的薪酬奖励体系
A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度,对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式,工人则为计件工资加年终奖,其他行政人员则为固定工资。
公司福利待遇为一视同仁,只要工作满3个月,公司为其购买养老保险,并且每年两次的福利物资发放。
二、**市民营企业人力资源管理存在问题原因分析
(一)民营企业管理者自身素质和观念问题
除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外,大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。
根据私营经济网的统计资料,有70%左右的民营企业主看不懂财务报表,90%以上的民营企业主不懂英语和计算机。
在A公司的管理人员队伍中,最高学历是中专,这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢!
也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题,但他们并不知道这是属于哪一类的问题,只知道怎么解决。
例如公司在2006年年底总结的时候发现,公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围,并且有很多应收款帐龄比较长,由业务员自己追回具有很大的难度,公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位,通过增加这个职位,同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才,这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。
其实这样的职位规划还有很多,但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少,却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题。
(二)缺乏人力资源的战略规划
民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。
大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑,没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用,不合适然后又让他走。
很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段,该配置什么样的人才。
于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需要,不能满足企业长远发展的需要的现象。
所以老板总觉得公司可用之才没有,平庸人却很多。
A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一,每次只有在缺少人手时才会想到引进人才,而不是有一系列的用人规划,把每一个阶段需要的人才都提前安排好。
按A公司的五年发展规划,公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列,在这样前提之下,我们公司各部门人力资源的配备,均要达到行业前列。
实际上,A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣,这些人学历不高,学习力不强,根本无法和竞争对手相比,从某种程度上说很难胜任现在的岗位,更不用说将来了。
老板觉得再这样下去公司的战略很难实现,就想引进新的人才,但很少引进的高端人才,大多是一些平庸的人。
这里的原因是,高端的人才薪酬要求较高,公司一时难以满足,而平庸的人要求较低,容易满足,所以老板常说人才难求。
(三)机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者
目前,大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构,已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。
机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
就A公司而言,其没有设立专门的人力资源管理部,更不用说人力资源管理人员了,其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘则由生产厂长负责了。
工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排,总经理只负责审核。
(四)企业薪酬激励约束制度不到位
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制。
许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,单一的激励手段不能提高员工的工作激情,员工使用效益没有达到满意化。
但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才,制定出一系列薪资福利制度。
但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施,这些薪酬制度往往流于形式,起不到应有的激励作用。
A公司在企业采用物质激励时,没有根据科学的考核评估机制,在分配时只是凭主管的个人判断,以至于分配不合理,缺乏依据,则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。
(五)民营企业的人员流失严重并缺乏控制
民营企业中存在着严重人才流失现象,员工流失率高达25%。
且流失的人才大部分是企业的中坚力量,具备一定的管理经验和专业技术特长。
在民营企业中,没有现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应,而忽视人的才能的发挥。
在民营企业中,企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现,工作压力大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。
在A公司中,这几年下来,进进出出的人不计其数,还有很多因为个人关系出去后又进来,这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。
特别是销售部门的人员流动,销售员离职之后一般会去同行业的公司就业,那就意味着公司将失去一批业务单位,并且有泄漏公司机密的隐患。
(六)家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性
据中国社会科学院2004年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%。
根据最新的一次全国民营企业普查资料.民营企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作,9.8%负责购销。
已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。
且民营企业,出于成本考虑,很少通过专业的职业中介机构招募新人,大部分是由创业者本人挑选而招进的,或通过他人的介绍。
一般来说,经营者与其雇员之间有良好的私人关系,对雇员也比较了解,但是,有时由于经营者个人的原因,比如其性格、经历、成见等原因,造成用人不当,给企业造成损失。
另外,有时出于情面上的考虑,很难做出开除职工的决定。
在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲,这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。
在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任,使公司各方面都能够有序发展。
但现在公司已经发展一定规模,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。
在激烈的市场竞争中,企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。
该企业在用人时首先考虑到亲人,限制了高级人才的进入,减小了企业的用人范围;而该企业内部未必有合适的人才,由此造成人力资源质量递减。
在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题,除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。
这些企业在创立之初经历了比较好的发展,但随着行业整体的发展,需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候,却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展,以致于很多企业面临困境。
(七)对职位没有进行详细的工作分析
对职位没有进行详细的工作分析,在招聘录用时标准模糊;或者因为提供的薪水较少,在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下,又不得不挑选没有经验的人才充实。
有实力的公司在人力资源配置上,多表现高低配置,即高能力的人配置到低位置上,而实力不足的民营企业在人力资源配置上,多表现低低配置,即低能力的人配置到低位置上。
结果出现了这样一种状况:
有能力的职工的才能得不到发挥,影响其积极性;而经营者却忙于应付日常的琐事,无暇进行有效的管理。
A公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析,一般就把什么人往什么部门塞就完事了,员工的工作都由自己和组长安排,或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作方式。
对于行政上的录用就更简单了,在录用时进行一个简单的面谈后,今后的工作全部由自己安排。
三、**市民营企业走出人力资源管理困境的对策
(一)制定人力资源规划,形成有效的人才梯队
1.制定人力资源规划
首先民营企业的人力资源管理要有规划,但规划期不能过长,要有弹性,有逐步修正的余地,这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。
其次,在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置,以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期,降低费用,提高效率,增强应变能力。
最后,企业主要管理者对人力资源规划是否重视,企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门,是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
A公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现,一从生产车间开始,每个生产小组制定各自的生产计划,由生产厂长汇总、调度。
二从业务员着手,根据公司的年度计划,制定各自的营销计划,由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。
再将生产车间的生产能力和营销计划相结合,制定出生产车间的人力资源规划。
2.形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的,毫无疑问,每一层次都要有一部分优秀的人员。
整个人员结构犹如一个金字塔,层次越高,人员越少。
而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用,还充当着一个向上一层次补充人才的作用。
如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年,从一加盟雅士利,就已经在着手营销人才梯队的培养建设,“如果哪一天,我离开了雅士利,雅士利依然能够照常运作,那才是我,一个营销负责人的成功。
”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。
五年中,吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。
每年他都会亲自从高校中挑选人才,进到企业先做理论培训,然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。
对于一个有潜质的员工,首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。
其次,对于省级经理的培养,吴迪年总是早做人才储备,从现有的组织中,举行储备经理的培训,以备不时之需。
第三,以主体培养为主,但也要不断吸纳新的人才进入,新人的加入在给老员工带来压力的同时,也在推动着老员工的不断成长。
我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案,重视人才梯队的培养,以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔。
(二)内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘,从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。
民营企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘,外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才。
外部选聘的方式和来源也很多,主要有:
①通过人才市场选聘:
中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的、如前所述的各种条件,努力招聘适用人才;②加强与科研部门、高校联系合作,从中发现和挖掘人才。
③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
研究表明,企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。
具体的是偏向于内部还是外部,取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。
对于招募组织的中高层管理人员而言,内部与外部招聘都是行之有效的方法。
在实践过程中并不存在标准答案。
一般来说,对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员,可能更多地需要从组织内部获得提升,而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时,可以从外部引进合适的人员。
(三)实施现代人力资源管理方案
1.人力资源规范化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置,人力、物力、财力的投人来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位(POSITION)职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面(简称“3P模式”)。
充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免民营企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。
3P模式的内涵及操作步骤为:
(1)根据企业的生产经营特点,职务分析,明确所有员工各自的岗位职责。
开展职务分析,应收集以下信息:
①工作内容是什么;②责任者是谁;③工作岗位及其工作环境条件等;④工作时间规定;⑤怎样及操作工具是什么;⑥为什么要这样做;⑦对操作人员岗位职责与任职资格,如生理、心理、技能要求是什么;⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
(2)根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。
考核工具一般以表格的形式体现;其考核结果以数字的量化形式表达;考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式;考核方法主要有360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等等;绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。
考核结果及时反馈给员工个人,同时,面谈是十分必要的。
(3)使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资福利,乃至奖金发放方案和工具。
此方案的设计涉及三部分:
①考虑保障员工个人的基本生活,这是员工所得的固定工资,同时也体现了国家的有关政策;②根据各自的岗位职责及员工的相关情况,使用面谈或宣传的方法,为相关的岗位设定可变的工资待遇;③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩,根据这三者的业绩情况,设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。
其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。
在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为:
①根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;②根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数;③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额,并按时发放。
从实验中发现,3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念,抓住了现代人力资源管理的核心技术,适合民营企业的特点,降低管理成本,易于操作。
2.对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制,即事先制定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据,如果完成了该业绩基数,则可以获得相应的年薪,其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛,但在实际应用中仍存在一些问题,其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。
利用联合基数法确定年度业绩基数,就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度业绩基数,通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计,使得高管人员只有在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。
该方法的具体操作是:
先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X,在这个基数的基础上乘以一个系数W(W
超过年度考核业绩基数的利润,按一个事先确定的提成比例P(P≤1)作为高管人员的奖励。
在年终考核时,将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较,如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数,则要按差额的一定比例Q(Q
具体计算公式为:
R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q
其中:
P为超额奖励系数;Q为少报受罚系数;W为高管人员自报数的系数;R为高管人员实际获得的净奖金;X为高管人员上报的业绩基数,X≥0;Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0。
除了高管人员自报业绩基数X外,企业还需要确定超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值,值得注意的是,联合基数法要求以上3个参数之间必须满足:
P>Q>W×P>0,即:
超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。
例如,某企业总经理自报可完成利润X:
300万元,而实际完成利润Y=500万元,其中W:
90%,P=80%,Q=75%。
经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元。
而当他如实上报500万元利润时,可获得的净绩效奖金为40万,因此,基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来,这样既符合他们本人的利益,又符合企业的利益,而这正是激励理论中激励相容原则的要求。
(四)民营企业管理资源不足,可实施人事外包
人事外包,是人力资源管理的一种新形式,近年来,在世界范围内日益兴起。
所谓外包是指这样一种做法,即企业通过与外部的业务承包商签订合同,让他们为企业提供某种产品或者服务,而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。
民营企业面临的主要问题是资源不足,包括管理资源。
不少中小民营企业由于规模的限制,没有设置人力资源管理职能部门,人事工作由办公室兼管,有的企业虽然设有人力资源部,但没有人力资源管理的专业人员,部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动,如发放工资、负责考勤、填报表格等。
由于管理资源的不足,民营企业往往没有系统的人事制度,不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会,更没有战略性的人力资源规划,在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员,关键人员流动率高,员工满意度差。
人事外包的出现,使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅析 某市 民营企业 人力资源 管理 问题 对策