农行内控管理汇报材料.docx
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农行内控管理汇报材料
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农行内控管理汇报材料
篇一:
加强农业银行内控制度建设浅析
提
一、内控缺失的成因
(一)法人治理结构不健全,内部组织架构尚不合理
(四)信息渠道不畅二、完善和强化农业银行内控的必要性
(一)完善农业银行内控管理是保障金融安全的基础
(二)完善农业银行内控管理是防范当前金融风险的根本措施
三、完善和强化农业银行内控管理的途径
(一)建立一套完善的内部控制制度
(二)保证内部控制制度得以严格执行
1
(正文多倍行距1.2)
本文分析了农业银行当前在内控制度建设中主要存在法人治理内部组织架构不合理,同时对内控制度重要性的认识存在偏差,对出现不少的风险控制盲点,同时部分内控制度的建通过分析阐明了完善农业银行内控制度建设的必要性,探
:
商业银行;内控机制;法人治理结构(不少于3个)
近年来,我国大部分国有商业银行已初步建立了一套具有较强科学性和严密性的内控制度,基本上形成了相互制约、相互监督的内控机制,但是作为四大国有商业银行之一的农业在目前转轨过程中,竞争日益激烈,由于采取农业银行内控制度建设已经得到了很大的加强,但是,公司治理结构不合理,再者,
对内控制度重要性的认识存在偏差。
错误地认为建立内控制度就是建章立制,有了规章制度,就等于建立了内控制度,忽视了内控制度是一种业务运作过程中环环相扣的动态监督机制;也没有意识到管理者和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责,仅仅把内部控制当作上级对下级的管理手段;还有的把内部控制与业务发展对立起来,片面追求业务扩张,忽视了风险控制。
(三)对管理者缺乏有效的监督制约。
任何严密的规章下都隐含着这样一个前提:
管理岗位上的人员是可靠的、尽责的。
但实践证明,由于存在信息不对称,内部组织结构及分工不合理,管理者也有的不可靠,也就是说,权力必须有一定的监督和制约,否则,再好的规章制度也会因为管理者的疏忽大意而无法发挥作用。
农业银行对业务经办人员的内控制度比2
较健全,而对于各级管理者,特别是基层机构负责人,则有不少控制盲点
,近年来发生的一些金融案件表明,对部分基层机构负责人制约不严、监督失控是案发的主要原因。
(四)信息渠道不畅。
由于农业银行分支机构管理层次多,信息的收集、传送、分析的手段落后,加之信息存在失真现象,致使全面、准确、快速传输信息的目标无法实现。
从纵向上看,一些政策及相关实施程序没有较好地贯彻到每一位员工,员工对自己在内控程序中所起的作用并不清楚;从横向上看,信息的交流没有畅通的渠道,许多信息无法共享。
信息不能及时准确地提供,不仅不能发挥其在内控中的重要作用,势必会影响或误导下一步的控制对策。
(五)部分内控制度的建立相对滞后。
近几年来,农业银行金融业务发展较快,新情况、新问题不断涌现,出现盲点,造成一定的风险隐患。
际金融自由化和全球化浪潮的冲击,如何健全金融安全保障体系,中国家急需研究的课题。
约束四个层次。
约束能力又取决于及时、融安全的重要基础。
(二)出表现在三个方面:
一是信用风险。
上至中央领导,成效不够明显呢?
有市场判断不准、有效的要么的成份多,(三)势必要被激烈的市场竞争所淘汰。
者认为应该主要从以下两个大方面出发。
(一)建立一套完善的内部控制制度
1.农业银行内部应该设一套以明确责任,相互制约,分工协作为原则的严密有效的组织机制。
要以加入世贸组织为契机,对现有内控制度进行认真清理,由法规部门组织有关部门和专家进行充分研究,待讨论通过后,统一在全行发布,使预防性控制落实在各业务制度之中。
同时,要规范“立法程序”,明确“立法”权限,对内控制度的评价、修改和制定都要在程序上予以明确,以增强“立法”的严肃性与统一性。
首先应严格岗位分工,因事设岗,因岗定人,每位员工按各自工作的性质、权限承担相应的工作责任。
其次在自我检查监督,自我控制保护的基础上各职能部门之间,上下级之间,岗位之间设一套相互制约、相互监督的牵制机制,每项业务必须有两个岗位参与记录、核算和管理,各岗位的员工要对自己
4
参考文献:
[1]张含.
[2]徐放鸣.完善国有商业银行公司治理结构的思考[J].金融研究,20XX,(10).
[3]陈学彬.当代金融危机的形成、扩散与防范机制研究[m].上海财经大学出版社,20XX.
[4]郭唐.完善内控体系建设
加强财会监管工[J]作.安徽农村金融,20XX,(3).5
篇二:
农业银行年度运营管理工作总结
农业银行年度运营管理工作总结
我行运营管理工作在市分行党委的正确领导和省分行业务主管部门的精心指导下,认真贯彻落实年初工作会议精神,围绕三大集中,加快实施集中授权、集中作业、集中配送、集中对账工作,积极组建运营管理组织体系,实施业务流程再造,夯实运营管理基础,不断强化运营业务操作风险管控,进一步优化网点作业流程,规范操作,把内控管理各项制度真正落到实处,运营管理水平得到进一步的提升,会计内控管理能力得到进一步加强,为我行稳健经营、持续发展保驾护航,确保无案件事故发生。
现将全年工作开展情况总结如下:
一、工作目标完成情况
(一)后台中心建设取得突破性进展。
截至年末,建成了市分行集中作业中心、远程集中授权中心。
在全行初步搭建了前后台分离、后台集中的作业模式,减少了客户等待时间,降低网点柜员的营运作业压力,标志着我行柜面业务流程再造工作取得了实质性进展,临柜业务处理正式迈入一个新的时代,我行的现代化运营体系建设工作进入了高速发展阶段。
(二)现金中心集约化服务效果显著。
完成了市分行现金中心功能分区改造,并顺利通过省分行验收,现金中心的功能得到进一步完善,对遂宁城区的离行式ATm机实现了集中加钞,现金调拨系统运行规范,现金集中清分、现金与重空凭证集中配送运作规范有效,柜面人员减负作用显著,切实提高了对网点作业的支持保障与服务能力。
(三)运营业务基础管理持续夯实。
一是建立健全运营业务规章制度,坚持质量控制、风险管理和考核评价多策并举,制定和完善了《监管员履职管理考核办法》、《运营主管履职考核办法》、《柜员星级管理办法》、《集中对账管理考核办法》、《运营业务考评实施细则》等制度。
二是推行运营作业季度分析例会制度,各级行召开运营风险分析例会20次,16名监管人员深入到46个营业机构进行坐班体验。
三是组织各种培训16期,共2316人(次)参加培训。
(四)运营操作风险管理水平持续提升。
市县行共对220个次机构实施了尽职监管检查,尽职检查频率达到100%;组织开展财政账户、支付结算、定期存款、对账管理、印押证管理等专项检查。
实现了全年无运营操作案件和重大差错事故的目标。
二、主要工作措施
(一)大力推进三大集中建设,后台集中成效逐步显现。
20XX年,我行为响应上级行对运营工作大集中的有关政策,认真贯彻执行省分行的战略部署,投入大量的人力、财力和物力,为积极推进运营体系各项集中任务的快速落实做了大量的尝试和富有成效的工作。
1、现金中心按
照标准化、规范化、程序化的模式进行建设,凸显我行现金管理先进化。
20XX年,我行运营管理部门通过不断完善制度、规范管理,加强培训、提高风险防范意识等措施,确保了集中配送现金的安全运营。
截止11月末,累计为全辖支行业务库、营业机构配送现金达到
63.31亿元,不仅方便了网点,提高了效率,也有力地提升了竞争力和风险控制能力。
根据总行现金配送调拨业务流程,我行结合实际,修订了《现金集中配送调缴业务操作流程》和《现金调缴业务差错考核办法》,以完善的制度和规范的操作为保障,确保现金配送安全运行,并取得显著成效。
为使操作人员熟练掌握现金调缴业务操作流程、合规操作,我行对辖内运营主管及现金管理人员进行了业务操作培训,并通过他们实现对前台人员的再培训,使前台人员在熟练掌握现金调缴业务流程及操作要求的同时,牢固树立合规创造价值,违规就是风险的意识,保证现金配送安全。
在现金运营过程中,为了最大限度地降低风险,保证现金配送万无一失,运营管理部门对营业网点的日现金收付量、尾箱数量进行全面细致调查,实行主出纳制,推行卡封袋,有效压缩尾箱,从而使每个营业网点的现金尾箱由原来的4、5个压缩到现在的2、3个。
现金的集中清分和集中配在运营工作规范化管理、现金安全、柜面人员减负等方面发挥作用比较明显,深受基层网点和柜员的欢迎。
2、全面推进银企对账集中,对账工作日趋规范化,风险防控更加有力化。
在20XX年2月,我行全面实行了对账外包,通过对账集中管理和对账外包,全行对账直接参与人员减少6人,实现了对账工作与营业机构的物理剥离,有效缓解了基层网点对账人员不足、岗位制约不到位和对账质量不高的问题。
一是领导重视,加强管理,考核落实。
今年以来,我行把做好对账工作、提高银企集中对账率作为强化内控、提高运营精细化管理的一项重要内容来抓,在年初出台的《运营主管
考核办法》中,把对帐管理纳入到运营主管的业务管理考核项目内,要求重点账户对账单收回率达到100%、普通账户对账单收回率从96%逐步提高到100%,并对银企对账工作实行按月考核、按月排名,从而激发了辖属网点运营主管做好对账工作的积极性。
二是落实职责,内外配合,分工明确。
我行各网点把对账工作分解到有关人员,密切配合外包单位,采用上门核对、电话联系、手把手教会企业网银对账人员对账等方式,督促开户单位及时对账。
同时,从基础、源头抓起,要求客户提供正确的对账地址、联系方式,以降低退信率。
对于第三方(邮政
部门)投递准确率不高、经常遭遇退信的,相关网点逐户分析原因,及时调整对账方式;对于长期不动户、零余额户、久不使用的纳税户等影响对帐进度的帐户,各网点积极予以清理,对提高银企对账率起到了很大作用。
三是提早部署,准备充分,序时推进。
从次月初账单产生起,我行就对全行的账单进行认真疏理,要求各网点及时落实提前完成对账任务,以防客户出现异常情况,留取足够的对账时间。
同时,要求辖属网点序时完成对账进度,对月度、季度重点账户先落实核对,并在次月20日前完成对账;对账方式为上门、网银的,要求网点在次月25日前完成对账;对账方式为第三方的,根据市分行下发的清单,要求网点逐户分析原因,补制账单及早完成对账。
此外,我行还定期下发未对账清单进行督办,从而确保了全行在对账考核期内全面完成对账任务。
3、集中作业成功上线,对减轻网点负担、加强风险控制、提高客户
服务水平效果明显化。
20XX年6月,我行集中作业中心上线1个网点,正式对外营业,营业首日共办理各项业务89笔,标志着我行经过前期准备,成功实现了集中作业中心的上线运行,成为全省农行系统第2家实现集中作业中心成功上线的市地分行。
一是我行领导高度重视内控管理暨运营体系建设,多次召开专题行长办公会议,研究运营体系建设。
成立了遂宁市分行集中作业平台领导小组,制定了《集中作业平台推广实施方案》,明确各部门职责,确保全行上下统一思想,步调一致,共同完成项目上线的准备工作。
同时,制定了《集中作业平台上线投产工作任务安排表》,明确了推广时间、工作计划、工作重点和注意事项。
切实要求将每一个时段的每一项工作,每一个指令都落实到位,明确到人,确保全行上线准备工作万无一失。
二是为解决作业中心办公场地问题,我行本着早准备,早行动的态度,及早落实了后台办公场地,组织装修队伍进行装修改造、规划,同时,落实办公设备,保证系统硬件设备符合要求,在最短时间内确保项目启动所需pc机、终端、打印机、扫描仪、电话、服务器等资源在第一时间内到位。
在网络调试阶段,我行克服困难、加班加点布设线路,保障作业中心网络、供电等正常运行,有力地保证了系统上线后的集中作业影像数据传输需求。
三是我行采取走出去与请进来的模式,于今年3月9日派遣5名业务骨干到凉山参加省行举办的集中作业平台师资培训班,对集中作业平台的公共应用、账户、支票、汇兑等模块业务进行了系统的学习。
在对营业机构业务培训期间,为保证业务培训质量,
篇三:
加强农业银行内控制度建设浅析
提
一、内控缺失的成因
(一)法人治理结构不健全,内部组织架构尚不合理
(四)信息渠道不畅二、完善和强化农业银行内控的必要性
(一)完善农业银行内控管理是保障金融安全的基础
(二)完善农业银行内控管理是防范当前金融风险的根本措施
三、完善和强化农业银行内控管理的途径
(一)建立一套完善的内部控制制度
(二)保证内部控制制度得以严格执行
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(正文多倍行距1。
2)
本文分析了农业银行当前在内控制度建设中主要存在法人治理内部组织架构不合理,同时对内控制度重要性的认识存在偏差,对出现不少的风险控制盲点,同时部分内控制度的建通过分析阐明了完善农业银行内控制度建设的必要性,探
商业银行;内控机制;法人治理结构(不少于3个)
近年来,我国大部分国有商业银行已初步建立了一套具有较强科学性和严密性的内控制度,基本上形成了相互制约、相互监督的内控机制,但是作为四大国有商业银行之一的农业在目前转轨过程中,竞争日益激烈,由于采取农业银行内控制度建设已经得到了很大的加强,但是,公司治理结构不合理,再者,
对内控制度重要性的认识存在偏差。
错误地认为建立内控制度就是建章立制,有了规章制度,就等于建立了内控制度,忽视了内控制度是一种业务运作过程中环环相扣的动态监督机制;也没有意识到管理者和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责,仅仅把内部控制当作上级对下级的管理手段;还有的把内部控制与业务发展对立起来,片面追求业务扩张,忽视了风险控制。
(三)对管理者缺乏有效的监督制约。
任何严密的规章下都隐含着这样一个前提:
管理岗位上的人员是可靠的、尽责的。
但实践证明,由于存在信息不对称,内部组织结构及分工不合理,管理者也有的不可靠,也就是说,权力必须有一定的监督和制约,否则,再好的规章制度也会因为管理者的疏忽大意而无法发挥作用。
农业银行对业务经办人员的内控制度比2
较健全,而对于各级管理者,特别是基层机构负责人,则有不少控制盲点,近年来发生的一些金融案件表明,对部分基层机构负责人制约不严、监督失控是案发的主要原因。
(四)信息渠道不畅。
由于农业银行分支机构管理层次多,信息的收集、传送、分析的手段落后,加之信息存在失真现象,致使全面、准确、快速传输信息的目标无法实现。
从纵向上看,一些政策及相关实施程序没有较好地贯彻到每一位员工,员工对自己在内控程序中所起的作用并不清楚;从横向上看,信息的交流没有畅通的渠道,许多信息无法共享。
信息不能及时准确地提供,不仅不能发挥其在内控中的重要作用,势必会影响或误导下一步的控制对策。
(五)部分内控制度的建立相对滞后。
近几年来,农业银行金融业务发展较快,新情况、新问题不断涌现,出现盲点,造成一定的风险隐患。
际金融自由化和全球化浪潮的冲击,如何健全金融安全保障体系,中国家急需研究的课题。
约束四个层次。
约束能力又取决于及时、融安全的重要基础。
(二)出表现在三个方面:
一是信用风险。
上至中央领导,成效不够明显呢?
有市场判断不准、有效的要么的成份多,(三)势必要被激烈的市场竞争所淘汰。
者认为应该主要从以下两个大方面出发。
(一)建立一套完善的内部控制制度
1.农业银行内部应该设一套以明确责任,相互制约,分工协作为原则的严密有效的组织机制。
要以加入世贸组织为契机,对现有内控制度进行认真清理,由法规部门组织有关部门和专家进行充分研究,待讨论通过后,统一在全行发布,使预防性控制落实在各业务制度之中。
同时,要规范“立法程序”,明确“立法”权限,对内控制度的评价、修改和制定都要在程序上予以明确,以增强“立法”的严肃性与统一性。
首先应严格岗位分工,因事设岗,因岗定人,每位员工按各自工作的性质、权限承担相应的工作责任。
其次在自我检查监督,自我控制保护的基础上各职能部门之间,上下级之间,岗位之间设一套相互制约、相互监督的牵制机制,每项业务必须有两个岗位参与记录、核算和管理,各岗位的员工要对自己
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参考文献:
[1]张含.
[2]徐放鸣.完善国有商业银行公司治理结构的思考[J].金融研究,20XX,(10).
[3]陈学彬.当代金融危机的形成、扩散与防范机制研究[m].上海财经大学出版社,20XX.
[4]郭唐.完善内控体系建设
加强财会监管工[J]作.安徽农村金融,20XX,(3).5
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