海尔客户管理管理.docx
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海尔客户管理管理.docx
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海尔客户管理管理
海
尔
客
户
关
系
管
理
专业班级:
电子商务·0802班
小组成员:
胡超(0802110210)
吉定艳(0802110208)
李开芳(0802110206)
王晓红(0802110207)
栗丰慧(0802110209)
陶馨(0802110211)
目录
一、概述-3-
1、海尔集团的简介-3-
2、客户关系管理的概述-3-
(1)含义-3-
(2)功能与作用-4-
二、海尔CRM管理系统-5-
1、海尔CRM理念-5-
2、海尔CRM系统的整体框架-5-
3、海尔实施CRM的目的——端对端,与客户的零距离-7-
4、海尔CRM的基础——前台一张网,后台一条链-7-
5、海尔CRM的手段-8-
6、海尔客户关系管理发展三阶段:
-8-
(1)名牌战略阶段:
1984年到1991年-8-
(2)产品多元化阶段:
1991年-1998年-9-
(3)国际化阶段:
1998年至今-9-
三、海尔CRM评价:
-10-
1、目前的评价体系-10-
①主要评价标准:
-10-
②辅助评价因素:
-10-
2、具体客户评价及客户分类方法-11-
①初步评价与分类-11-
②客户价值再评价-11-
四、海尔CRM带给我们的启示-11-
一、概述
1、海尔集团的简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
截至2009年,海尔集团在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。
2009年,海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元),品牌价值812亿元,自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任,援建了129所希望小学,制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
2、客户关系管理的概述
(1)含义
CRM是一个通过选择和管理客户为企业实现长期效益的商务策略,它要求企业在有一个以客户为中心的理念和文化的基础上来有效的实施产品研发、市场营销、销售和服务等流程
客户关系管理(CRM)包含三个方面的层次。
首先,作为一种管理理念,其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源来管理,通过完善客户服务和深入客户分析来满足客户需求,保证实现客户的最终价值。
其次,客户关系管理旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它存在于市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。
再者,客户关系管理也是一种基于特定管理软件与先进的管理方法。
(2)功能与作用
A、整合客户信息:
打破部门信息封锁的壁垒,通过现代信息技术和CRM系统整合各部门分散管理的客户信息;为企业合作伙伴提供信息支持,保证生产、供应、销售、服务的良性运行。
B、稳定客户关系:
根据客户行为变化等信息在第一时间把握环境状况和客户变化情况,使企业处于主动地位,稳定客关系
C、协调企业资源:
进行“一对一”个性化服务,提高客户满意度。
通过实现前端的供应商伙伴关系管理和后端的客户服务,使企业与上游供应商和下游客户之间形成良性互动。
D、提高企业竞争力:
合理化物流的实现和客户与企业互动关系的良好运行,有效整合资源,规避市场风险,提高企业竞争
E、提供协同互动的平台:
客户可以不受地域和时间限制,随时访问企业,通过呼叫中心自动进入CRM信息库,获取相关信融受得到服务指导。
二、海尔CRM管理系统
1、海尔CRM理念
(1)一个中心:
以定单信息流为中心,可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;
(2)两类用户:
外部客户用户和内部业务人员用户;
(3)三种服务:
面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务;面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务;面向企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
2、海尔CRM系统的整体框架
海尔CRM系统的整体框架主要由以下三大模块组成:
基础性信息系统、应用性信息系统和商流信息门户集成。
基础性信息系统主要由产品编码系统、条形码管理系统和客户编码系统构成。
系统从最基础也是最根本的编码系统入手,形成系统之间信息的通用语言,保证如财务系统、EI冲系统、物流配送系统与分销系统等之间的对接,以避免系统中出现信息孤岛,影响系统间信息的流通和共享。
应用性的CRM系统主要包括订单平台、计划管理、日清管理和SBU考核。
订单平台用于获取客户订单并进行订单审核和订单生成;计划管理以信息技术取代了手工,使录入、审核等过程更具效率;日清管理也叫报表管理,商流推进部的管理平台具有数据实时性强、查询速度快和信息量大的优点,同时还可以关联钻取、灵活管理和积极适应业务的变动;由于人工考核存在的数据失真和虚假等问题,SBU考核通过系统自动实现数据提取、绩效考核,解决人与指标数据考核挂钩的问题。
作为第三大模块,信息门户集成的目标是成为前台一张网(面向客户和员工用户)、后台一条链(系统链)的大信息系统。
员工只要登录海尔CRM网站,就可以根据自己的身份和权限查询到自己所需要的信息和数据。
通过“业务在线”系统,客户可以直接进入海尔工贸的订单系统下达订单,而员工用户也可以查询到联网客户的进销存信息。
3、海尔实施CRM的目的——端对端,与客户的零距离
海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
传统的企业和商场是两个金字塔,企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟,导致市场信息不能完全正确的传递,用户的需求也得不到最大的满足。
因此,海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务,并不断改善客户关系,提高客户满意度,提高适应动态市场的能力,形成决胜新经济的竞争优势,实现端对端的零距离销售。
4、海尔CRM的基础——前台一张网,后台一条链
海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的,形成了“前台一张网,后台一条链”的闭环系统,前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间。
形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
5、海尔CRM的手段
企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。
前台的CRM是拆除企业与客户之间的“墙”,以CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离;
后台的ERP系统拆除企业内部各部门的“墙”,可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应速度。
从而达到快速获取客户定单、满足用户需求,缩短销售周期,销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题,帮助客户及时解决,从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
6、海尔客户关系管理发展三阶段:
(1)名牌战略阶段:
1984年到1991年
海尔主要“抓产品质量抓服务”,除此之外,对国内的客户严格挑选,主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场,但是产品比较单一。
1984年,在国内冰箱还处于买方市场的时候,海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。
此后商场的数目不断扩大,海尔在每个商场专门派一个人回访客户,了解销售动态、顾客反应等信息,并将客户资料放在铁制档案盒里。
(2)产品多元化阶段:
1991年-1998年
为了将海尔的不同产品集中展示给顾客,海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。
海尔在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。
1997年,海尔第一个电话中心在青岛建立,客户的安装、维修可通过电话预约上门服务,2000年省市范围扩大到了34个。
(3)国际化阶段:
1998年至今
海尔开始整合内部资源,试图开放网络平台,为客户创造新的价值。
2000年春节后,海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。
客户可以通过CRM获得网上财务查询、对账等在线服务,咨询、投诉,以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。
海尔内部的员工来,可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。
通过CRM技术实现了与客户的"零距离接触",海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。
三、海尔CRM评价:
1、目前的评价体系
海尔集团目前按照80/20原则对绝大多数的产品系列的客户进行了客户价值评价和客户分类工作。
对于极个别产品产量小、对公司总效益影响不大的产品系列,没有实行客户分类,实行无差别的客户管理。
对于实行了客户价值识别、客户分类的产品系列,其客户价值分析及客户分类现状如下:
①主要评价标准:
海尔的主要标准是客户对海尔产品的购买额。
在每年年末,营销部门对这些产品客户在过去一年内的总购买额进行统计,并根据客户购买额的多少,对客户进行A、B、C分类。
②辅助评价因素:
除了客户购买额这个具体的量化分析标准,海尔还根据一些其它的特殊考虑,对客户价值进行再分析:
客户的资信程度对于经营状况良好、货款回笼及时、在平时的交往中能够履行承诺的客户,海尔通常会认为这些客户的价值高于购买额所体现的价值,会适当提高客户的关系级别。
2、具体客户评价及客户分类方法
①初步评价与分类
到每年年末,海尔营销管理部门按照产品大类,把所有客户在一年中的总购买额进行统计汇总,按购买额从大到小进行排序。
然后,基于“80/20”原则具体客户评价及客户分类方法的理念,对客户做出初步的A、B、C分类:
A类客户——占某大类产品总销售额65~80%的主要客户。
B类客户——购买了占总销售额其余10~25%的主要客户。
C类客户——A、B类客户以外的客户,即购买额为5~10%的小客户。
②客户价值再评价
在对购买额的大小进行了客户价值的初次分类后,海尔根据非量化的因素,对客户进行如下再次细分:
根据客户的资信程度、客户和海尔交往的历史,对基于购买额细分的A、B、C类客户的类别进行微调。
资信程度好、交往时问长的客户,他们的分类类别适当调高;对于资信程度不高、交往时间不长、购买额不稳定的客户,其客户分类类别适当调低。
四、海尔CRM带给我们的启示
1、借鉴海尔成功的管理方法:
建立“海尔客户服务系统”,实现客户服务管理现代化,提高客户满意度,提高物流系统的现代化和信息化水平。
2、加强企业内部各部门之间的交流:
建立企业内部的信息共享的方式,协同工作,信息共享,随时随地的掌握客户动态,使客户需求透明化,加强了客户关系管理。
3、加强与客户之间的交流:
企业针对不同客户的不同需求,进行“一对一”个性化服务。
树立企业形象,体现物流系统的“黍性化”趋势。
4、维持老客户,并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用,扩大客户群。
5、响应客户需求。
企业要向海尔学习,对客户的投诉、建议、报修等,24小时要予以答复,并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。
6、选择信誉良好、现代化程度高的经销商:
良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。
企业与经销商建立电子数据交换(EDI)技术,对客户信息可及时相应、双向互动,提高客户服务水平。
7、注重创新与速度:
海尔不断创新来满足用户的需求,开发人员从过去的开发产品上升到了开发市场上。
另外,做得比较成功的就是速度,谁能最快地满足,谁能最快地提供,谁就是胜者。
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- 海尔 客户 管理