招聘与录用资料.docx
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招聘与录用资料.docx
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招聘与录用资料
第一章
1、招聘前提:
人力资源规划、工作分析
2、招聘的含义:
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。
——“适者适岗”
3、招聘工作的任务:
是要寻找具备最适合的技能,而且具有劳动愿望,能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。
4、招聘程序:
1、这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、甄选、试用、招聘评估等一系列环节,招聘活动可以概括为四个内容“招募--选择--录用--评估”
2、具体步骤
步骤1识别工作空缺步骤2确定如何弥补空缺步骤3辨认目标整体步骤4通知目标整体步骤5人员的选择与评价步骤6试用与录用步骤7招聘评估
5、美国、日本人力资源模式特点
美国模式
(1)能力是招聘的前提。
实行能力主义竞争机制。
(2)工作分析是招聘的重要准备。
砌砖墙模式,重视和规范工作分析,明确各种尺度去衡量应聘者,招来在短时间内就可以用。
(3)双向选择是招聘的重要特征。
能岗匹配
日本模式
(1)招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整。
砌石墙模式,通过岗位轮换制让员工找到最合适的岗位
(2)终身雇用制是招聘双方的行为准则。
(3)文化因素在内部招聘中起决定作用。
过劳死
第二章
1、影响招聘的外部因素:
(1)国家政策法规
国家的有关法律、法规和政策,是约束企业招聘和录用行为的重要因素,从客观上界定了企业对招聘对象选择和限制的条件。
国家政府政策对招聘具有决定性作用:
全面包干(低工资,高就业)、劳动合同制、减员增效政策,分流下岗
(2)社会经济制度
主要表现在对劳动力供求的调节机制上。
改革开放前,国家统一计划分配;随着改革推进,由计划指导的招聘向市场配置转变。
(3)宏观经济形势
a宏观经济形势高速增长,企业规模扩张需要更多的员工。
相反,萧条期时,企业需求量减少,劳动力市场供给量大增。
b通货膨胀率高低对企业经营成本会产生影响,进而影响招聘成本。
c经济政策也会影响到招聘工作。
(4)技术进步
a技术进步引起招聘职能要求变化。
b引起招聘数量变化。
c对应聘者素质的影响。
(5)劳动力市场
a劳动力市场的供求变化直接影响招聘质量。
(需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场)
b市场因素中的专业、地理和竞争对手的情况。
(市场的地理区域:
局部性的、区域性的、国家性的和国际性的)
2、影响招聘的内部因素:
(1)企业自身的形象(企业的声望、发展阶段、地理位置、福利待遇)
(2)企业招聘的预算(招聘的目标包括成本和效益两方面,招聘预算明显的影响招聘效果)
(3)企业的经营政策(组织发展战略、组织内部的人事政策、企业文化)
3、影响招聘的个人因素:
申请池:
由全体申请者所形成的集合体。
申请池的状况包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等。
申请池一般不应低于1比6的比例。
(1)应聘者的寻职强度对招聘的影响
寻职强度:
是指应聘者寻找职位的努力程度
寻职强度与个人背景和经历有关,寻职强度和个人财政状况成负相关关系。
寻职强度高的应聘者容易接受应聘条件,应聘成功率高。
反之,寻职强度低的应聘者对应聘条件较挑剔,应聘成功率低。
(2)不同的“职业锚”对招聘的影响
职业锚:
指当一个人不得不做出选择的时候,他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
(3)应聘者动机与偏好对招聘的影响动机的强度(M)=效价(V)×期望值(E)
(4)应聘者的个性特征对招聘的影响(个性特征包括人的性格、气质和能力)
4、企业文化的影响:
(1)企业文化不同,其招聘的对象不同
(2)企业文化不同,其招聘的方式和途径不同
(3)企业文化不同,其招聘的策略不同
5、职业锚类型a技术/技能型职业锚b自主型职业锚c创造型职业锚d安全型职业锚
e管理型职业锚
平面六边形的含义
第四章
1、能岗匹配原理(要点、核心、匹配原则)
2、能岗匹配原理的要点
(1)人的能级是有区别的,狭义的说就是一个人能力的大小。
(2)人有专长的区别。
(3)同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求。
(4)不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求。
(5)能级与岗位的要求应相符(能级=岗位要求)
3、能级与权级的关系分析
不同点
(1)权级具有可赋性,能级具有不可赋性。
(2)权级得失可在瞬间,能级具有相对稳定性。
(3)权级具有跳跃性(破格提拔、贬职免职),能级却有相对缓慢的增长性(渐悟的过程)。
(4)权级增长缺少明显的规律性,而能级增长却有相对的规律性。
(5)权级增长或减退没有固定曲线,能级的增长或减退通常呈橄榄型。
相同点
(1)都具有动态性、可变性和开放性。
(2)都存在一定的变化区间。
第五章
1.人力资源规划的含义:
是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡,以满足企业在不同发展时期对人员的需要,为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
要点:
(1)人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。
(2)人力资源规划应当包括两个部分的活动,一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
(3)人力资源规划对企业人力资源供给和需求要从数量和质量这两个方面来进行。
3.影响人力资源计划的因素
内部因素:
(1)企业不同发展阶段和竞争战略的变化;
(2)员工素质的变化;
(3)组织形式的变化:
组织结构;
(4)企业最高领导层的理念。
外部因素:
(1)劳动力市场的变化:
不同类型员工的市场供需状况,紧缺人才要提前计划。
(2)政府相关政策的变化:
户籍制度、住房制度和社会保障制度
(3)行业发展状况变化。
4、HRP的内容(HRP要做什么)
预测未来的组织结构
制定人力供求平衡计划
制定人力资源征聘补充计划
制定人员培训计划
制定人力使用计划
5、人力资源规划的程序(如何开展HRP)
步骤一:
核查现有人力资源
步骤二:
人力需求预测
步骤三:
人力供给预测
步骤四:
起草匹配供需计划
步骤五:
执行规划和实施监控
步骤六:
评估人力资源规划
6、HR需求预测方法
经验预测法(它适合于较稳定的小型企业)
德尔菲法德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法(例如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。
是一种最为有效的判断预测法。
特点:
①专家参与。
②匿名进行。
③多次反馈。
④采用统计方法。
趋势预测法基本思路:
是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素,然后找出该因素与人力需求变化的函数关系,由此推测将来人力资源的需求情况。
预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料,然后用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就可预测未来的数值。
7、人力资源供给预测方法
内部供给预测方法
技能清单
技能清单是用来反映员工工作技能特征的一张清单,其内容包括教育背景、工作经历、培训背景、持有的证书、主管部门的评价等。
现状核查法
现状核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查,以掌握企业拥有的人力资源具体情况,为组织的人力资源决策提供依据。
其一般步骤如下:
(1)对组织的工作职位进行分类,划分其级别:
(2)确定每一职位、每一级别的人数。
随机网络模式法
管理人员接替图
也称职位置换卡,它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容,由此决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。
目标:
确保组织在未来有足够的合格管理人员供给。
马尔可夫模型
•马尔可夫分析预测法的基本思想是通过找出过去人事变动的规律性,以此来推测未来的人事变动趋势,从而预测出人力资源的供给数量,以及有关对人力资源供给与需求的平衡问题。
步骤:
•这种分析预测的第一步是先作一个人员变动矩阵表,表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期(如从某年到下一年)在两个工作之间调动的人员数量的历史平均百分比(以小数来表示)。
一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。
周期越长,根据过去人员变动的情况所推测的未来人员变动的趋势就会越准确。
•注意:
马尔可夫模型的假设前提是组织过去和未来员工的流动情况大致相同。
外部供给预测方法
•1.查阅资料
•2.直接调查相关信息
•3、对雇佣人员和应聘人员的分析
8、人力资源供需综合平衡
(1)人力供给与人力需求的平衡
◆人力资源的供给不足:
主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。
补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。
◆绝对的人力资源过剩:
主要发生在企业经营萎缩时期。
一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。
◆结构性失衡:
平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。
(2)专项人力资源计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等,这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。
因此,在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调
(3)组织需要与个人需要的平衡
第六章
1、内部招聘方法
(1)提拔晋升
(2)竞聘上岗(3)职业生涯开发系统(4)工作调换
(5)工作轮换(6)人员重聘(7)内部储备人才库
2、内部招聘的优点
(1)组织和员工之间相互比较了解。
(2)创造了晋升的机会和防止可能的冗员。
(3)成本低。
内部招聘的缺点
(1)易导致“近亲繁殖”。
(2)易引发员工之间的不团结。
(3)过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。
(4)过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。
外部招聘的方法
1)员工的推荐介绍
2)报纸招聘
3)招聘会
4)猎头公司
5)校园招聘
6)网络招聘
外部招聘的优点
1)有利于树立形象。
2)外部招聘能够带来新理念、新技术。
3)更广的选择余地,有利于招到优秀人才。
4)可以缓解内部竞争者间的紧张关系
外部招聘的缺点
1)筛选时间长,难度大。
2)进入角色状态慢。
3)引进成本高。
4)决策风险大。
5)影响内部员工的积极性。
第七章
1、无领导小组讨论的特点:
测验目的:
通过模拟团队环境,考察被试的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质,诊断其是否适合某一管理职位。
测验功能:
检测被试的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服力、感染力、人际关系处理能力、非言语沟通能力以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。
适用对象:
一般用于选拔管理人员或者具有领导潜质的某些特殊类型人员(如营销人员),以便从中择优挑选。
无领导小组讨论优点:
1、能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质。
2、综合性。
3、效率高,节省时间。
4、自然性。
5、可以考察参与者之间的互动性。
6、平等性。
7、应用范围广。
无领导小组讨论缺点:
1、对测试题目的要求比较高,一个设计良好的题目才能调动各个参与者的积极性。
2、对面试官的评分技术要求很高,面试官在评分之前应该受到专门的培训。
3、参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。
4、不同组间由于人员素质不同,气氛不同,难以比较。
3、步骤
a)准备阶段
指导语:
要有统一的明确的指导语,以免在组与组的应试者之间造成不匹配,没有可比性。
安排场地:
为使所有的受测者处于同等地位,无领导小组讨论应该用圆桌,而不要用方桌,使用方桌容易使得相对而坐的人有对立感。
选择题目:
无领导小组讨论常用的题型有五类,在出题难度、评价难度方面略有不同,包括开放式问题、两难问题、多项选择的问题、操作性问题和资源争夺问题。
(题型附后)
无领导小组讨论题型:
开放式问题:
“什么样的领导是好领导?
”
两难问题:
“好领导应该工作取向还是关系取向?
”
资源争夺问题:
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论,是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配,从而考察应试者的语言表达能力。
多项选择问题:
此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序,主要考察应试者分析问题实质,抓住问题本质方面的能力。
操作性问题:
是给应试者一些材料,工具或者道具,让他们利用所给的这些材料,设计出一个或一些由考官指定的物体来,主要考察应试者的主动性,合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。
b)具体实施阶段
•第一阶段:
面试官宣读试题,受测者了解试题,独立思考,列出发言提纲,一般规定为5分钟左右;
•第二阶段:
受测者轮流发言阐述自己的观点;
•第三阶段:
受测者自由发言,不但阐述自己的观点,而且对别人的观点提出意见,最后达成某一协议。
c)评价阶段
·至少要有2个评价者,以相互检查评价结果;
·评价者应对照计分表所列条目仔细观察应试者的各项表现;
·评价者一定要克服对受测者的第一印象,不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见;
·评价者对受测者的评价一定要客观、公正,以事实为依据。
d)总结阶段
在进行无领导小组讨论后,所有考官都要撰写评定报告,内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点,主要说明每个应试者的具体表现,自己的建议,以及最终录用意见等。
第九章
1、面试的分类
1.根据结构化或标准化程度的高低,将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试。
结构化面试中根据对职位的分析,确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,对被试者的表现进行量化分析。
非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答,不同的被试者所回答的问题可能不同。
半结构性介于上述两者之间,在测试的关键点上基本相同,不同的是根据被测试者的反应,灵活掌握面试的节奏与把握面试的现场。
结构化面试的特点:
1、面试测评要素的确定要以工作分析为基础
2、面试的实施过程对所有的应考者相同
3、面试评价有规范的、可操作的评价标准
应考者的面试成绩最终是经过科学方法统计出来的(即对每个要素去掉众多考官评分中的最高分和最低分,然后得出算术平均分,再根据权重合成总分)。
4、考官的组成有结构
在结构化面试中,考官的人数必须在2人以上,通常有7~9名考官。
总而言之,结构化面试具有试题固定、程序严谨、评分统一等特点。
从实践来看,结构化面试的测评效度、信度都比较高,比较适合规模较大,组织、规范性较强的录用面试,因此,结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。
2、根据面试的目的不同,划分压力性面试与非压力性面试。
3、根据面试的作用,划分为鉴别性面试、评价性面试和预测性面试。
4、根据面试的进程:
一次性面试和分阶段面试。
三、面试试题的主要类型
1、背景性问题
主要考察考生的基本情况,并收集下一步提问的话题。
通常是有关应考者背景的问题。
在面试开始时,往往用3至5分钟时间来了解应考者在工作生活方面的一般情况、教育和工作背景等方面的问题。
2、知识性问题
知识性问题包括一些常识性的知识和专业性的知识。
常识性知识是指从事该工作的人都应具有的一些常识。
3、智能性问题
通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象的分析,考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种题型。
这类问题一般不是要应考者发表专业性的观点,也不是对观点本身正确与否做评价,而主要是看应考者是否能言之成理。
4、意愿性问题
意愿性问题一般考察应考者的求职动机与拟任职位的匹配性,内容会涉及应考者的价值取向和生活态度等多个方面。
1、情境性问题
情境性问题是设计一种假设性的情境,考察应考者将会怎么做。
此类试题考察应考者的应变能力、计划、组织、协调能力、情绪稳定性等方而的能力和个性特征。
2、行为性问题
行为性问题关注的是应考者过去的行为,问的是应考者实际上做了些什么、怎么做的、有什么结果,此类试题可考察人际交往能力、组织协调能力、解决实际问题的能力,等等。
四、面试中的提问技巧
1、先创造轻松和谐的交流气氛
2、通俗、简明、有力
3、选择适当的提问方式
【1】连串式提问
•即主考官向面试者提出一连串相关的问题,要求应试者逐个回答。
这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。
【2】开放式提问与封闭式提问
•所谓开放式提问,就是指提出的问题应试者不能使用简单的"是"或"不是"来回答,而必须另加解释才能回答圆满。
(3)引导式提问与非引导式提问
•引导式提问:
•一方问的是特定的问题,另一方只能做特定的回答。
•例如,"你担任车间主任期间,车间有多少工人?
主要生产什么产品?
"
•非引导式提问:
•对于非引导式提问,应试者可以充分发挥,尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。
这样的问题没有"特定"的回答方式,也没有"特定"的答案。
•例如,“请你谈一谈担任学生干部时的经验。
”
【4】清单式提问
【5】假设式提问
【6】压迫式提问
【7】重复式提问
【8】确认式提问
【9】案例分析式提问
第十一章
一、人员录用的原则
•1.公开原则:
防止不正之风;达到广召人才的目的。
•2.平等原则:
一视同仁
•3.竞争原则:
指通过考试竞争和考核鉴别,以确定成绩的优劣。
•4.全面原则:
指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体诸方面,对知识、能力、
•思想、品德进行全面考核。
•5.择优原则:
选贤任能
•6.量才原则:
“人尽其才”、“用其所长”、“职适其人”。
二、录用前准备工作
(1)入职体检:
体检,是通过委托医院进行的
(2)背景调查
•员工背景调查就是企业人力资源部门通过各种正常的、合法的、合理的方法和渠道,对被调查员工的工作经历、教育背景、兴趣、薪资等情况进行暗中调查,以获得被调查员工背景资料的相关信息,并对获得的信息与被调查者所提供的应聘简历、面谈介绍以及职位信息进行对比,以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据,为人才决策提供重要的证据材料。
员工背景调查的方法1
Ø电话调查
电话调查效率较高,但如果操作不当容易侵犯被调查者的隐私;
不少被调查企业出于不愿员工流动或者跟被调查者本身有矛盾,在电话采访中不可避免地会对跳槽员工的工作能力和态度给予极低的评价,甚至会趁机捅上一刀。
这样一来,不仅被调查员工可能因此失去工作的机会,招聘企业也可能因为这些不客观的评价而失去真正的人才。
员工背景调查的方法2
Ø委托调查机构调查
不足:
•首先,花费较大;
•其次,调查对象的适用范围不是特别广;
再次,在国内委托调查公司进行员工背景调查的方式可信度仍然不高。
员工背景调查的方法3
Ø3、利用行业HR联盟,进行员工背景调查
基于共同发展和良性发展的理念,很多同行业的企业也会建立HR联盟,相互承诺不恶性挖角,互相接受流动人员的背景调查等等,使员工的背景调查可信性更高、更易于操作。
三、录用程序及规范操作
•
(一)录用决策
•
(二)确定并公布录用名单
•(三)办理录用手续
•(四)通知应聘者
•在通知被录用者方面,最重要的原则是及时。
•在录用通知书中,应该讲清楚什么时候开始报到,在什么地点报到,应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。
•
•(五)拒绝求职者
•每一个参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。
最好是以信的形式来通知。
•应该采用同样的方式通知所有你未录用的申请者。
•应聘者拒聘
•无论企业如何努力吸引人才,都仍然会发生接到录用通知的人不能来企业报到的情况,对于那些企业看重的优秀的应聘者,这是一件企业所不期望发生的事情。
这时,企业的人力资源部甚至最高层主管应该主动去电话询问,并表示积极的争取态度。
如果是候选人提出需要更多的报酬,您应该而且必须与他进一步谈判。
•(六)签订合同
•(七)新职员的接纳
•(八)试用与安置
四、招聘结果评估
1、招聘成本效益评估
招聘成本效益评估是对招聘中的成本进行调查、核实,并对照预算进行评价的过程
人力资源招聘成本分析
•招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本。
(显性成本)
•离职成本、重置成本。
(隐性成本)
招聘成本效益评估
•总成本效用=录用人数/招聘总成本
•招聘成本效用=应聘人数/招聘期间费用
•选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用
•人员录用效用=正是录用人数/录用期间费用
•招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
招聘数量和质量评估
•录用人员的数量和质量,直接反映招聘工作的有效性。
如果招聘人员的整体质量比较高,人力资源获取成本中的员工的离职成本和重置成本也将相应地降低。
(1)录用人员数量评估
•应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
•录用比=实际录用人数/应聘人数×100%
•招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数×100%
(2)录用人员的质量
•录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数
•基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数
•录用合格比与基础比的差
招聘评估案例
A公司因生产和业务的需要,计划招聘中级技术和管理人员50人,其中包括班组长10人、机械维修技工20人、储备干部10人。
人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告,一星期后收到了45份求职申请。
由于公司正赶上生产旺季,董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘任务。
•人力资源部急忙组织面试,最后的招聘结果是:
招聘了7名班组长、18名技工,20名储备干部。
面试结束的第二天,人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。
新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。
•1、请对这次招聘活动进行数量评估。
•2、如果你是该公司人力资源部经理,你应该如何组织这次招聘活动。
案例解答:
问题1:
招聘数量评估,本次招聘没有完成任务,是一次糟糕的招聘。
根据题意得:
•应聘比=应聘人数/计划招聘人数=45/50=90%
•招聘完成率=录用人数/计划招聘人数=45/50=90%
•录用比=录用人数/应聘人数=45/45=100%
从上述评估数据可以对这次招聘作出如下分析和评估:
•1) 本次招聘的应聘比为90%,表示应聘人数不足计划招聘人数,说明招聘方法和渠道单一,不足以吸引超过计划招聘人数的应聘者。
一开始,就阻碍了招聘任务的完成和达成招聘质量。
•2) 本次招聘的完成率为90%,表示任务没有完成。
3) 本次招聘的录用比为100%,表示在上级和生产任务的压力下,人力资源部来者不拒,全部录用。
这种招聘根本无法保证招聘质量,新聘人员的知识,技能,素质无法满足岗位的需要,无法实现人力资源的最优配置,也为新聘人员离职和公司绩效低下埋下了伏笔。
问题2:
招聘活动的组织:
1、做好招聘准备工作。
2、制定完整系统的招聘计划:
1) 正确预测组织人力资源需求。
2) 选择确定合适的招聘方法和渠道。
3) 根据不同的岗位类别和层次选择不同的招聘选择方法。
4) 就本案来说,面试应尽量采用行为描述法,
5) 对参与招聘的内部考官应当进行培训。
3、制定明确的录用标准。
4、新员工必须参加入职培训,方可上岗。
5、
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