肯德基在中国的竞争策略研究.docx
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肯德基在中国的竞争策略研究
摘要
快餐业作为我国餐饮业中一个新兴的餐饮业经营模式,因其符合了当今社会快节奏的生活方式而逐渐获得人们的青睐,日趋显得重要。
本文从肯德基在我国二十年来进行本土化战略经营的成功经验入手,详细分析了肯德基选择在华本土化经营的动因。
肯德基通过采取人才本土化、食物本土化、宣传策略本土化和公益本土化策略,成功打入中国市场,逐渐成为最受人们喜爱的炸鸡食品。
并且在与我国本土品牌以及外来品牌竞争的过程中显示出巨大的潜力。
最后我认为,通过借鉴肯德基在我国的成功经营经验,我国餐饮企业也应建立完善的发展策略,更好的利用本土化的管理方式、产品的创新和食物快餐化等。
1企业简介
1企业简介
1.1肯德基在中国发展概况
肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市,是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店,1952年由创始人山德士先生创建,全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。
肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在,来到中国已经21年了。
肯德基在中国的21年,是“立足中国、融入生活”的21年,是“为中国而改变,全力打造‘新快餐’”的21年。
21年来,肯德基一直都在努力探索,把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。
如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅,遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区,是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
1.2肯德基在中国的企业文化
“餐厅经理第一”,这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化,这体现了公司重视生产率的提高,一切围绕第一线餐厅而服务的思想,同时也鼓励各餐厅积极进取,展开良性竞争。
每年,在百胜集团中国区年会上,上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。
中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”,极富中国特色和激励性。
另外,肯德基提倡“群策群力,共赴卓越”。
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里,不仅企业要成长,个人也要成长,连协作厂商,合作合资伙伴都能有成长。
即“群策群力,共赴卓越”。
对肯德基员工来说,随着在中国一个个市场的拓展,他们的成长机会也就应运而生。
百胜集团相信,为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。
既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿,同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
对于供给商来说,肯德基带来的不仅是快速的成长机遇,并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。
企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下,通过沟通,彼此积极配合共同努力,结成一个紧密的、团队,能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。
年会上,集团内各治理部门与合作伙伴、供给商之间就相互合作和未来发展方向的探讨,交流经验,使彼此加强了沟通,增进了企业凝聚力和众人合力,追求卓越的信心。
2竞争环境分析
2.1外部环境分析
肯德基作为外来产品进入中国市场,面临重重困难,但肯德基在进入与拓展中国市场的过程中,始终把肯德基作为中国餐饮第一品牌来运行。
90年代初,肯德基中国公司总裁苏敬斌先生一来到中国,就和雇员阐述肯德基的远景目标。
把中国肯德基品牌作为中国餐饮业第一品牌,甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。
正如肯德基北京公司总经理所说:
成功在不同时期有程度,我们唯一的目标不是超过对手,而是怎样保持在消费者心目中的第一品牌。
在产品的本土化上,肯德基更不遗余力的满足中国消费者的不同需求,从20世纪90年代中期起,肯德基就决议要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
2.2竞争对手分析
肯德基在中国最大的竞争对手无疑是同样的外来品牌麦当劳。
作为同样的炸鸡品牌,两者在各个方面均有相似之处,而消费者也一直在两者之间做着艰难的抉择。
因此,两者的较量一直被业界所关注。
2.2.1危机是扩张好时机
麦当劳中国副总裁兼南区总经理周卫诚很有信心说:
“经济危机对我们来说或许是个机会,我们会加快发展速度,今年在全国会新开175家店铺。
这一开店数量将比我们在全球的任何其他市场都多,中国市场毫无疑问将成为麦当劳全球系统中发展最强的市场。
”
麦当劳在美国公布第四季度财报的同时宣布,2009年计划投资21亿美元开设1000个新餐厅,并对已有店铺加以改善。
今年刚过去一个多月,麦当劳中国已新增门店53家,完成2009年计划的近30%.
据了解,过去五年,麦当劳在中国新开店总数430家,年均新开店86家。
2007年后开店提速,当年新开店106家,2008年新开店145家,今年则为175家。
“麦当劳中国将在今后保持每年160-175家的开店速度和规模。
”麦当劳中国区总裁施乐生此前向记者表示。
2.2.2价格战挑衅竞争对手
面对激烈的竞争,麦当劳使出了杀手锏,使用“组合拳”推出优惠价格套餐。
除了覆盖鱼、猪、鸡和牛四种汉堡套餐优惠价在16.5元,优惠幅度高达32.6%外,促销产品供应涵盖24小时全天候;参与促销产品占比40%左右。
“这是麦当劳在中国市场前所未有的超值优惠,超值套餐的价格是其他快餐企业绝对无法做到的。
”周卫诚表示。
来自周对麦当劳能引领“行业最低价”的原因是:
首先是原材料成本降低;第二是规模效应,1998年麦当劳在全国只有220家店,而目前则有1050多家;第三就是麦当劳在中国的2008年本土采购量几乎是10年前的4倍。
目前,该公司95%的食品材料供应商来自中国本土。
3肯德基在中国竞争策略现状及问题分析
3.1产品竞争策略分析
3.1.1优质口味
肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味,定位在“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味,尽在肯德基”,这也是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。
其60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品,原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等,外层金黄香脆,内层嫩滑多汁,以其独特鲜香品味广为顾客称赞。
肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
肯德基隶属的百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生说,肯德基在中国成功的原因之一是它开发出了适合中国消费口味的快餐品种,不论是鸡翅、鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食品,还是土豆泥、蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐,都非常适合中国人“吃得精细”的要求。
肯德基为了推出更符合中国人口味的食品,还专门成立了“肯德基中国健康食品委员会”,聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾。
3.1.2产品融入人群
20年来,中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的策略,推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策,积极打造“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国、创新无限”的“新快餐”。
在产品多样化上不断创新,开发出更多适合中国人口味的食品。
肯德基尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发,如今产品已从2000年的15种增加到2007年底51种,21年来研发的长短期新品超过百款。
目前,除了广为消费者喜爱的吮指原味鸡、香辣鸡腿堡、香辣鸡翅等代表产品外,由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐粥、蛋挞等都受到好评和欢迎。
3.1.3健康保证
在产品健康方面,肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味,尽在肯德基”,这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品,如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等,以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
同时还成立食品健康咨询委员会,定期召开会议,向管理层介绍营养健康理论和动向,同时对产品的研发方向提供建议,为普及饮食健康、营养常识进行专业指导。
3.2价格竞争策略分析
价格公道,不是指价格便宜。
肯德基不便宜,刚进中国时更不便宜,被当作了高消费,随着国家经济发展,人民收入提高了,而肯德基并没有同步涨价幅度,所以现在也跨入了大众消费的行列。
我说它价格公道,首先是它的透明,你不用怕挨斩,都明码标价的,你要是不接受,随时可以走。
其次是它的统一,不论在是何时何地,其价格都是一致的,没有说在闹市会贵一点的,机场里随便一碗面卖30,只要有肯德基进去,立马降下来。
在机场这类地方,肯德基是反暴利先锋。
肯德基不但价格一致,其产品也是一致的。
如果不是第一次品尝,那么消费者在下单的同时,就已经知道会得到什么样的产品了,各店都相同。
肯德基还会定期发放一些优惠卷,这在一定程度上满足了消费者物美价廉的心里。
而对于学生还可以免费领取学生卡,其优惠程度大于优惠卷。
另外,肯德基还有打印版优惠卷,对于希望享有优惠的大众可以随时上网下载电子版优惠卷,非常方便。
3.3渠道竞争策略分析
企业所拥有的渠道资源已经成为参与市场竞争、获取市场优势的关键资源。
在市场竞争中,企业若能有效管理渠道成员和协调渠道成员利益,就能够构筑竞争壁垒,实现产品流通,获取竞争优势。
分销渠道承担着将要销售的产品准确、快捷、方便、经济地送达到消费者手中的职责。
价格策略与促销策略在很大程度上要依靠企业的分销渠道模式的实现。
3.3.1原材料产地
从第一家肯德基餐厅开始,肯德基100%采用国内鸡原料。
21年间,共计采购鸡肉原料超过70万吨。
仅2007年,肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。
截止至2007年底,肯德基共有500多家国内原料供应商,订购了从鸡肉,蔬菜,面包到包装箱,设备,建筑材料等原料,占中国肯德基采购总额的90%。
肯德基在中国的发展还带动了国内一大批的相关行业,并形成了一个规模庞大、良性循环的“经济圈”。
与此同时,肯德基还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。
一项在肯德基全球运用,专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。
这项评估系统能够科学严格,客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试,并帮助供应商提高自己产品的质量。
每三个月到半年定期评估,到年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
3.3.2跟进选址
肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。
其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几个步骤进行:
第一,商圈的划分与选择。
商圈的划分,主要以吸引消费者的能量为衡量标准。
选择商圈,即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。
第二,聚客点的测算与选择。
主要内容是:
要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪里;选址时一定要考虑人流的主要线路会不会被竞争的对手截住;聚客点选择影响商圈选择等。
为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。
以北京肯德基公司而言,开发部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。
经常发生这种情况,北京肯德基公司接到某顾客电话,建议肯德基在他所在的地方设点,开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境,是否适合开店。
在北京,肯德基已经根据自己的调查划分出商圈,成功开出了60多家餐厅。
3.3.3特许经营
所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利,商标,产品配方或其他任何有价值方法的使用权,转让者不控制战略和生产决策,也不参与特许经营者的利润分配。
肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式,肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系,合作方利用统一的品牌、服务来经营,最后双方按照约定来分享商业利益。
因为中国当时尚未对外开放,肯德基在中国发展的政治风险较大,且中国的文化分隔较严重,所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。
特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入,它会对现有的经营状况产生杠杆作用。
在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方,这是一个非常具有吸引力的选择。
3.4促销竞争策略分析
3.4.1迎合中国市场口味
肯德基迎合当地市场的口味不断推出新奇产品,在视觉上和感官上给人想去体验的感觉,但是并不一定新产品都好吃。
肯德基在广告投入上比较符合中国人的口味,尤其是温情片段,相反麦当劳的广告明显带有西方幽默的口味,中国人看起来不来电,麦当劳的产品品质比较高,口感和原料都很讲究,但是麦当劳产品更新上没怎么下功夫,但是我认为KFC虽然更新产品快,但产生相应的费用也不会少,培训、新促销、广告……羊毛出在羊身上。
kfc是迎合当地消费市场,推出产品。
麦当劳则是用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。
我觉得这个爱国不爱国没有什么关系,我觉得饮食文化的入侵没有什么不好!
多元化的产品只能满足我们不同口味的需要,我们的胃是幸福的。
肯德基还结合中国丰富的饮食文化传统以及不同地域的不同品味,推出许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。
据了解,仅去年一年,肯德基就推出了五款新鲜蔬菜、两款汤类产品,以及多款早餐和清爽不腻的烤制食品。
肯德基的这一特点,受到各个年龄层的不同消费群体的一致好评。
3.4.2迎合消费者从众心里
中国人有个毛病随大流,肯德基广告多,自然在小朋友当中知名度就高了,而且肯德基还会安排给当天生日的小朋友过生日,因此小朋友们更喜欢来肯德基。
家长们就更不用说了,一般家长都会满足小朋友的要求,自然也就成为了肯德基的常客。
3.4.3倡导健康生活理念
肯德基1000家餐厅所需要的大量鸡肉100%都产自中国本地。
肯德基每年在国内采购数十亿人民币肉类、蔬菜、面包以及设备、建筑材料等,建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。
近年来,肯德基在推动更多品种由国外供应转为国内生产,逐步打造以中国为基地向全世界供应的新体系。
倡导健康生活理念。
近年来,肯德基不断创新,增加消费者在餐厅的饮食选择,尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。
现在肯德基开发上市的植物类产品共有22个,如胡萝卜面包、玉米沙拉、营养早餐(香菇鸡肉粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷)等产品深得消费者的肯定和喜爱,均衡、营养的快餐食品得到了广泛的认同。
目前,世界上提出了VBN(多样化、均衡、适量)的营养观念,随着我国人民的生活水平不断提高,营养知识普及也应及时跟上。
肯德基在推动均衡饮食、健康生活教育方面做出了扎扎实实的努力,值得我国餐饮业借鉴。
3.4.4立足中国,融人生活
肯德基“天天运动、健康一生、让我们动起来”的健康生活主题活动已经于2004年初拉开了帷幕。
肯德基三人篮球赛覆盖全国30个省、市、自治区的172个城市,参加对象为16至19岁的青少年,为目前全国范围内规模最大、参与人数最多、持续时间最长的青少年篮球盛事。
事实证明,“立足中国、融人生活”是肯德基行之有效的中国战略,这一战略的成功实施,已使一条被学术界称为“魔链”的肯德基产业链走上良性发展之路。
可以说,百胜集团用1000家肯德基的成功,为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借鉴的经验。
3.5肯德基在中国竞争策略中存在的问题
3.5.1产品竞争策略中存在的问题
肯德基在中国迅猛发展时只顾不断的扩张,却忽略了产品本身的安全问题。
众所周知的,05年爆发的苏丹红事件。
中国百胜餐饮集团在上海发表公开声明称,其旗下餐饮品牌肯德基的食品新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有苏丹红一号成分,国内所有肯德基餐厅已经停止售卖这两种产品,同时销毁所有剩余调料。
肯德基表示将积极配合政府有关部门,严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红一号的责任,确保此类事件不再发生,并且公司已安排好重新生产不含苏丹红成分的调料,预计在一周内,就可以恢复新奥尔良烤翅的销售。
对此次食品安全事件,肯德基深表遗憾,并向公众道歉。
之后,3月18日,北京市有关部门在食品专项执法检查中,又从朝阳区某肯德基餐厅抽取的原料中检出“苏丹红一号”,涉及的产品新增加了包括“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”在内的三种产品,从而使肯德基“涉红”产品总数达5种之多。
据不完全统计,因为苏丹红事件,肯德基全国1200家门店在四天时间内至少损失2600万元。
其竞争对手麦当劳则借此机会大举抢夺市场。
3.5.2价格竞争策略中存在的问题
肯德基的价格在中国来说一直是偏高的,与其他炸鸡类相比肯德基的价格绝对不占优势。
另外,近日起最大竞争对手麦当劳又大幅度降价,其优惠程度大大高于从前,这对肯德基的价格而言是前所未有的挑战。
3.5.3渠道竞争策略中存在的问题
肯德基的原材料完全使用中国出产的,虽然这样能够节约成本,也能是肯德基中国化,但在素材的选择上却忽略了肯德基本土的优质素材与其独特口感。
肯德基一味的是自己贴近中国大众,但对于东方人而言也希望吃到与众不同的味道。
就像肯德基的薯条没有麦当劳的好吃,麦当劳采用的是美国马铃薯,而肯德基采用的是中国土豆,其口感多少会有所不同。
3.5.4促销竞争策略中存在的问题
肯德基实施“买"年年有鱼"套餐或缤纷节日桶,立得幸运刮刮卡一张。
”但消费者对此好像心存疑虑。
专家指出奖券是消费者以购买促销商品为前提获赠的,但当需要“二次购买”才有机会参与抽奖时,“就存在是不是合理的问题了。
消费本来就图省心省力,但如今商家的促销手段花样百出,又搞悬念又玩复杂,实际上让消费者很难接受认同。
另外有顾客表示活动尚未结束,但奖券已发完,而营业员对于其中原因又解释不清楚,这大大降低了企业的诚意与信誉度。
4肯德基在中国竞争对策
4.1产品竞争策略对策
面对来自公众、媒体和竞争对手的压力,肯德基对于危机的应变可以说是及时有效的。
首先,百胜集团先于国家质检机构发布了肯德基部分产品调料“涉红”的消息,并且及时将涉红产品撤柜,向公众道歉。
在肯德基涉红食品重新上市后,随即的消费者态度调查显示,近八成的消费者相信肯德基的产品。
其次,肯德基始终以积极的态度与媒体、公众以及政府有关部门进行沟通。
在整个事件中,肯德基先后四次向媒体发出声明,解释原因,说明情况,并且对曾购买过“涉红”产品的顾客公开道歉,满足顾客的赔偿要求,从而成功地避免了与顾客对簿公堂,淡化了负面影响。
同时,肯德基还积极配合政府有关部门追查含有苏丹红成分的原料来源,进一步强化了公司敢于承担社会责任,尊重公众权益的企业形象。
第三,肯德基的营销策略针对性很强,实现了对产品销售的有力推动。
在涉红产品重新投入市场后,肯德基在各家门店都张贴了宣传产品安全的海报,并且配合了一定力度的电视广告投入以增强公众信任。
同时,肯德基还以苏丹红事件为契机,提出“健康快餐”概念,针对中国消费者的口味需求,研发不同的蔬菜产品,同时不断推出新的产品。
4.2价格竞争策略对策
肯德基作为快餐业的老大,其战略是防守而不是进攻。
而面对麦当劳的挑衅,肯德基始终强调价格不变的立场。
而肯德基之所以这样决策原因有四点。
一是麦当劳要赶上肯德基现有的规模和市场占有率,至少得需要2—3年的时间。
虽然麦当劳降价的确能赢得部分市场,但失去这部分市场还不至于威胁肯德基的市场领导地位,因为二者提供的食品不能完全替代,消费偏好的存在避免了肯德基遭受重创的可能性。
所以肯德基不会冒失地使用削价来响应麦当劳的挑战。
二是如果肯德基也用降价来回应麦当劳,会担心麦当劳用更低的价格发动价格战,到头来两败俱伤因为麦当劳既然能够如此大幅降价,如果肯德基也降价,完全有理由相信它会同肯德基无限纠缠下去,直到它获得价格上的优势。
三是像肯德基这样的寡头垄断企业,不到:
可不得已一般不会在价格上做多大文章,这既是为了获得高额利润、避免价格战,也为了保持品牌价值。
麦当劳之所以降价,很大程度上是由于它在前几年业绩下滑、市场收缩,想扭转这种颓势所致。
所以,当肯德基估计麦当劳的降价不:
会对它构成太大威胁时,保持价格不变,看似被动,实际上是保留了在今后使用这一手段的选择权,所以从长远来看,肯德基牢牢控制着主动权。
由于价格降下来容易,要想再涨上去却是难上加难。
除非人民币贬值,若想麦当劳的价格再回升到降价前的水准,几无可能。
这使得麦当劳利用降价来促销的空间越来越小。
四是即使肯德基也想降价,也不会急于推出这一策略,而会与麦当劳的促销时间错开。
因为,如果紧跟着麦当劳进行削价,“火药味”实在太重,容易引起价格战,这对麦当劳和肯德基而言都是自杀行为。
另外,究竟这种降价能够对扩大市场和增加利润有多大贡献,也许还得拭目以待。
一旦涉足其中而效果很糟,就很难再回头。
基于这种心理,肯德基也不会急于与麦当劳“抢风头”。
4.3渠道竞争策略对策
为了弥补其他方面的不足,肯德基在选址上大下功夫,不仅考虑商圈的分布,同时也考虑在城市的均匀分布。
在分布均匀的基础上开展肯德基宅急送,由于店面的分布均匀大大缩短了送餐时间,保留住了肯德基的最佳使用时间,也最大程度上满足了客人的需求。
这在行业的竞争中是至关重要的。
4.4促销竞争策略对策
面对激烈的市场竞争,肯德基应做出新的促销策略。
具体可以通过以下方式:
一是短信促销,对于肯德基的一些老客户,忠实消费者,可以通过发短信给消费者,告知新产品及优惠套餐,吸引前来消费。
二是乡情优惠套餐,每天推出一个省份的优惠套餐,只要是这个省份的人,便可以通过出示身份证领取优惠套餐。
三是举办抽奖郊游活动,在肯德基消费满100的顾客可以参加抽奖郊游活动。
四是微博促销,肯德基开通微博,每个月转发肯德基微博前500名可到当地餐厅享受30元套餐。
5总结
从肯德基进入中国直到现在成功的成为中国第一炸鸡品牌,肯德基一直崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划,使每位员工的潜力得到最充分的发挥,正是由于这个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一,肯德基成功的秘诀之一是:
永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门,并注重对员工的培训,鼓励员工和肯德基共同成长。
肯德基的成功,源自于全球将近十九万员工的齐心努力。
在世界各地,肯德基永远将顾客的需求摆在第一位,使顾客在享受各种高品质餐饮的同时,也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。
格式要求:
正文:
小四、字形常规、中文宋体、西文新罗马、页边距左右上是3厘米、右2厘米,行距固定值22磅,首行缩进2字符,左右缩进0字符,段前段后0行,大纲级别正文文本。
对齐方式两端对齐
标题:
一级:
1XXXX三号、居中、段前0行、段后1行、特殊格式无(即无首行缩进)大纲级别一级
二级1.1XXXX四号两端对齐段前1行、段后0行、特殊格式无、二级
三级1.1.1XXXX小四、两端、段前1行、段后0行、三级
四级1、XXXX小四、两端、段前段后0行、四级
五级
(1)XXXX小四、两端、段前段后0行、五级
各级标题题序和题名都是中文黑体、西文使用中文字体(就是说都是黑体)
表格和图:
表有表头(表序+表名),在表的上方,按各章排序,如第一章的第一个表为表1.1XXXX,第二个为表1.2XXXX;第二章的第三个表为表2.3XXXX。
表序和表名之间空两格,表头为黑体五号居中。
表内文字用五号,字体同正文
图题在图的下方,其他同表头要求
页码和目录
摘要和目录单独排页码、罗马数字,正文单独排页码,阿拉伯数字。
页面低端、居中、起始页码1
在引言前插入分隔符-分节符即可分开排页码
目录到三级,目录中一级标题中文为黑体,所有皆为中文宋体、西文新罗马、小四、两端对齐、段前段后0行,特殊格式无、大纲级别正文文本;二、三级目录分别左缩进2字符和4字符。
文中所有部分没有加粗
装订顺序:
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