QC 7手法小结.docx
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QC 7手法小结.docx
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QC7手法小结
QC七大工具资料
第一种手法:
排列图
排列图是指:
将问题的原因或是状况进行分类,然后把所有的数据由大到小排列后,所绘出的累计柱状图。
它是由意大利经济学家巴雷特(VifredoPareto)在分析社会财富分配状况时发现的,大部分的财富集中在少部分手中,为此他设计出能够反映这种规律的图,所以也有人称为“巴雷特图”或“柏拉图”,后来有美国人裘兰(JosephJuran)博士加以推广使用。
1. 作用:
在现场众多的不良品问题中,找出关键的前几名,以便决定今后管理工作的重点。
2. 作成方法:
① 列出所有不良项目,并收集相应时期的数据。
② 按数据大小,排列不良项目。
③ 设定坐标系,填上坐标值,坐标值要能反映蛭大、最小数据左纵坐标为不良数据,右纵坐标为不良率累计百分比,横坐标为不良项目。
④ 按数据多少,绘出术状图,并在其X轴下方记入项目。
⑤ 计算各项目所占比例,累计后将其值记入坐标系中。
⑥ 将各比例点连接起来,一直到100%。
⑦ 记和图名、作成者、长、作成时间等相关内容。
例如,某厂T550录音机1998年3月份,工序内不良的发生情况如下:
NO 不良项目 数量 累计
1 抖晃 87 41.00%
2 音量小 42 60.80%
3 R键不锁定 31 75.50%
4 K盖伤痕 21 85.40%
5 共振 13 91.50%
6 播音失真 10 96.20%
7 其他 8 100.00%
根据以上数据,可以画得如下排列图:
通过排列图,可以很直观地看出,头4位不良,占了总不良的80以上,根据抓大放小、针对关键的原则,1998年4月起的主要管理重点,应为头4项,而其他3项则暂不予理会。
3. 该方法实战时注意事项:
① 重点管理占80%的前几项不良,其他剩余的项目并非全然不予理会,当前几项不良消失后,后几位又升上来,成为必须重点对策的不良。
② “其他”一栏的数据一般不能超过20%,否则便要再往下细分。
在现场管理中,此图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分析上用的较多。
二、第二种手法——因果图
因果图是指:
用树状结构画出因果关系的图。
它是由日本人石川馨首先提出的,所以有人称之为“石川图”,又由于它的形状像鱼的骨头,也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。
1、 作用:
将影响品质的诸多原因一一找出,形成因果对应关系,使人一目了然,对于确定正确的对策方案有帮助。
2作成方法:
①列出品质发生变异的项目。
②画出4M1E(人员、设备、材料、作业方法、作业环境)5条支干或者只画出相关的支干。
③在支干上面画出相关次支干,并写出原因,次支干与支干互为因果关系。
④如此反复,直至所有支干和最终一层原因写出为止。
⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。
例如,在T550的不良中,经过调查,发现占不良首位的抖晃,主要是由以下几个方面的原因造成:
P卷轴不良、C轮松动、测试带过期……
2011-10-1917:
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从图中可以看出,每一支干都是由次支干的原因造成的,要解决抖晃这个最终问题,就得先从最小的次支干处入手.
3.该方法实战时注意事项:
①尽可能多听取现场当事人的意见,从中筛选出相关的原因.
②要记入事实原因,不可以想当然地捏造出因果关系来.
③当因果支干太多时,则要选取重要的给予优先对策.
④每一个问题都要尽量刨根问底,直到找出真正原因.
⑤要解决主干,就得先解决支干,要解决支干,又得先解决再下一个次支干.
⑥因果图只告诉你问题的原因在哪,不会告诉你哪一个更重要,哪一个需要优先处理,因此要结合其他QC手法,才能发挥更大作用.
散面图是指:
以点的形式在坐标系上,画出两个对应变量之间的内在关系的图,也有人称之为“散点图”、“相关图”。
1.作用:
用于确认两个变量之间,是否存在某种内在关系,有助于判明原因真假。
2.作成方法:
①确定要调查的两个变量,收集相关的最新数据.
②设定坐标系,将两个变量分别写入X轴Y轴.
③将相对应的两个变量,以点的形式标上坐标系.
④必要时可将前后两个点连接起来,便于观察.
⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。
例如,为了确认T550录音机连续运转之后,速度是否会发生改变,经试验获得以下数据:
T550录音机连续运转与速度一览表
时间 速度 时间 速度 时间 速度 时间 速度 时间 速度
1 3030 7 3028 13 3006 19 2994 25 2983
2 3028 8 3016 14 3015 20 2995 26 2990
3 3026 9 3014 15 3002 21 2990 27 2980
4 3024 10 3012 16 3000 22 2988 28 2956
5 3022 11 3010 17 2998 23 2986 29 2974
6 3020 12 3008 18 2997 24 2984 30 2990
* 时间单位为:
H(小时), 速度单位为:
HZ
2011-10-2014:
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从图中可以看出,随着连续运转时间的延长,速度呈现明显的下降态势,即二者的内在关系为负相关。
4.该方法实战时注意事项:
①两组变量的对应数据至少要收集30个以上,最好有50个。
②当两点重复时,以⊙做记号,三点重复时以◎做记号。
③通过图形,可以看出两个变量之间的三种内在关系:
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四、第四种手法¬——直方图
直方图是指:
对同一类型的数据进行分组、统计,并根据每一组所分布的数据量画出柱子状的图,也称“柱状图”。
1. 作用:
弄清众多数据的分布状态,了解总体数据的中心和变异,并能以此推测事物总体的发展趋势。
2. 作成方法:
①收集同一类型数据。
②设定组数,并计算全距、组距、组界、中心值。
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③统计符合各组值的数据次数,每一个数据为一次。
④按横坐标为数据特性值,纵坐标为数据的次数值,建立坐标系。
⑤按每一组数据次数的多少在坐标系里画出直柱图。
⑥记入图名、作成者、长、作成时间等项目。
例如,为了了解T550录音机磁带速度的分布情况,经过测定,获得以下数据:
录音机速度一览表
T550 1998/4/1
NO 实测 NO 实测 NO 实测 NO 实测 NO 实测
1 2986 11 2995 21 2979 31 2995 41 2989
2 3007 12 3011 22 3006 32 3008 42 3011
3 2968 13 2967 23 2998 33 3028 43 3007
4 3044 14 3038 24 2995 34 2992 44 3021
5 2979 15 2981 25 3013 35 3015 45 2990
6 2991 16 3030 26 3003 36 3017 46 3004
7 2979 17 2969 27 2995 37 3012 47 3010
8 3011 18 3019 28 3015 38 3030 48 3011
9 3011 19 3032 29 2994 39 2986 49 3001
10 3002 20 3028 30 2975 40 2986 50 2957
*规格为:
3000±90,测定单位为:
HZ
从表中可得知,全距R=3044-2957=87HZ
设组数为8组,那么,组距H=87/8=10.87≈11HZ
那么,第一组的下界=最小值-测定单位/2(一般除2)=2957-1/2=2956.5HZ,其他各组数据相应如下:
组次 组距 数据次数 中心值
1 2956.5-2967.5 2 2962
2 2967.5-2978.5 4 2973
3 2978.5-2989.5 7 2984
4 2989.5-3000.5 9 2995
5 3000.5-3011.5 14 3006
6 3011.5-3022.5 6 3017
7 3022.5-3033.5 5 3028
8
3033.5-3044.5 2 3039
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从上图中可以看出整体平均值略微右偏,但整体分布仍为常态分布,工序正常。
有了直方图,还可以进一步计算工序能力是否满足要求,请参阅《算算工序能力够不够》一章。
3. 该方法实战时注意事项:
①直方图一般有以下几种分布情况:
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②当数据出现异常分布时,首先要做好以下确认工作:
A. 测定数据有无错误?
有无混入其他不相关的数据?
B.组距设定是否恰当?
应为测定单位的整除数。
C.必要时,将数据重新细分后,再确认分布情况。
③尽可能多收集一些数据,至少50个以上。
④收集数据时,应该是随机的。
⑤异常分布时,应该采取对策,使数据处于正态分布。
五、第五种手法——检查表
检查表是指:
以表格的形式,对数据进行简单整理和分析的一种方法,也有人称之为“调查表”、“统计分析表”、“查核表”。
1. 作用:
简便、直观地反映数据的分布情况。
2. 作成方法:
①确定检查对象、检查者、检查时间等。
②将检查项目记入表中,必要时可利用图示说明。
③将相关的检查数据记入表中。
例如,T550录音机98/4/1的生产经QC例行检查后,发现一些不良品,经过整理,得到以下“成绩表”。
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从表中可以清楚地知道T550录音机当天的品质状况如何。
3. 该方法实战时注意事项:
①该表多用于产品品质相对稳定时的维持管理上。
②表的格式千差万别,无需追求统一,只要实用就可以。
③向其他部门反馈情报时,如果每个数据附有实物的话,则更具说服力。
六、分层法
定义:
按照一定的类别,把收集到的数据加以分类整理的一种方法。
注意:
1、确定分层的类别和调查的对象;
2、设计收集数据的表格;
3、收集和记录数据;
4、整理资料并绘制相应图表;
5、比较分析和最终的推论。
示例:
某空调维修部,帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。
通过现场调查,得知泄漏的原因有两个:
一是管子装接时,操作人员不同(有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作);二是管子和接头的生产厂家不同(有A、B两家工厂提供配件)。
于是收集数据作分层法分析(见表一、表二),试说明表一、表二的分层类别,并分析应如何防止渗漏?
2011-10-2015:
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七、控制图
控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。
控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形,图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量);横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号;图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。
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排列图(ParetoPlot)又叫帕累托图、8020图等。
它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表,它在形式上是由两张图表组合而成的,一个是标记每个项目发生频数的柱状图,另一个是标记项目累计百分比的折线图。
排列图的主要用途有:
按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响程度;识别进行质量改进的机会。
图一 常规排列图
图一显示的就是一家生产电子产品的公司在对近期生产中发生的缺陷记录进行统计,并整理成的排列图形式。
显而易见,“MissingScrews”出现的频次显著地高于“MissingClips”、“LeakyGaskets”等其他缺陷,应该抓住这个机会,将它作为质量改进的主要方向,值得对它作深入的调查研究与分析。
应用排列图时应当注意到:
绘制排列图的主要目的,是为了剔除次要的“多数”,找到关键的“少数”。
因此,当你发现柱状图下降趋势缓慢,头部项目和尾部项目之间的落差不大时,可以尝试用以下方法调整:
1.柱状图的纵坐标不用“件数”来表示,而改用其他可量化的指标(如“金额”等)来表示。
2.横坐标不用“缺陷”来表示,而改用其他分类指标(如“产品类型”等)来表示。
3.增加分层变量(如“时间”等),绘制“分层排列图”StratifiedParetoPlot。
所有这些方法的目的都是为了更快速、更准确地在杂乱无章的数据中发现主要矛盾。
JMP软件深知实际工作中这些细节的重要性,因此在其“Pareto图”平台上都提供了相应的选项。
例如,如果我们在记录缺陷时记录了日期(OCT1、OCT2或OCT3)和设备清洗状态(before或after),就可以将一张反映整体的排列图细化为6(=3*2)张乃至更多、体现两个维度类别信息的分层排列图(如图二)。
这样就可以更加清晰地观察不同日期、不同设备清洗状态下的缺陷分布情况,便于我们发现关键问题,同时也可用于进行不同条件下的产品质量对比。
图二 分层排列图
另外,还有一个使用小技巧:
考虑到国内某些企业习惯用饼图等简易图形分析这类质量问题,JMP软件的“Pareto图”平台提供了“排列图”和“饼图”之间的快速转换。
图三就是一张将缺陷类别排序后展示的饼图,用它同样能够进行“帕累托现象”的简单分析。
说起质量改善,很多人往往马上想起“六西格玛”的方法论。
诚然,这是一整套当今世界最先进的质量管理的理念与工具集。
但是从国内众多企业实施六西格玛项目的成败得失来看,实施六西格玛是需要一定前提条件的:
比如是否具有较充足的前期投入预算,企业的信息化建设是否已初具规模,高层领导是否充分重视和授权,参与项目的员工素质是否较高,等等。
哪怕是相对成功的企业,仔细审阅一下他们的成功项目,“生搬硬套”的不少,“用高射炮打蚊子”的更是屡见不鲜。
相比之下,QC小组倒是一个更适合现阶段中国企业持续改善的推广形式。
所谓QC小组,是指员工围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC小组强调“小、实、活、新”,从小事和身边的事做起,追求持续改进和奉献精神。
它可以分为“问题解决型”和“创新型”两大类,涵盖了产品质量、工作效率、成本、环保等全面质量问题。
QC小组活动强调自下而上地组织发起,员工自愿参加的群众性活动,灵活性强,投入少,见效快。
在工具应用层面,QC小组也提供了完整的工具集,与六西格玛的工具集相比,数量上要少很多,理论上也要简单很多,不少工具你可能以前也听说过。
不过千万不要小看了QC小组的这些工具,如果能够掌握这些工具的精髓,灵活运用,由此而产生的功效说不定比运用六西格玛中的高端工具——试验设计还大呢。
接下来就以它的核心工具——经典的QC七工具(因果图、排列图、调查表、直方图、散布图、控制图和分层法)为例,说明QC小组工具的应用,具体操作上全部通过专业六西格玛质量管理统计分析软件JMP来实现,以进一步提高我们解决问题的能力和工作效率。
QC七工具之因果图
因果图(Cause&EffectDiagram)又叫石川图、鱼骨图等。
它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系,即表达和分析因果关系的一种图表。
合理运用因果图,可以找到问题的症结所在,然后对症下药,解决质量问题。
图一 因果图(鱼骨图形式)
图一显示的就是一家印刷电路板公司在分析产品缺陷时使用因果图工具得到的一张以鱼骨图形式表现出来的分析图表。
其中的“鱼头”就是QC小组面临的业务问题:
Defectsincircuitboard,五个大“鱼骨”分别对应五大主要原因:
Componentinsertion、Rawcard、Inspection、Components和Solderprocess。
再细分一下,可以发现更多地小“鱼骨”就是Aligment、Moisturecontext、Temperature等更多子原因。
应用因果图时,应当注意以下事项:
1.与另外一个质量工具“五个为什么”结合起来,发扬刨根问底的精神,直到把细节问题暴露出来为止,不要只停留在第二、第三层原因上,这往往会太笼统,无法找到可以直接采取的解决问题的对策。
2.切忌单枪匹马地“闭门造车”,一定要发扬民主,集思广益,通过头脑风暴的方法将所有QC小组成员的意见都表现出来,这样才能发挥团队合作的力量,发现以前不足的或是容易忽略的地方,启发更有针对性的解决方案。
3.表现形式上不拘一格,可以采用其他结构性更强的图表(如树图等)来表现各因素之间的因果关系或其他逻辑关系。
只要我们具备了这些意识,在操作层面上就很方便了,因为在JMP软件的“关系图”平台上,都提供了这些选项。
例如,想在某个原因项下添加更细的子原因项,只要右击鼠标,选择“插入>之下”(如图二)就可以了。
而且它不受原因层层数的限制,问到第十层(乃至更多层)的子原因都可以记录下来,适合QC小组边开会谈论边绘制并更新因果图。
同样,只要在弹出菜单的“更改类型”中选择不同的选项,还能快速地得到表现同一问题的其他形式,如树图(如图三),便于那些习惯用树形结构方式分析问题的人员参考使用。
图二 因果图的编辑与同步更新
图三 因果图(树图形式)
顺便提及,笔者特别喜欢的一点是,JMP软件能够将边分析讨论,边制作成功的因果图自动转成数据表,只需要两步鼠标操作就能实现,这能够给问题讨论和整理带来很大的方便。
这也是笔者发现JMP相对其他传统软件在QC7工具上的亮点之一。
QC七大手法与QC九大步骤简介
QC七大手法
七大手法:
第一招:
查检集数据 第二招:
层别作解析 第三招:
柏拉抓重点
第四招:
鱼骨追原因 第五招:
散布看相关 第六招:
直方显分布 第七招:
管制找异常
一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。
例如:
点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象;②制定检查表;③依检查表项目进行检查并记录;④对检查出的问题要求责任单位及时改善;⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;⑥定期总结,持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。
例如:
抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤:
①确定研究的主题;②制作表格并收集数据;③将收集的数据进行层别;④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。
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