网格重构推进网格重构推进方案.docx

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网格重构推进网格重构推进方案

网格重构推进方案

第一部分网格四位一体营销模式

一、人员和架构调整方案

1、网格经理、策划经理设置方案

各分局、各县市分公司城区营销中心原则上按照每一网格设置一名公客经理以及一名政企经理；各分局、各县市分公司城区营销中心可根据网格实际情况（如收入规模、客户数目等）将公众网格经理、政企经理跨网格设置。

网格政企经理的设置

根据《关于进一步优化营销组织加强中小企业及聚类客户专业化营销的指导意见》（中电信【】号文）中对于行业和高端聚类客户经理配置表以及低端聚类客户经理配置表，进行如下明确。

网格区域内设置公众客户经理

遵循以下原则：

考虑网格的收入、用户数、面积三个因素，并且首要考虑收入因素以及网格的发展潜力（60%），次要考虑用户数量（30%），最后考虑网格实际面积大小（10%）。

2、策划经理设置方案

各分局、各县市分公司城区营销中心均需设置策划经理一职。

具体实施方案：

城西、雨湖、河东分局分别设置2名策划经理，岳塘、楠竹山、九华分局各设置1名策划经理，县分公司城区营销中心设置策划经理1名。

明确各分局局长（副局长）、县公司主管经营副经理为该部门首席营销策划师。

二、明确四位一体主体职责

1、公众网格经理“抓起来”

公众网格经理实现从直销执行人员向网格管理人员的转变。

主要落实以下职责：

1）、负责网格包区内的收入和业务发展。

网格经理应该对所属网格的收入完成预算情况以及业务发展完成情况负责，收入以及业务发展情况将体现到公众网格经理的绩效考核中。

注意网格收入是指严格口径下的统计收入，业务发展主要考虑网格用户净增数。

2）、负责网格的市场信息收集。

包含对他网运营商政策资费等销售手段，他网用户数量占比情况的摸底；对本网用户消费信息，异常信息及时收集和反馈。

3）、负责网格包区的营销策划和组织。

应该针对本网格以及本网格小区用户情况，营销活动前期对市场信息做好摸底调研，做出相对应的营销策划方案，会同本分局的策划经理、策划师审核策划方案，并组织外呼经理、社会渠道、装维经理等进行团队营销。

4）、负责网格包区内的社会渠道（社会代理、代办门店）拓展。

包含对网格区域内的社会渠道营销活动的派单，团队营销活动中组织社会渠道力量参与现场营销，监督网格内社会代办的单兵营销，并参与社会渠道满意度评价。

5）、负责网格包区内驻地网的运营管理？

6）、负责承接本网格各类营销派单，或对承接工作进行组织安排

2、电子渠道“动起来”

电子渠道实现电子外呼向电子营销的转变。

主要落实以下职责：

1）、负责承接营销派单的电子营销。

现有外呼经理必须对应到经营单元和网格，现阶段可以采取1对1，1对N的模式进行对应，即将每个外呼经理要对应到单个或多个网格，对口承接各类电子营销派单任务。

现阶段对应到分局层面，河东、城西、雨湖各匹配2位外呼经理，岳塘对应1位，九华和楠竹山对应1位。

2）、负责需要协同的意向营销单的派单。

3）、负责电子营销脚本的优化和电子营销的过程管理，不断提升协同营销效率。

电子营销脚本实行动态优化，包含数据优化以及脚本优化。

数据优化即获得数据时提前进行试呼，根据试呼结果将数据优化要求反馈给数据挖掘部门调整优化。

脚本优化即根据不通营销场景，不同外呼人群进行的营销脚本优化。

4）、电子渠道的职能要逐步延伸到掌网厅。

3、店面渠道“走出来”

店面渠道、社会渠道作为四位一体营销模式中销售的主力军，应该落实以下职责：

1）、做好服务随销（坐店营销）

作为日常销售工作，包含宽带续费用户、日常欠费收缴、客户关怀类，如何实现派单？

利用客户缴费、办理业务或咨询服务的机会开展业务随销和触发式营销。

2）、做好派单营销（请进来营销）

做好目标用户的针对性外呼营销或营销派单的跟进营销，利用自身人脉资源和地理优势，邀请客户进店营销。

3）、做好现场团队营销（走出去营销）和上门营销

做好自主营销活动（非协同）的组织，区域内建立社会渠道为主体的社会直销队伍，充分调动社会渠道的人脉等资源优势开展自主营销。

4）、社会渠道要立足网格、依托网格建点

根据分公司第四季度“加大社会渠道网点建设活动方案”执行。

4、装维经理“融进来”

装维经理与网格实现一一对应关系，装维经理考核办法应该跟网格收入、服务态度挂钩。

营销体系中职责应做如下明确：

1）承接营销派单，负责网格经理或电子渠道营销派单的上门跟进营销。

外呼经理经过外呼不能成功营销的用户，或者欠费停机用户外呼经理不能触及时，应派单至装维经理，装维经理充分利用能上门与客户进行面对面营销的优势，做好未及时续费宽带客户的攻坚营销。

派单装维人员如何实现IT化？

2）做好业务随销。

装维经理利用装维上门时机开展业务随销、装维杆路信息收集、竞争信息收集、广告张贴等。

3）参与团队营销。

积极参与和配合网格经理开展现场团队营销，协助网格经理一起开展上门营销或服务、小区宣传等工作，做好现场营销现场开通和故障现场处理工作。

三、四位一体协同工作流程以及考核办法

1、完善四位一体协同工作流程

基于网格营销策划渠道协同营销流程示意图如下：

2、协同营销

协同营销流程应包含三个步骤：

A、准备工作：

包括目标市场的调研摸底、构建目标区域的市场空间

B、面向网格的营销策划方案：

包括目标客户分类、存量用户消费行为分析、营销策略适配、营销现场宣传和组织等内容。

C、现场营销组织：

通过3G智能手机游戏体验、iTV互动电视体验、光速宽带体验等丰富现场活动内容。

3、绩效考核办法

对各责任主体实行绩效联动

1）公众网格经理，关联以下指标：

业务收入50%、业务量完成情况（网格净增用户）30%、社会渠道业务完成率5%、分销渠道有效性5%、存量保有10%

2）电子外呼经理：

目标用户意向率20%、意向客户成功率50%、现场营销支撑情况20%、协同营销调度10%

3）店面渠道：

触发营销执行率20%、触发营销成功率20%、相约E家组织及营销效果50%、现场营销支撑情况10%

4）装维经理：

派单营销成功率40%、现场营销支撑情况40%、协同营销调度10%、业务随销加分10%

四、评价管控

第二部分政企专业化体系建设

一、网格划分专业化

将政企类客户划分成清单级政企客户网格与行业客户网格（中小企业及中低端聚类），具体分群规则如下：

1、清单级客户的网格划分

1.1分群原则

清单级客户标准为：

行业客户1A至5A，聚类3B至5B的政企客户

行业客户按实际情况可纵向延伸管控到市、区县、支局，要求一行业（大类）建立一网格，一客户建立一网格单元。

。

1.2分群细类

大类

细类

党政军

国家机构、国家武装力量、政党机关及社会团体

金融

银行、证券、保险

大企业

能源交通、制造业、运营商及ISP、其他大企业

高端聚类

酒店、科教、医院、网吧

2、分局政企网格（中小企业及中低端聚类）

2.1按逻辑网格分

2.1.1分群原则

对于特征清晰的客户划分为特征网格，有边界或地理位置集中的聚类政企客户和2B及以下酒店、医院、学校等电信消费特征高度相似的普通政企客户

2.1.2分群细类

大类

细类

商务楼宇

商务楼宇

商住两用

商住楼-底层经营

开发园区

厂区

聚类

医院、酒店、学校、超市、汽车、专业市场、主干道

党政军

区、街道办事处、乡镇及同级机构

金融

金融区、乡镇同级分支机构

2.2按物理网格分

2.2.1分群原则

由于经营多样化、特征不易归类，按地理位置特征将分散的企业、沿街店铺和个体工商户，按地域划分网格。

2.2.2分群细类

如：

分散的街区、小区内商铺等

二、网格预算专业化

按照市场部下发的网格预算的具体实施方案执行。

三、人员配置（不含清单级政企客户部本部，县局参照执行）

根据现阶段实际情况，要求各经营渠道做到三类人员配置，分别为：

策划管控人员（分局长除外）、行业经理、销售人员

3.1、策划管控人员（分局长除外）

3.1.1人员定位

能针对本分局政企业务拓展，制定相关政策包装，并配合各类行动，开展集中营销的策划和执行

3.1.2人员数量

部门

人员数量

政企客户部

总计

3.1.3人员要求

A、能针对公司和产品的实际情况，结合目前市场竞争情况，收集目前产品与市场信息，并能够组织制定分局的市场销售策略、产品拓展等工作；

B、具备市场营销、广告、传播或相关专业的知识；

C、有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；

D、具备现场活动的现场管理能力，有较强的表达、理解与公关能力；

E、有团队合作精神，能配合分局长、行业经理共同策划相关方案。

3.2、聚类行业经理

3.2.1行业经理定位

根据各分局的地域特色以及在营销过程中的突出行业在每个分局确定一个行业经理，负责对全区的相关行业营销活动组织实施提供支撑，参与营销活动奖励或者任务分成。

3.2.2人员数量

初步方案：

城西分局设立专业市场行业经理，河东分局设置宾馆酒店行业经理和商务楼宇行业经理，雨湖分局设置中小学校园行业经理，九华设置中小企业行业经理

行业经理可以根据实际情况，可以单独设置（如单独设置要求设立逻辑网格），也可以由分局其他人员兼职担任。

3.2.3人员要求

A、统筹策划能力

能对把握各类行业相关动态，掌握各行业的特点，根据该行业的特性，统筹全区完成某行业的政策包装和营销策划；

B、综合能力

能把各种可行的途径、方法系统化，将其规范成一种可帮助创意实施的综合性方案，供营销人员执行

C、重组能力

能将现有的实践方法、步骤、技巧根据创新的要求进行重新组合，从而形成实现创意的新方法、新途径，以帮助创意顺利实施的能力。

3.3、政企网格经理

3.3.1人员数量

部门

人员数量

政企客户部

总计

3.3.2人员要求

A、具有高尚的品德

B、具有强烈的责任心

C、善于把握客户的心理

D、善于交流

E、具有一定的专业知识

F、积极进取、具有良好的心理素质和身体素质

四、策划专业化

4.1策划包装的要素

A、产品包装理由和政策的选定

根据用户的特点和需求，能灵活运用现有政策，特别是团购、自主A8政策，将产品进行包装和组合

B、考虑整体贡献利润

有成本和利润意识，能准确测算整体包装销售的利润贡献

C、考虑自我杀伤力和市场杀伤力

能考虑业务拓展的效果评估，准确估计业务发展带来的持续力，特别是让利降价销售后，对公司利益以及竞争对手反应的评估

4.2策划的执行和管控

●方案执行培训

●终端、渠道执行落实（重点是终端准备，营销脚本、产品说明书及规定动作落实）

●宣传推广落地

●标杆管理及经验推广

●资源使用情况跟踪（包括营销成本、终端补贴、渠道佣金等）

●过程纠偏

●策划的总结

五、合作代理的专业化

按照市场部【2011】44号文中关于四季度中小聚类重点工作开展政企行业代理签约

六、支撑保障专业化

为保证对网格经理全方位的支撑，做到全面协同的工作原则和标准，要求对网格销售人员提供全方位的支撑。

●后端支撑保障，流程参照四季度白日冲刺行动中关于“做好后端服务支撑工作实施细则”的相关安排执行。

●网格资源配置保障，有形资源以销售工具包形式执行，包括营销政策、业务宣传单、业务受理单、演示终端等；无形资源应该包含码号资源、营销费用等。

责任部门：

市场部。

●确保支撑流程畅通，由市场部和运维部共同明确全市统一销售人员支撑热线，方便客户经理的业务或技术咨询、支撑投诉。

●二级培训机制，会同人力资源部强化对区县经理和主管经营副经理以及区县骨干队伍的培训；建立以区县二级培训机制，打造政企内训师和推介师队伍。

●营业受理支撑，强化营业前台政企专席职能，确保行业应用和天翼领航熟练受理，对于突发性大单支撑能够保障到位。

●外呼渠道支撑，参照外呼渠道主体职责，优化外呼数据提取流程、优化外呼脚本、优化外呼渠道的协同服务，健全面向中小聚类客户的营销服务体系，以客户关怀为基础、协同开展营销活动