徐矿集团战略案例摘要.docx
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徐矿集团战略案例摘要
《徐州矿务集团非煤产业发展战略总报告》目录
一、徐矿集团非煤产业发展的总体状况与内外部环境分析
(一)发展背景;
(二)基本状况分析(资产构成状况、产业结构、企业结构、产品结构、人员素质、管理体制);
(三)非煤产业总体评价;
(五)内外部环境分析
二、徐矿集团非煤产业多元化经营战略分析
非煤产业经营战略的基本类型分析;
徐矿集团多元化经营程度分析;
徐矿集团非煤多元化经营战略分析及设计要点;
徐矿集团非煤产业的矩阵结构与战略选择;
徐矿集团非煤主导优势产业的确定
三、徐矿集团非煤产业发展的战略目标
战略方针(思想);
总体战略目标;
阶段性目标及工作重点
四、徐矿集团非煤产业的规划思路
建筑业市场前景与规划;
建材业市场前景与规划;
机械制造业市场前景与规划;
商业服务业规划思路;
相关产业的规划思路
五、徐矿集团非煤产业管理体制改革规划
(一)非煤产业管理体制改革的目标与原则;
(二)非煤产业管理体制改革的总体思路;
(三)非煤产业管理体制改革的具体方案;
(四)建立科学的子(分)公司管理制度;
六、徐矿集团非煤产业发展战略的保障支持体系
建立非煤发展决策机制;
建立现代企业制度;
建立人才开发体系;
建立现代营销体系;
建立技术创新体系;
建立产品质量保证体系;
建立成本控制体系;
建立资本运营体系;
建立激励与约束机制;
建立企业文化体系。
《徐州矿务集团非煤产业发展战略总报告》摘要
发展背景简介
徐州矿务集团(原徐州矿务局),是一个具有117年煤炭开采历史的综合性特大型企业集团,由23个分公司、24个全资、控股子公司和8个事业法人组成。
1999年末,拥有资产总额达49.2亿元,年产原煤1200万吨以上。
在职职工10.3万人,其中,从事多种经营2.89万人。
徐矿集团作为国有特大型企业集团,又是一个衰老的煤矿企业,同时还是国家同类型煤矿企业中唯一没有资源接续的企业。
现有15个矿19对井中,有8对衰变矿井正在或即将报废。
因此,面对资源枯竭,矿区衰老,煤炭产业急剧萎缩,产量和效益下滑,转产分流人员大量增加这一现实,徐矿集团只有走大力发展非煤产业的道路,通过效益接替,来实现企业持续、稳定、健康发展。
徐矿集团非煤产业起步较早,在国家有关政策支持下,经过十几年艰苦创业,非煤产业获得了较快增长,经济实力不断增强,初步完成了非煤产业由安置型向效益型的转化,形成了实力较强的产业基础,实现了经营网点由小型分散向大中型相对集中的转换,培育和发展了一批重点骨干企业。
从1994年到1999年,非煤产业总产值从7.5亿元增加到13.43亿元,年均增长8.83%,销售收入从8.12亿元增加到22.81亿元,年均增长12.88%。
其中,机械制造业、建筑业、建材业、商服业、电力业、化工业、轻工业、信息业等增长较快。
但是由于多年来非煤产业受主观、客观和宏观经济环境的影响,在发展思路上存在重发展轻效益的观念差,特别是进入九十年代,伴随着市场环境的变化,使徐矿集团非煤产业在总量增长的同时其获利水平有所下降(见表1-1),在一定程度上影响了徐矿集团非煤产业发展进程。
徐矿集团多元化经营程度分析
从经营领域角度看,徐矿集团是一家多元化企业,以下我们对其多元化经营程度进行分析。
一般而言,企业多元化经营程度可通过如下三个指标来描述:
①经营行业的数目;②行业间的相关性;③各行业在资产、人员、销售收入和利润等方面占集团公司的比例。
1.徐矿集团所经营的行业范围
根据国家标准GB/T4754—94《国民经济行业分类代码》,我国的国民经济行业分别按照行业门类、行业大类、行业中类、行业小类四个层次来分类。
徐矿集团所经营的行业范围如下:
①徐矿集团所涉足的行业门类共有10个,它们是:
农林牧渔业(A)、采掘业(B)、制造业(C)、电力、煤气及水的生产和供应业(D)、建筑业(E)、地质勘查、水利管理业(F)、交通、运输、仓储及邮电通信业(G)、批发零售贸易、餐饮业(H)、房地产业(J)、社会服务业(K)。
②徐矿集团经营的行业大类共有23个,它们是:
农业(01)、畜牧业(03)、煤炭采选业(06)、食品加工业(13)、饮料制造业(15)、印刷业、记录媒介的复制(23)、化学工业(26)、非金属矿物制品业(31)、普通机械制造业(35)、专用设备制造业(36)、交通运输设备制造业(37)、电力、煤气及水的生产和供应业(44)、自来水的生产和供应业(46)、土木工程建筑业(47)、地质勘查业(50)、铁路运输业(52)、公路运输业(53)、水上运输业(55)、仓储业(59)、零售业(64)、餐饮业(67)、房地产开发与经营业(72)、计算机应用服务业(83)。
③徐矿集团经营的行业中类共有34个,它们分别是:
种植业(011)、牲畜饲养放牧业(060)、煤炭开采业(060)、植物油加工业(132)、酒精及饮料制造业(151)、软饮料制造业(152)、印刷业(231)、专用化学产品制造业(267)、水泥制造业(311)、砖瓦、石灰和轻质建筑材料制造业(313)、陶瓷制品业(315)、耐火材料制品业(316)、金属加工机械制造业(352)、通用设备制造业(353)、铸锻件制造业(357)、普通机械修理业(358)、冶金、矿山、机电工业专用设备制造业(361)、交通运输设备修理业(378)、电力生产业(441)、蒸汽、热水生产和供应业(443)、自来水生产业(461)、自来水供应业(462)、房屋建筑业(471)、矿山建筑业(472)、铁路、公路、隧道、桥梁建筑业(473)、矿产地质勘查业(503)、工程地质勘查业(504)、汽车运输业(531)、内河运输业(553)、仓储业(590)、日用百货零售业(642)、房地产开发与经营业(720)、计算机设备维护咨询业(834)、数据库服务业(833)。
④徐矿集团经营的行业小类约有50个,在此不一一列举。
以上列举的行业可以说明,徐矿集团的多元化经营程度相当高,远远地超出一般企业集团经营的行业数目。
2.行业间的相关性分析
从量的角度来看,企业经营的行业越多,其多元化经营程度越高;从质的角度来看,那就是行业间的相关性越弱,其多元化经营程度越高。
徐矿集团的行业相关性如何呢?
以下我们仅从行业大类角度来分析。
①煤炭采选业与其它20多个行业相关性较高。
这是煤炭行业的特性所决定的,因为绝大多数的行业本身就是由煤派生,或为煤服务的,依托于煤炭主业的资金、市场、劳动力等。
②农业、畜牧业与食品加工业、饮料制造业存在一定的相关性。
前者是后者的供货商,形成上下游行业关系。
③地质勘查业、土木工程建筑业、非金属矿物制品业(建材业)、房地产业4个行业是高度相关。
一方面它们面对的是同一个市场,另一方面,它们也有着密切的上下游行业关系。
④批发零售贸易、餐饮业、交通运输业、仓储业等之间均属第三产业,在市场方面存在中度的相关性。
⑤印刷业、化学工业、非金属矿物制品业、机械制造业、电力业、自来水生产与供应业、计算机应用服务业之间,以及以上列举的②、③、④之间,它们相关性很低,甚至是无相关。
由此可见,从总体上看,徐矿集团非煤产业的行业相关性不高,其多元化程度则很高。
3.行业在总量中的比重
这是衡量企业多元化的重要指标。
这个比重可通过资产、人员、销售收入和利润来说明,一般简单地以某类产品销售收入占总销售收入的比重(S)这个单一指标来说明。
由此可将企业划分为若干类型:
①单一产品企业,S>95%;②主导产品企业,S=70%—95%;③相关产品企业,S<70%,各产品有关联;④S<30%,主要产品之间无关联。
我们可称①为高度专业化企业,称②为低度多元化企业,称③为中度多元化企业,称④为高度多元化企业。
从表1-1可以看出,徐矿集团非煤各产业的销售收入均不足30%,由此也可说明徐矿集团是属于高度多元化企业。
徐矿集团非煤多元化经营战略分析及设计要点
企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述,经营地域可分为区域内经营、国内经营、跨国经营,经营领域可分为专业化、多元化经营。
徐矿集团目前基本属于区域内经营的多元化企业,其经营领域和经营地域方面有几点不足值得重视:
①是行业领域之间的相关性较差,行业数目也较多;②相关性较好的行业中,徐矿集团没有充分利用这种相关性组建一体化公司;③众多行业中,目前还未产生出在国内市场甚至区域内市场拥有数一数二地位的产品,经营资源较为分散;④经营地域基本上局限于区域内,有的行业甚至局限于集团内部;⑤全国性的销售网络没有建立起来。
为此,徐矿集团的战略设计可分两个阶段:
一是以“归核化”为中心的战略调整期;二是以“跨地区经营”为中心的战略发展期。
其战略要点如下:
1.以“归核化”为中心的战略调整期
(1)暂不进入新的行业;
(2)从无相关行业中撤出或减少投资比例;
(3)增加相关行业中的投资或持股比例,组建一体化的专业化公司;
(4)为非煤主导产品增加广告投入和促销宣传,提高品牌价值;
(5)建立全国性销售服务网络;
(6)在调整过程中选择出三、四个核心行业,逐步形成核心能力。
2.以“跨区域经营”为中心的战略发展期
(1)核心行业以国内市场“数一数二”为战略目标;
(2)采取联合、兼并为主的方式实现跨区域经营,扩大生产规模,降低生产成本,提高市场占有率;
(3)争取与国外著名企业进行合资或合作,在跨国经营中以获取新技术信息,合作研究开发、合作销售等,同步进行对外直接投资;
(4)根据市场/技术状况,选择相关性较高的新行业进行投资,提高整体竞争能力。
(五)徐矿集团非煤产业的矩阵结构与战略选择
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵方式来明确各经营单位在总体经营组合中的位置,并据此来制定出不同的战略。
行业吸引力
经营单位的竞争能力
高中低
高中低
A类:
建筑业
建材业
B类:
机械制造业
电力业
D类:
地质勘查业
C类:
商业服务业
房地产业
E类:
化工业
仓储、运输业
G类:
供水业
种植养殖业
F类:
计算机应用服务业
H类:
印刷业
饮料制造业
I类:
食品加工业
图2-3行业吸引力—竞争能力矩阵
经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等。
所评价的因素一般包括:
①行业规模;②市场增长率;③产品价格的稳定性;④市场的分散程度;⑤行业利润;⑥行业技术环境;⑦行业内的竞争结构;⑧环境因素;⑨社会因素;⑩法律因素。
经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等。
所评价的因素包括:
①生产规模;②增长情况;③市场占有率;④盈利率;⑤技术地位;⑥产品线宽度;⑦产品质量及可靠性;⑧产品形象;⑨造成污染的情况;⑩人员情况。
行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵,企业中的每一个经营单位都可定位于矩阵中的某一位置。
根据上述的评价因素对徐矿集团非煤产业进行定位,见图2-3。
根据上图,可把徐矿集团非煤所有经营单位归为三类,对不同类型的经营单位应采取不同的战略,现分述如下:
(1)发展类:
包括处于A、B、C位置的经营单位。
集团公司对此类经营单位要采取发展战略,即要多投资以促进其快速发展。
因为此类经营很有前途,经营单位又具有较强的竞争地位,因此应该多投资,以便巩固经营单位在行业中的地位。
(2)选择投资类:
包括D、E、F位置的经营单位。
对这类单位,公司的投资要有选择性,选择其中条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略。
(3)收缩或放弃类:
包括处于G、H、I位置的经营单位。
这类单位的行业吸引力和经营单位能力都较低,应采取不发展战略。
对目前还有利润的单位,采取逐步回收资金的收缩战略。
对不盈利又占有资金的单位则采取放弃战略。
以上所述收缩或放弃战略,是针对集团公司而言。
被集团公司放弃经营的单位,可以转移给集团二级单位,由其根据自身具体情况来决定是否经营。
(六)主导优势产业的确定(略)
三、徐矿集团非煤产业发展战略及其规划
(一)战略方针(战略思想)
徐矿集团发展非煤的基本战略方针是:
以提高经济效益为中心,着力塑造非煤产业的市场竞争优势,以适度的经营规模求得经济效益的最大化。
具体体现在以下几个方面:
1.“以煤为依托,优化发展非煤产业”,提高集团非煤产业优势,逐步实现集团公司效益接替。
产业结构调整与布局、企业结构的改组以及资金投向,都以能否获得较好的经济效益为先决条件。
2.以培育优势主导产业及与之支撑的骨干企业为重点。
通过兼并、收购、拍卖、股份制改造、技术改造等一系列企业重组和新建项目工作,使之形成具备市场优势、产业优势的非煤产业发展格局,实现生产经营规模化、集约化。
3.以集团建立现代企业制度为契机,完善内部管理机制和配套制度,适度进行低成本资产扩张,扩大规模,营造优势,促进非煤产业的快速增长。
4.立足于挖潜增效,实现优势再造,避免不合实际的盲动性。
对规划项目在符合国家产业政策和集团实际的情况下,追求集团利益最大化。
(二)总体战略目标
徐矿集团非煤发展战略的总体目标是:
在未来十年时间内,充分依靠徐矿集团所具备的资源条件和区位优势,以效益为中心,以市场为导向,产业经营与资本运营相结合,结构调整与机制创新相结合,培植出机械、建筑、建材、商服4个主导优势产业、8个非煤产业群、10个年销售收入超亿元的非煤龙头产品,并组建起一批具有较强市场竞争能力的专业化集团公司,形成一个结构合理、协调发展的非煤产业体系,同时建立和完善适应非煤产业长远发展和自身特色的现代企业管理体制和运行机制,以逐步实现由煤向非煤的产业转移,全面推进集团公司的效益接替工程,推动集团持续、全面、稳定发展。
到2010年,实现非煤销售收入达50亿元,利税达3亿元。
非煤产业的基本框架见下页。
(三)阶段性目标及工作重点
总体目标的实现,可分为三个阶段来进行有序推进。
每一个阶段有相应的目标和工作重点。
第一阶段:
调整整顿阶段(2000—2002)
阶段目标:
在集团完成改制的基础上,围绕市场形势,重点进行产业结构的优化调整,按主导产业要求,结合现有企业改组、改制工作及挖潜改造等,形成骨干企业支撑优势产业的企业布局,储备发展动能,为下一阶段奠定基础。
2002年实现非煤销售收入25亿元,利润2000万元。
工作重点:
(1)理清思路,制定和完善集团非煤产业发展战略及配套政策措施。
(2)加速理顺非煤产业内部管理体制和产权关系,为非煤产业全面进入市场创造良好的内部环境。
(3)对现有非煤企业按产业结构要求进行全方位改组、改造,打破现有的隶属关系,以资产为纽带组建新的企业或企业联合体,实现内部生产要素合理配置。
(4)对集团公司所属的非煤产业进行适度的“归核化”发展,以强化各产业内部的相关性。
第二阶段:
生长发育阶段(2002—2005)
阶段目标:
完善集团运行机制,并有计划地向相关产业拓展,初步实现主导产业、相关产业、新兴产业协调发展格局,同时进一步加速市场网络构造,完成全国性营销网络体系,并开始实行跨地区、跨国经营。
2005年实现非煤销售收入35亿元,利润5000万元。
工作重点:
(1)抓好主导产业的深度拓展,加大产品开发力度,新建一批高科技、高效益的产品项目。
(2)抓好骨干企业的品牌和营销。
(3)抓好产业协调发展,改扩建一批与机械、建材相关的企业。
(4)实施资产经营。
(5)积极推进对外经济合作和进出口贸易。
第三阶段:
发展提高阶段(2005—2010)
阶段目标:
加速资产运作,形成集团非煤产业群体优势,全面推进全国发展战略,拳头产品打入国际市场。
已成功实现集团内部的产业接替和效益接替,非煤产业代替煤炭主业成为主导产业。
2010年实现非煤销售收入50亿元,利润超亿元。
工作重点:
(1)向科技型产业渗透。
(2)加大科技投入,用高科技改造现有的传统产业。
(3)加快资本运营,跨地域、跨国组合,实现资产运作规模化。
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