生产运营管理课后题答案.docx

生产运营管理课后题答案.docx

《生产运营管理课后题答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运营管理课后题答案.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

生产运营管理课后题答案

生

产

运

作

管

理

人力1221班

201251211130

1.需求管理的主要功能是什么？

如何理解需求管理在企业生产运作管理中的重要性？

答：

需求管理的主要功能：

1）预测顾客需求、输入订单、进行产品决策；

2）与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通；

3）确定需求的各种来源：

包括服务性零部件需求、内部需求、促销库存和替他渠道库存需求。

需求管理在企业生产运作管理中的重要性表现在：

生产计划与控制系统

界限

2.什么是代表产品？

什么是假定产品？

如何进行生产能力和生产任务之间的平衡？

答：

代表产品：

在结构与工艺相似的多品种的系列产品中，寻则产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品。

假定产品：

实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异的产品有一个统一的计量单位而假定的。

进行生产能力和生产任务之间的平衡：

计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡，如果生产能力满足不了计划任务的要求，应采取一定的措施扩大生产能力，如果生产能力大于计划任务，则应设法利用生产能力，一面造成无端浪费。

生产能力与生产任务的平衡凡是有产量平衡和时间平衡。

对于能力不足时段，要提出相应的需求计划，落实生产单位所能提供的能力，对于能力有富余的时段，要尽可能加以利用。

3.处理非均匀需求有几种策略？

答：

如下图：

4.MTO企业和MTS企业如何确定产品品种和数量？

答：

MTS企业产品品种的确定

对于大批量生产，品种数很少，而且所生产的产品品种是市场需求量很大的产品，一般没有品种选择问题。

对于多种中批量生产，则有品种选择问题，确定品种选择问题，确定生产什么品种的产品，对企业的利润水平有至关重要的影响，是十分重要的决策。

品种优选就是要确定出最有利于实现企业经营目标的产品，优选可以采用收入利润顺序法。

MTS企业产品产量的确定

在品种一定的情况下，优化各种产品的计划生产数量，是企业利润达到最大化。

确定产量水平，涉及人力、设备、材料、资金等多方面因素的制约，因此，常用一些数学规划方法来优化产品产量。

线性规划是用得较多的方法。

MTO企业产品品种的确定

单件小批量生产是典型的定货型生产，其特点是按用户的要求，生产规模、质量、价格、交货期不同的专用产品。

大批量生产以其成本低、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。

但是，单件小批量生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳脚跟。

MTO企业产品数量的确定：

对于单件小批量生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求。

无法事先对计划期内的生产任务做总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。

5.为什么要计算预测误差？

如何控制预测误差？

答：

任何社会经济现象始终存在着不确定性，故随机型总是存在的，无论预测方法的使用如何得当，预测模型对历史数据的拟合程度怎样高，观察值与预测值之间仍会存在偏差。

预测误差是指预测值与实际值之间的差数。

预测误差是不可避免的，只要是预测就会有误差。

因此，正确认识预测误差对搞好预测工作是非常必要的。

控制预测误差：

在实际工作中预测误差可以给我们提供很多的有用信息，我们可以根据它来选择预测方法，确定预测模型参数，修正预测值等等，主要通过以下几种形式预测误差大小，从而进一步控制预测误差：

⑴平均误差⑵平均绝对差⑶误差平方和⑷均方误差⑸误差的标准差

由于上述统计度量指标有一定的局限性，对于预测模型预测精度的测定，变更的办法是采用相对度量。

常用的相对度量

指标有以下三种：

⑴百分误差⑵平均百分误差⑶平均绝对百分误差

6.表5-17为某医院急救室3个月的实际需求数据：

表5-171～3月份的实际需求数据

月份123

实际需求721816671

若第一个的初始预测值为SA1=706，平滑系数ɑ=0.2，试计算第2～4月的一次指数平滑预测值

7、表5-18所示为某种型号赛车轮胎的销售记录：

表5-18赛车轮胎某年度销售统计

月份123456789101112

销售量9610610010010098999410610510299

求：

（1）计算当初始预测值X0=100，ɑ=0.2时的一次指数平滑预测值

（2）计算当初始预测值X0=100，ɑ=0.3时的一次指数平滑预测值

（3）按12个月的数字计算平均绝对平均偏差MAE

8.某公司的管理人员已知今后6个月的需求预测及相关生产费用

表5-19某产品计划编制数据

周期/月123456总计

预测/件2002003004005002001800

成本信息：

生产

正常时间=2元/件

加班时间=3元/件

转包合同=6元/件

库存=1元/（件·月）（按平均库存水平考虑）

缺货=5元/（件·月）

现在他们想制定一个总体计划，两种思路：

（1）基本思想是想用库存吸收需求波动，在正常工作日内按稳定的出产率生产产品，但是允许缺货。

他们希望初始库存为零。

该公司现有15名工人。

（2）管理人员知道有一个工人将要退休，管理人员不想在招工，而是采用加班的方法弥补生产不足。

正常出产量变成280件/月，最大加班产量是40件/月。

请比较两种计划方案，为其选择一合理的总体计划，计算出总生产费用。

（1）因为基本思想是用库存吸收需求波动及在正常工作日内按稳定的生产率生产产品（既不存在加班情况），所以应该平均分配这六个月的生产计划，即1800/6=300。

（2）首先假如每月都加班，六个月的总产量为（280+40）*6=19201920—1800=120120/40=3所以可以知道其中三个月不需要加班其中第四、第五月需求量分别为400、500都超过了公司的满负荷生产能力，所以都需要加班

综上所述可分为以下四种加班情况

分别是：

1、4、5月2、4、5月3、4、5月4、5、6月

1、4、5月加班表如下：

2、4、5月加班表如下：

3、4、5月加班表如下：

4、5、6月的加班表如下：

综上，把加班安排在3、4、5月最合适。

最适合的生产计划是第二种且须把安排在3、4、5月份。

这样成本最小，最合理。

9、某生产微波炉的企业，对下一计划年度的需求做出预测，其它相关资料如表5-20所示。

季度

需求量/千台

各种可利用生产能力的最大产量/千台

正常生产

加班生产

外包生产

1

80

80

15

10

2

70

60

10

10

3

100

70

15

5

4

90

80

20

10

该产品的期初库存为10000台，要求到期末保持库存30000台。

各种能力的成本为正常生产=50元∕台，加班生产=75元∕台；外包生产=130元∕台，库存成本=5元∕台

此外，季度产量水平每增加1000台的变化劳力的成本为1200元，每减少1000台的变化劳力成本为1800元。

期初的生产能力为9万台∕季。

试为该企业制定保证成本最低的生产计划方案。

由题可知要满足期末保持库存3万台，各季度都需加班，且有些季度还需要外包一些产品，共有四种情况。

第一种情况：

第一季度外包，其余季度不外包，只进行正常生产和加班生产

注释：

表中所有库存及产量均以（万台）为单位

成本费用：

一季度：

80000*50+15000*75+10000*130+35000*5+（95000-90000）/1000*1200=18306000

二季度：

60000*50+10000*75+35000*5+（95000-70000）/1000*1800=3970000

三季度：

70000*50+15000*75+20000*5+（85000-70000）/1000*1200=1583000

四季度：

80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200=5668000

总成本为：

18306000+3970000+4743000+5668000=32687000

第二种情况：

第二季度外包，其余季度不外包，只进行正常生产和加班生产

注：

表中所有库存及产量均以（万台）为单位

成本费用：

一季度：

80000*50+15000*75+25000*5+（95000-90000）/1000*1200=5256000

二季度：

60000*50+10000*75+35000*5+（95000-70000）/1000*1800+10000*130=5270000

三季度：

70000*50+15000*75+20000*5+（85000-70000）/1000*1200=1583000

四季度：

80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200=5668000

总费用：

5256000+5270000+4743000+5668000=20937000

第三种情况：

第三季度单独外包，结果不能满足期末库存为3万台，因此须第四季度在外包0.5万台，（如果在第一季度或者第二季度外包那0.5万台，则会比第四季度外包因库存费用的增加而增加成本）

注：

表中所有库存及产量均以（万台）为单位

成本费用：

一季度：

80000*50+15000*75+25000*5+（95000-90000）/1000*1200=5256000

二季度：

60000*50+10000*75+25000*5+（95000-70000）/1000*1800=3920000

三季度：

70000*50+15000*75+5000*130+15000*5+（85000-70000）/1000*1200=5368000

四季度：

80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200+5000*130=6318000

总成本：

5256000+3920000+5368000+6318000=20862000

第四种情况：

第四季度外包，其余季度均不外包，只进行正常生产和加班生产

注：

表中所有库存及产量均以（万台）为单位

成本费用：

一季度：

80000*50+15000*75+25000*5+（95000-90000）/1000*1200=5256000

二季度：

60000*50+10000*75+25000*5+（95000-70000）/1000*1800=3920000

三季度：

70000*50+15000*75+10000*5+（85000-70000）/1000*1200=1533000

四季度：

80000*50+20000*75+30000*5+（100000-85000）/1000*1200+10000*130=6968000

总成本：

5256000+3920000+1533000+6968000=17677000

综上所得：

第一种情况的总成本为：

32687000

第二种情况的总成本为：

20937000

第三种情况的总成本为：

20862000

第四种情况的总成本为：

17677000

所以第四种情况，即第四季度外包，其余季度均不外包，只进行正常生产和加班生产，采用这种生产方式可以保证企业制定最低的生产计划方案。