偏执狂如何理才Intel用人之道.docx
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偏执狂如何理才Intel用人之道
"偏执狂"如何"理才"-Intel用人之道
“现在挖我的公司很多,但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了,因为我对他们没有兴趣。
”——一名Intel员工的话
何为偏执
Intel在长达十几年的辉煌中,总是能够成为世人关注的焦点,每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色,影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围,而是全世界。
这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物:
摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。
我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司,它本不应该那样谨小慎微地经营,它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。
至少它应该像一个成功的企业那样,员工脸上显示出优雅舒缓的节奏,领导者开始呈现帝王之气。
但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实,戒骄戒躁,努力经营,时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。
按照中国人的逻辑,芯片技术独此一家,无需打广告。
中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识,根本不是市场的需要。
Intel却踏踏实实给所有标注“Intelinside”的广告掏60%右左的广告费,这在许多人看来是钱多了无处花。
对Intel,做这一切都非常自然,用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法:
只有偏执狂才能生存。
偏执地发明,偏执地经营,偏执地成功-这就是偏执狂。
科学面试观
Intel对求职者进行的考核以面试为主。
对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。
Intel做招聘时每个职位都有一套标准,这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践,参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。
Intel有一个全球共用的职位素质系统,用人经理可以到网上去看,结合这些标准,再结合具体的情况,确定即将招聘位置的素质标准。
Intel的每个招聘组有四个人,他们一起对应聘者通过面谈进行评估,应聘者不一定要全部通过面试才合格,每个工作要求的条件都不一样。
例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准,可能有5个重要的标准达到就可以了。
另外,面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观,或者看他们与这6个价值观有多大差距。
(关于Intel的6个价值观在后面文章里有详细解释。
)速度不是最主要的指标
Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。
招聘的学生1个礼拜就可以做出决定,高级员工2个月以内可以作出决定。
通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。
但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准,招聘质量成为最重要的考核。
Intel对每年新进来的员工,都要进行总体使用情况的调查,对他们有一个总体的评价,以此来确定招聘的质量如何。
招聘不拘形式
Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。
Intel在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人,研究开发方面招聘了许多毕业生。
公司内部也设立了员工推荐奖,员工如果能够给公司推荐一名员工,最后被公司录用,公司给员工一定物质上的奖励。
员工推荐奖是IT行业很有效的方法。
Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会,对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮Intel自己看自己。
有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣,可能给员工换工作,留住员工。
但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
员工个案
刘婕是Inte公司公关部经理。
典型的白领丽人族。
刘婕在Intel公司3年半职业的感受:
能够到Intel的人基本上会被重组,会成为一个性格非常鲜明的人。
刘婕进Intel时被面试了11次。
她以前在公关公司做过,到Intel是一次完全的职业生涯的挑战和转变。
刘婕在Intel面试公关经理职位时,首先是和人力资源部的人面谈。
让刘婕吃惊的是,当天刘婕就见了Intel中国区总裁,接受总裁的面试。
刘婕还和亚太区公关经理、公关同事谈话。
然后见销售部总监,然后是市场总监。
整个过程有点像招总裁的感觉。
刘婕虽然是面试公关经理,但是见了许多其他部门的人,因为如果刘婕一旦被录用,他们的工作都和公关部紧密相关。
面试中间还有一个小插曲,11次面试跨度时间很大,中途有一个很长的圣诞节假期,刘婕很长时间没有收到Intel的任何通知,正当她认为“GameOver”没有希望的时候,Intel相关人员休假回来,又拨通了刘婕的电话。
刘婕能操一口非常流利的英语,她说“在Intel,刚进来英语没有这么好,进步了许多,每天英语都提高。
”
薪金结构
Intel员工的底薪是13个月,每个月还有一些津贴。
做销售的员工有销售佣金,做其他工作的员工有奖金。
不拿佣金就拿奖金,员工两者只居其一。
奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数,一年发放一次。
简单的层级
Intel除了行政管理秘书外,其他人都属于专业技术人员,只是各自的技术范畴不一样。
从薪酬来看,行政秘书分5个级别,职业技术人员从2-11级。
Intel的级别不是很多,大致看起来,公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。
在Intel不一定做经理才有发展,公司给许多人个人贡献者的极大尊重,个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。
Intel也是努力发展授权文化,在Intel每个员工在他的位置都需要做决定,每个层次的人都有决策的时候。
Intel不惧.com公司
Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。
具体操作是:
每个月员工可以自愿认购股票,每个人可以买自己工资水平的10%。
Intel业绩一直高速增长,股价也在增长,买股票对员工来说肯定能够从中获利。
目前.com公司在人才市场高价找人,对高级人才极具吸引力,他们往往以高额薪水和期权来吸引人才,但是这些对Intel员工影响似乎不大。
因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。
Intel中国区人力资源经理云大耀先生说:
“其实等中国加入WTO,竞争会更大,人才的机会更多,看员工自己的选择。
但是Intel有自己的信心,有很多企业不能和我们来比。
”
3个月的漫长评估
Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。
通过3个月的漫长认真的评估,4月1日开始兑现评估结果。
对员工来说绩效评估是比较公平的做法。
员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价,所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶(surprise)。
员工的直接经理会给员工谈评估结果。
比较评估法
Intel的评估方式很特别。
一般对中国大陆的员工绩效进行评估,会将亚太所有的经理集合在一起,例如台湾的、中国的、香港的,组成一个比较组(RankGroup),这些人不一定是一个级别,可能是跨越了三个级别。
他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较,来分出绩效的优劣。
这种比较评估法,对每个参加评估的员工是一个很大的压力,因为他往往要和很多人进行比较,同时这也是脱颖而出的机会。
举个例子,对中国区人力资源部人员的评估,可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组,对中国区的人力资源部员工进行评估。
这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估,而是有很多人对你的评估。
公司的所有员工都是人力资源部的客户,所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。
“我们的评估需要三个月,一个普通员工也是这样。
这种方式不是仅仅在大陆进行,在亚太都是这样。
”
6个价值观的行为
评估还看员工行为方面的表现,Intel的行为评估主要是看员工在Intel的6个价值观方面做得如何。
Intel深具魅力的6个价值观都是从Intel的领袖人物的创业经历那里总结出来的,在后面的段落里将会详细阐述。
三类结果
最后绩效评估的结果分为三类(rating):
一类是超优(outstanding);二类是优秀(successful)
;三类是需要提高(improvementrequired)。
同时公司还有一个员工速度(trending)的评定。
公司需要每个员工每年都进步,对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。
公司对员工的考评,反映员工在公司里面所处的地位,如果评估不高,公司告诉员工赶紧赶上来,并不会直接解雇掉员工,而是给他3个月去学习提高,确定他提高的目标,三个月后再评估。
当然评估后有的人会被提拔,有的人会涨工资。
评估结果带来的差距
Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。
例如Intel的股票购买权,一个outstanding的员工可能是20%,一个successful的可能是10%,而一个improvementrequired可能是0。
在绩效评估后的调资也是这样的依据,所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。
在外企通常的贯例是如果公司没有奖励你,就意味着你快要不合适在这个公司呆了。
速度和机会成正比
管理者的比例大概占Intel员工的1/10。
Intel考察一个员工的素质,看是否能够做管理者,除了看你现在的表现达到什么地步,公司还会看你的潜能在哪一个方面。
“在高科技企业里,最重要的是学习的能力。
所以反过来经验不是最大的问题,学习的潜力最重要。
”
对每个职位的素质需求,Intel不一定完全相同,而是根据每个位置有具体的规定。
Intel是一个发展速度很快的公司,机会非常多,经理经常也和员工谈员工职业的方向在哪里。
经常在Intel看到的例子是,有些时候认为一名员工很优秀,就专门为他设置一个新的职务,为这个人的能力发挥创造条件。
在采访时,Intel人力资源总监刚做好每个月的报告,他告诉记者20%的职位空缺是从内部招聘来的员工,员工机会很多。
“其他公司可能看员工做得不好,会问人力资源部为什么招这样的人进来,Intel就问为什么我们把他放在一个不合适的位置。
”
个人贡献者
Intel中国的员工每年都有年假,一般员工是12天,工作5年后有15天假,如果工作10年就有18天。
Intel的福利人人平等,不会因为职位而不同。
在Intel成功不一定要做经理,员工可以成为一个个人贡献者(individualcontributor),他同样能够拿到很高的待遇。
Intel每年对经理会做一个全方面的调查了解,看员工和经理们对某个经理的评价是否很好,如果发现这个人不适合做经理,Intel让他回到经理以前的位置。
“我们不会说一个经理范了错误就永远不用他。
”
Intel有许多非管人的经理,他们专注在他们的专业工作上。
讲出自己的愿望来
Intel人力资源部从一个员工进入Intel开始就看这个员工的发展,不是等员工有跳槽的想法时才重视。
公司的人力资源工作成功关键是每个员工的经理来做人力工作,而不是靠人力资源部做,经理给人力资源部提供他管理的员工的发展计划,人力资源部给员工例行的计划。
一个员工来到公司如果有其他方面的能力,员工应该自己讲出来,自己的经理来发现,帮助员工达到自己的目标。
员工对Intel公司的做事方式要有认识,应该用自己经理的能力去发展自己,多和经理沟通,尽量利用经理的经验,来弥补自己的不足。
Intel的经理帮助员工发展是他的义务。
在Intel个人事业要自己把握,Intel也会将这一点经常告诉员工。
人力资源部门架构
Intel在中国的人力资源部分成三个部分:
一个是人力资源中国代表处,中国大陆所有人力资源的事务都由这个部门来做。
Intel在大陆有300员工,共有5个人力资源的人。
目前中国大陆Intel有300人,数目不是很多,但是数目也不代表一切。
300人分不同的城市,做着差异非常大的工作,每一个员工都有自己的需要,所以人力资源部的工作量比较大,难度比较高。
第二部分是Intel亚太区的人力资源组,专门做一些非常具体的项目,例如薪金福利、员工工作地点安排、招聘、培训等方面的事情。
还有一个是培训方面的力量(销售、市场培训,新员工培训,每个部分有不同的人来负责),他们基本聚焦于课程的设计。
员工反应的问题
员工到人力资源部来的原因最多的是问一些政策的问题。
例如怎么去做一些工作,表格在哪里找到。
许多经理来人力资源部则是提意见,他们从外面其他公司和别人交流时知道的一些工作方法,觉得不错,就告诉人力资源部。
他们还反馈一些员工信息,往往是别的部门的员工的声音,可能员工的直接经理没有听到,让别的部门经理听到。
经理们就会给人力资源部反映的一些员工意见,往往给人力资源改进工作提供依据。
通常毕业生和新员工不会有很多问题要问,但是人力资源部会和新员工主动交流,专门组织和他们的谈话,做一个不记名的谈话摘要。
总经理还会在新员工培训期间和新员工有专门的对话,员工和总经理之间没有严肃的界面,基本上什么都能问。
经理和员工一对一的例谈
在Intel用得最多的沟通方式,首先是经理和员工的一对一交谈。
每个季度全体员工还会和总经理进行会议对话。
Intel的经理要给自己的老板、同事、下级发一种问卷,通过他们给经理一些反馈,这些反馈通过美国一家专门做调查的公司对经理做一个调查的报告,所以管理者每人每年都能够看到自己管理方面的工作,再从不同的角度来看别人是怎么看的。
因为沟通方式多样,如果某个管人经理的管理水平很糟糕,一定会被反映出来,不可能出现某个部门经理管理水平差,员工受到很糟糕的管理,但是公司却不知道的情况。
双重员工调查
为了全面掌握公司的员工心态,Intel有两种员工意见调查。
一种是1年1次的员工意见调查,有100多个问题,主要是由Intel公司自己来做,问题关系到员工的工作环境、公司给员工的方向清楚不清楚,公司的管理好不好,还包括员工生活方面的问题。
另一个调查3年进行1次,这个调查就更加详细了,有250多个问题,问题详细到员工没有预料到的地方,这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题。
Intel的使命:
成为世界Internet经济的杰出建筑材料供应者。
Intel文化的灵魂人物葛鲁夫说:
“AllInternetRunsonSilicon(硅技术是互联网发展的核心动力)。
”
新员工的培训
Intel的新员工培训(newemployeeorientation)基本上不涉及技术方面的内容,在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况,Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。
培训的课程包括Intel的成立过程,整个公司的架构,亚太区、中国大陆的架构,很大部分是讲Intel的文化,5天课程可能有2天在讲Intel的文化,详细介绍Intel的方向是什么,战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM(executivestaffmember),称为newhireforum,Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。
一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后,这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情,Intel要求经理对新员工是一对一的指导,第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么,第二个培训是什么,都写得很清楚。
经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。
培训是每个管人经理主要的内容,在经理行为的评估里,30%看他们在管理员工方面的表现。
每个公司的经理位置毕竟有限,不是每个员工都能做到经理,也不是做经理才有晋升机会。
如果没有做经理的兴趣,可以通过技能培训去发展自己。
一个员工认定了以后的发展方向是什么样,也可以去上课程,培训和工作是相关的,发展是对未来职业发展相关的。
Intel从来不拿培训当奖励员工的方式,培训是根据工作的要求来进行,不能够因为他们工作好,就送他们去美国一个星期。
Intel在新员工培训方面有明确的预算,而其他培训基本上是根据需要进行,没有明确的预算。
经理的培训
Intel的经理一般要经过三个阶段的培训,这三个阶段,一是managing@intel,这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度,让经理们对管理层的事情有更多的了解。
接下来主要是管理任务周期培训(Managingtaskcircle-Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理,是对管理业务技能的训练。
最后有一个如何管人的培训(managingthepeople),这是Intel培训中非常重视的一点,Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有5个环节,第一步是制定工作目标,第二步是完成计划,第三步是怎么帮助别人共同解决问题,第四步是对员工如何实施管理,第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。
这是整个管人经理培训的模式,每个人通过这样的5个步骤,会成为一个高素质的管人经理。
培养接班人
Intel除了给一般经理的培训,还有给高级经理的培训。
更加进一步的高级培训,则主要是针对未来领导的,称之为经理加速项目(MAP,ManagerAccelerateProgram)。
这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目,参加培训的人是6~8位比较杰出的经理。
Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪,看现在他是什么水平,他未来如果担任某个职位,他可能需要什么水平,Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。
Intel有许多为他们量身定做的课程,例如送他们去读MBA,让他们去海外工作(Overseaassignment),公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor(师傅)带这些接班人工作,给他们安排一些特别对话,来训练他们的领导才能,还有一些特殊项目(specialprogram),主要是针对战略管理的。
这些人接受了这样的培训,如果他们不会有太大的出入,基本上会是中国区未来的接班人。
利用公司发展个人
培训和发展员工能力的项目是不一样的,他们的区别是:
培训主要针对现在职业中需要的技能,进行明确的训练;发展是对员工未来职业的能力准备,培训的内容比较注重基础和长远。
Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。
Intel公司文化里的一个特色是一对一的沟通,每个经理和他的下属都有一个定期的谈话,大概每个月进行一次,谈话内容由员工来定,而不是经理来定。
很多员工利用这些时间和他们的经理谈个人发展,例如两年三年有什么计划,员工会给自己的经理提出来,员工可能会有几个选择方向,需要多种技能培训,员工在和经理面谈时提出来。
每个员工每年做完发展计划后,每个月都会和经理谈,通过自己的提高程度和变化方向进行发展内容的调整。
自己培训自己
Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。
Intel做培训的时候,大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。
例如市场经理、销售经理,总裁都是讲课的高手,通过讲课,和员工分享职业经验。
有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做,但是80%的课程是Intel自己来做的。
Intel的培训课程,绝大多数是自己开发的。
Intel大学专门开发培训课程。
Intel大学
1975年Intel开办了Intel大学。
中国大陆许多能够讲课的经理人,为了进一步提高他们的授课能力,公司派他们到Intel大学学习。
Intel大学开设的管理性或是技术性的课程,都让参加培训者感到不轻松,这些课程都由公司的经理担任讲师。
Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。
Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理(MBP)、建设性对抗(constructiveconfrontation)、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
“计划性管理”(MBP)是Intel以结果为导向的企业文化的核心,主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。
每次会议和行动都明确会有良好的产出。
“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧,大学专门培训了这种风险极高的交流方式。
Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况,保持开放的心胸,对事不对人,快速地解决问题。
建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态,一切都以事实和数据作为基石,不会有所偏颇而流于个人攻击。
这是一个普遍的沟通技巧。
“指导绩效评估”培训。
绩效评估是一项非常重要的管理过程,而且是一把双刃剑,评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。
Intel要求经理不只要评估下属的绩效,还要能够适时地给予建议和指正,以让员工及时改进。
一个好的经理要能明确地指出不良的例证,也要能明辨优良的表现。
“高效率会议”这门课程,传授的是如何把会开得有效率的方法,如何明确会议的目的和会议的主体。
首先,在会议进行之前,要先把讨论的大纲送给与会的人做参考,让他们确实了解会议的目的,除此之外,要找合适的人参加会议,会议最后要用10分钟时间做总结,让每个人知道会议的结论。
开好会议是一门大学问,而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式,会议的效率直接反映了组织的效率。
“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义,要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。
“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。
这些都是Intel的基础管理课程。
在Intel大学为期一周的课程中,同时参加的有来自第一线的工作人员,也有中级和高级主管。
这不只是一个传授与学习的场所,同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。
Intel的文化
一位Intel的员工描述Intel人的个性:
比较急进,有主动进攻的意识。
例如在员工里有一种“假设是我的责任”的鼓励,从工作描述里自己对这件事情可能没有责任,但是很多时候一些事情无法界定那么清楚,所以在Intel提出主动假设自己的责任,这样确实使许多边际工作得到完成。
或许人们会感觉在芯片市场,Intel是一个没有对手的公司,没有必要那么辛苦地去制造竞争气氛。
企业文化就是CEO的文化,这种文化的形成和葛鲁夫的个性关系紧密。
偏执狂讲的就是危机感。
6个价值观
6个价值观是Intel的核心文化。
Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作,成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。
这6条价值观,既是工作方法论,也是人文环境标准,还是凝聚人心的企业无形资产。
价值观第一:
以客户为导向
Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音,对他们的要求作出积极反映。
Intel从不为员工安排固定的车位,包括高层人员在内,车位向来是先到先停。
但是有特别为客户保留的停车位。
Intel有一个厂商评鉴制度(VOC,VendorofChoice),定期由Intel主要客户为Intel打分,所有评鉴的标准都是由这些客户制定的,包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。
“客户为导向”含义非常广泛,例如公关部在安排记者采访时,媒体成为客户,就以媒体的需要为导向。
公司内部员工之间也有客户的概念,相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。
价值观第二:
纪律严明
Intel企业文化的第二个支柱是纪律。
过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。
公司8点上班,任何人,只要迟到5分钟,就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。
现在Intel与IT企业相比,同样在纪律方面也是严管之列。
中国Intel公司早8:
30上班,员工严格遵守作息制度。
Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度,每个月一次,由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁,并评定分数。
硅谷是高科技企业汇集的地方,许多企业充
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