学生会副主席辞职书范文.docx

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学生会副主席辞职书范文

学生会副主席辞职书范文

　　尊敬的团总支、学生会领导：

　　你们好!

　　首先，感谢在学生会工作期间，领导们给我的帮助和对我信任，我也很荣幸为学生会这个大集体付出自己的一份力量，在担任学生会干部期间，我都尽心尽力的去认真的做好每一件事情，不辜负组织上对我的信任，同时，我的能力也提高了不少，我想：

这与组织对我的教育和帮助是离不开的。

　　从加入学生会到现在，从一个干事到现在的副主席，我深深的感到：

这和我的努力是分不开的，也让我从幼稚走向成熟，把学生会当成自己的家一样来关爱，把服务同学的理念牢记在心里;我也知道自己已经深深的爱上团学工作，每一次活动，我也用尽了自己的最大努力去作好，看到自己每一次的劳动成果;我又有了更大的工作动力，但是，随着时间的消逝，进入了大三紧张时刻，面临着学习和就业的重重压力，我在工作上出现了心有余、而力不足的感觉，我知道自己的想法是不对的，看到08级新生的学弟、学妹们对团学工作的激情，我对学生会未来的发展看到了希望，我也很欣慰，人文学院团学实力的增长，是我们所有团学干部都想看到的结果，作为一名老团学干部，我们有义务给长期从事团学工作的成员一些锻炼的机会，07级团学干部的潜能才能充分的表现出来，也就像王飞书记说的：

07级学生会干部是有很大的发展潜力的……;是的，从我们的新成员加入学生会，开始招新到现在，我们通过努力也取得了一定的成绩，看到新的一批优秀的血液加入组织，奔腾的心情像火焰一样燃烧，我想到了自己的大一时代，可是，铁打的营盘流水的兵，临近毕业的紧张压力，让我不得不做出了这个决定，我正式向组织提出：

退出学生会。

　　当我写这份辞职报告的时候，我的心情是沉重的，我们人文学院的团学还有待于提高，正是大家齐心协力开创新纪元的时刻，会给大家的思想上造成想法，向组织说声：

对不起!

请原谅这种草率的做法。

　　敬请领导批准!

祝愿：

人文学院的明天更美好!

　　此致

　　敬礼

　　L总：

您好!

　　今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。

今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。

尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

　　一、反思走入公司的决策

　　1.是因为原因接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。

两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了军令状，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。

我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

　　问题恰恰出在这里：

是因为原因接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

　　进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。

是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

　　2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总。

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。

当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。

您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

　　今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。

您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。

职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

　　因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

　　二、反思战略思路的配合

　　一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。

战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。

企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

　　1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：

（1）几个主要运营指标：

　　�2008年销售额较上年增长-10.7%，2018年增长率为2.3%;

　　�质量方面：

2018年配套产品退货率为13.8%;

　　�成本方面基本变化不大;

　　�交货期没有统计数据。

（2）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

　　�了解公司战略规划的员工占比：

3.8%;

　　�认同企业而留下的占比：

5.1%;

　　�员工公平满意度：

29.4%;

　　�越级指挥普遍性：

74.5%;

　　�文件执行率：

13.4%。

　　近几年业绩徘徊的原因全在这里：

运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。

您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!

　　事实上，在我进公司不久，您重新调整了2018年的年度目标。

这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。

　　回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。

但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。

今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

　　2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。

不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。

今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?

要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?

上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!

　　也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

　　但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?

我们的核心竞争力在哪?

　　靠技术?

管理?

市场资源?

还是价值链?

我们都没有优势可言!

　　老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

　　三、反思对下工作的推动

　　一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。

下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

　　1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。

而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?

感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?

当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

　　建筑学中有一个很形象的比喻：

只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

　　2.老板不是救火队长

　　在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。

您对公司的情感是任何人无法比拟的。

您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。

效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。

试想老板您担任了多年的救火队长，其结果是不是火势越来越大?

问题也像您带的手机一样变得越来越多?

对此我曾不止一次跟您沟通过，

　　您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

　　3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。

我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。

我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么死的都不知道。

在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。

生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。

我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：

在其出问题后，您一怒之下当众拿下。

如此一来，他的直接上级权威何在?

部属有必要在乎他们吗?

一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

　　您告诉我，不听就狠罚。

罚款就能解决所有问题吗?

当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

　　4.法之不行，自上犯之。

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：

一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。

在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。

感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。

公司纪律也随之出现空前的好转。

　　但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?

开会响手机能影响企业效益吗?

还不如把精力放到多生产一个配件上。

在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。

而更要命的是您的态度也随之开始动摇。

其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。

心理学中，这叫首因效应或第一印象。

　　可是……

　　还有企业文化建设与冲突，等等。

　　以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。

但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。

种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

　　故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

　　四、反思如何对一个管理者评价：

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。

原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

　　现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：

去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。

人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。

按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

　　我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?

您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。

我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级?

而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

　　记得我曾跟您探讨过N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。

这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

　　也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

　　在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

　　我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?

也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。

这或许是中国培训业的悲哀。

　　L总，这次我离意已决。

我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。

每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?

先要适应然后改变，谈何容易!

那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。

也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

　　我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。

如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。

我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

　　我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

　　感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。

为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

　　再次感谢!

　　礼!

　　songzy

　　尊敬的领导：

　　您好!

本人曾经多次因为各种原因，口头提出辞职，均未引起您的高度重视，现上呈一份书面辞职报告，以求彻底地在贵公司消失，消失于云海当中.......

　　自2018年毕业工作至今，公司领导时刻关怀着我、教育我、帮助我、鼓励我、帮我树立信心。

值此离职之际，我的内心久久难以平复。

因为我想到了，饮水思源，知恩图报。

　　所以，公司条件有限，我可以跟好多人员合住一屋，住宿条件差一点，环境恶劣脏乱一点，晚上休息吵一点，宿舍上下铺8个人，分三班倒上班，上下班洗漱泡面，我忍住了，因为我在报恩。

　　所以，生产紧张时，我可以下车间去跟员工们一起干活，因为我想让员工知道，宏广公司的干事们不是高高在上的，是投身于车间的。

　　所以，人员不足时，我锻炼自己可以替补公司所有人员的工作，可以帮助协作完成公司的每一项任务，我无所怨悔，因为我在报恩。

　　所以，出差在外，我一人可以做的，就尽量不要求第二个人陪同，可以住条件差一点的宾馆，可以吃便宜一点的饭菜;不赶时间的话，可以挤公交的，就不打出租车;能为公司节省一点就是一点，因为我在报恩。

　　我所有的起点都是为了这个公司，因为我始终相信，我的付出不是白白地付出，领导的眼光也是雪亮的，我所作出的一切，从来没有因为一己之私而破坏公司的大局，而损失公司的一丁点利益。

　　感恩的同时，也默默的锻炼了自己，非常平和的接收了许多知识，增长了诸多才干，提高了多方面的能力，我现在拥有的一切，是宏广公司给予的，现在我要离开了，公司的领导会憎恨我吗?

我所做出的一切，对的起公司的上上下下了吗?

大概我已经竭尽所能，做到仁至义尽了吧!

但想到公司的外贸市场，没有为公司拓展更宽更广的国际市场，深表愧疚。

每思至此，热泪盈眶，捶胸顿足，胸涌澎湃，黯然伤神。

　　我还年轻，年轻人应当有更远大的理想，更高的追求，不可好逸恶劳，不思进取，更美好的人生应当靠自己的努力去争取。

不登泰山无以知高远，不临深渊无以知宽广，不涉江海无以知久远。

　　井蛙不可喻之于海，拘于虚也，秋虫不可喻之于海，拘于时也。

我要投身更广阔的社会，接受更多的锻炼，学习更高深的本领，成为一个不只对宏广公司有用，更对社会有用的人。

我真的要离开了，谢谢领导。

　　再次感谢领导对我的知遇之恩，感谢老板的栽培，感谢张总对我的器重，感谢张会计对我姐妹般的关怀，感谢各位同事像照顾自己亲人一样的对我。

　　再次想对大家说一声，谢谢!

　　愿宏广公司能在不久的将来业绩节节攀升，利润大大增加，腰包快速膨胀，最好进入最有竞争力的行业50强!

我祈祷!

　　本人涕零顿首!