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绩效管理
绩效管理=企业管理=人力资源管理→KPI;企业→绩效管理为纲领→可持续发展
1.塑造绩效管理新理念
绩效管理是一把双刃剑→利用好对企业发展有利,利用不好会带来灾难性后果→绩效管理做不好的根源→理念不对→理念决定行为→理念出现偏差会给企业导致麻烦:
①企业内耗加剧②KPI不能产生实际效用成了走形式的过程③由于领导认识错误导致KPI偏离方向→KPI是HR的事,KPI=奖金④把KPI简单化导致KPI实施不能成功→KPI是复杂系统→为市场服务,只有树立正确的绩效管理理念才能更好实施绩效管理
绩效管理的核心理念
1.绩效管理是激励型管理系统
如何理解KPI是激励型管理系统
①它使员工努力与组织战略保持一致
②它激活组织活力,提高组织效率和效益
③提高员工工作意愿,使其士气高涨
④发展员工胜任能力提高其工作成效
⑤实现组织、M、员工的共赢
KPI是激励型管理工具→提升士气不是打击士气→企业违背以上任何一条KPI就走偏方向,绩效辅导与绩效沟通→M是KPI执行者→M的整体素质和核心能力→KPI实施能否走向成功→最能考验M管理水平和领导艺术→当M未能真正认识KPI时→不宜贸然进行KPI;KPI真谛→提高和凝聚士气、帮助员工成长、奖优辅劣→使员工士气高涨→激活企业让企业活力无限→在企业内部降低成本,提高效率和效益→使绩效得到大幅提升→将企业目标层层分解给员工→全军上下统一目标前进的过程
KPI→员工屡教不改得到很多次帮助仍无长进时→罚→人们喜欢做受到奖励的事情
2.KPI是系统的管理工具
绩效考核是人力资源管理的一个工具,是KPI的一个环节→KPI实施成功企业不到10%→大部分企业都将KPI等同于考核导致KPI出错→KPI是系统型管理工具→KPI首先是管理,管理职能:
计划、组织、领导、控制→KPI是M的本质工作
KPI是一个管理系统包括7大部分
1.正确的KPI理念(理念是整个KPI的灵魂←理念出错→KPI肯定走偏)I
2.绩效机制与制度设计M(基础平台)
3.绩效计划与协议P(依据)
4.绩效辅导与培育员工D(核心)
5.绩效考核与工具使用E(工具)
6.绩效沟通与反馈C(导火线)→沟通贯穿KPI始终
7.绩效结果与开发应用A(归属)→考核的结果要加以应用
3.在企业内部实施KPI系统7步走
灌输正确的KPI理念→构建科学的绩效机制和制度设计→制定科学的绩效计划→随时随地绩效辅导→周期性绩效考核→随时随地绩效沟通→将绩效考核结果进行应用
KPI重要性排序作为M树立正确观念,KPI是一个系统型的管理体系
D(核心)C(导火线)I(灵魂)M(平台)P(依据)A(归属)E(工具)
(二)绩效机制与制度设计
一.机制与制度安排的实质
M是KPI基础平台→企业M出问题→使尽浑身解数效率和效益仍无法提高→士气低落无精打采企业如生锈的机器→靠人性自觉、说服教育、他人监督解决不了问题→靠完善制度和机制才能解决问题→机制与制度设计实质→引导人行为→机制看不见摸不着是内在的,制度看得见摸得着是外在的→好机制与制度让员工把增加投入作为唯一选择
2.有效设计KPI机制
机制:
组织的构造和运作原理是组织内在的工作方式
士气低落、生产力低→机制有问题→人有趋利避害行为倾向,机制设计以人为本利益导向→绩效机制设计对员工客观公正评价让奉献者不吃亏,让员工把增加投入作为唯一选择→用机制监督让员工潜力得到更大发挥→好机制能让好坏人干好事,坏机制能让好坏人干坏事→转变机制能引导员工行为→M要时刻反思机制有无问题,制度是否合理→好机制能促进员工工作→如何进行机制设计→①减量方案②增量方案③减量加移位方案
3.有效设计KPI机制
制度:
要求大家共同遵守的行为准则
KPI制度是对KPI七大环节用制度方式进行规范化、文字化,让员工都能在制度引导下工作→KPI制度是企业管理中最根本、重要、核心的制度→企业可以没有其它制度不能没有KPI制度→KPI制度设定要尊重人性化、员工工作习惯、意愿与员工达成共识→M一味决定从严管理不能体现制度设计科学性,让员工参与制度设计→真正的制度不是约束人,它保护多数员工权益,只约束不优秀员工对这样的人让制度与其达成共识→这样制度才是科学
1.科学设计KPI制度具备12个原则
①人性化原则(从人性化角度出发考查员工实际情况和尊重员工)
②切合实际(KPI制度根据企业实际情况制定,不能照搬)
③民主性(大家都认可,接受)
④公平开放(制度要深入人心,而不是有制度大家都不清楚)
⑤广义性(制度约束少数不好的人,对多数员工是引导其行为,所以制度让大多数人感觉舒服,保证多数人的利益)
⑹实用性(制度不在于编写精美和花里胡哨而在于实用)
⑺系统性(每个环节都有,一环扣一环,无漏洞,能对员工全方位行为进行指引)
⑧可操作性(实施中监督与维护成本低,实施起来简单)
⑨文化协同(制度要融合企业文化,能和企业文化相适应)
⑩简单化(制度简单易深入人心,复杂制度难理解无法实行)
⑾坚决执行
⑿持续改进(制度在运行过程中发现问题就应去该善将其逐步完善)
2.KPI制度的18个内容
①阐述KPI的重要性(让经理、员工都知道KPI很重要)
②阐述KPI在企业中核心地位(每个人都将其当成头等大事)
③设计企业内部KPI组织架构
④设计KPI目标程序
⑤出台KPI理念培训制度
⑹设计绩效计划实施制度
⑺绩效辅导责任制度
⑧绩效考核方法原理(每个员工都应知道企业内部使用的考核方法)
⑼出台绩效考核期限、周期制度
⑽设计绩效考核指标设定制度
⑾设计KPI报表格式制度
⑿设置KPI信息数据统计制度
⒀设计绩效反馈制度
⒁设计绩效考核结果应用制度
⒂出台绩效会议定期举行制度
⒃设计员工申诉制度
⒄对KPI制度解释进行说明
⒅对KPI未定事宜进行说明
KPI制度是企业发展的根本
3.KPI制度的贯彻于实施
HR部对KPI制度贯彻于实施承担最重要义务,主要承担七大责任
①HR部设计并完善企业KPI制度(HR的本职工作)
②HR部要宣传推广KPI制度(制度不深入人心,员工不清楚←HR的失职)
③HR部要认真执行KPI制度,带头执行好表率
④HR部要敦促部门经理和其他员工去遵守KPI制度
⑤HR要去收集KPI制度实施的信息、效果信息
⑹HR要制定人力开发计划并和KPI系统相挂钩
⑺HR要持续改进KPI制度(若制度有问题HR要进行纠正、修订)
各级M在企业内部贯彻KPI制度时重视3大环节
①必须获得高层领导全面支持(KPI无领导支持等于形同虚设,领导要重视KPI设计,了解KPI制度核心内容)
②赢得广大员工理解和认同(制度要深入人心得到大家认可,让每个员工都了解企业KPI制度)
③必须寻求各级M全身心投入(没有各级M维护制度也是形同虚设)
一套好的KPI制度要得到高层、广大M、员工认可KPI制度才能很好去实施
(3)绩效计划与绩效协议(P)
成功KPI必须做绩效计划,若不制定计划就在计划中走向失败,绩效计划是让所有M与员工都明确目标并找到成功路径的过程
绩效计划分2个层级
①宏观层级
②微观层级
宏观层级绩效计划:
对企业KPI整个系统(10大流程)进行重新审定的过程
1.宏观绩效计划的10大内容
①绩效系统完善计划
总结上一年度KPI周期过程中出现的问题,对KPI系统进行持续改善,只有通过此环节才能让KPI逐步得以完善
②绩效改进追踪计划
对在上一个KPI实施周期,对绩效考核不好员工制定绩效改善举措,到第2年度对这些绩效改进举措进行追踪让绩效改进落实到行动上
③绩效总体目标计划
领导者或M去思考在新绩效管理周期企业经营目标、总体目标,有了总体目标才能将其层层分解为岗位目标、部门目标
④绩效总指标库计划
在每个年度实施KPI后要将指标库进行重新审定和完善
⑤绩效实施进度计划
对企业总目标进行实施进度安排,让总目标确保能在当前KPI周期得到实施和实现
⑹绩效总体行动计划
对企业总体目标制定总体行动计划,有行动计划可确保总体目标实现
⑺绩效考核实施计划
领导者、M要具体的去设计企业所有部门、岗位什么时候做考核,考核哪一段时间(年度、半年、季度、月度)
⑻绩效双向沟通计划
让M与员工知道什么时候应进行合理沟通和反馈
⑼绩效总体培训计划
在上个KPI周期M应去发现员工整体欠缺的素质或能力,然后思考总体培训计划,对员工欠缺的整体素质和能力实施培训计划有助于企业绩效全面提升
⑩KPI创新计划
全面透视KPI存在的不足,全面引入创新观点,对KPI进一步实施创新计划,只有通过创新KPI才能更好进步,宏观层面主要对整个企业、全体员工而言、绩效计划在KPI中更重要是微观绩效计划
2.微观绩效计划基本内涵
微观绩效计划:
M为每个岗位员工设计其奋斗目标的过程,确保每个部门、岗位都能有一个奋斗目标;它是给每个员工指引前进方向
绩效计划:
制定绩效标准和树立绩效目标的过程
企业确定战略目标之后应形成一套KPI体系,制定一套科学有效的绩效计划体系,让每个员工年初就知道自己绩效目标,工作规范、工作重点、绩效标准、考核指标、每个指标如何考核。
如何进行计分等,绩效计划是KPI的基础,绩效考核的依据,没有年初的绩效计划就不应有年终绩效考核若M忽视年初绩效计划会导致员工没有前进方向年终对其实施绩效考核会带来烦恼因为大家不知考核他们哪些纬度指标,所以会对最终考核结果抱怨、疑惑
企业应重视绩效计划,它能让M和员工就目标达成共识使每个员工知道自己前进方向,绩效考核内容工作重点,能帮助员工制定相应行动计划,最后结果就不会有意外
3.微观绩效计划制定十大基本原则(科学有效的制定方法)
①以岗位工作职责为基础
②与企业发展战略和年度经营计划相一致
③以客户、市场为导向
绩效目标、绩效标准都是为客户服务,满足市场需要
④突破重点
员工工作职责可以有很多,工作重点,考核指标均不要超过12个
⑤可行性
绩效计划一定可行,太高会实现不了
⑹全员参与
真正绩效计划不是上级强加给员工的,绩效计划制定有2种方式
①指令式(已过时)
②协商式
第二种要求全员参与,只有全员参与了绩效计划才能得到共识和真正实施
⑺足够激励
绩效计划不能定得太高或太低,每个岗位绩效计划要让员工努力后才能实现不能轻而易举就实现
⑻客观公正
制定绩效计划要公正合理不能厚此薄彼
⑼综合平衡
各部门绩效计划要息息相关,兼顾综合平衡
⑩职位特色
不同职位与岗位绩效计划内容不同
4.绩效计划制定流程(分3个步骤)
1.绩效计划制定前期准备
①M要收集关于宏观经济、市场形势变化的资料,因为这些信息会制约企业经营目标的实现,收集这些情报才能制定出合理的绩效计划
②M要收集关于行业发展、竞者的信息、不同行业、竞者变化对绩效计划也会有影响
③M要收集企业信息,了解企业战略、总经理思路。
企业管理水平、发展愿景、部门信息(部门有多少人、哪些事优秀的、能力强的、哪些能力欠缺、哪些需要大力支持、部门目标是什么……)
④收集员工个人信息,了解员工素质、能力
绩效计划在制定前必须要去收集各种关于宏观经济、市场形势。
行业发展、竟者、企业远景规划、企业战略、当前经营计划、部门目标、员工相互之间的优缺点,有了这些信息资料才能进入第二步
2.绩效计划制定的双向沟通
M和员工之间要相互沟通,了解相互的想法,M要将企业目标、部门目标传递给员工,员工也要把自己对目标的认识传递给M,只有通过此环节M与员工之间才能为达成共同目标打下基础,此环节中M与员工应对绩效目标、绩效考核内容。
工作规范……随时随地沟通协商
有效的绩效计划不是M命令员工就可以了而是经过多次双向沟通
3.绩效计划制定的共识达成
有效科学的绩效计划必须追求达成共识,达成共识的绩效计划对KPI至关重要因为KPI追求高效率。
高效益,良好氛围同时也能深入人心,员工才能发自内心接受为其提供前进功力,指引员工的行动最终为考核结果达成共识打下基础,传统的、命令式的、强迫式的还是有效的绩效计划,得不到最终落实
5.微观绩效计划十四项关键内容
1.工作职责
此岗位员工应该做哪些事,只有上级给员工传递了准确的工作职责,员工就知道自己的前进方向,用标准工作职责引导来培养人,工作职责在20-40条
2.工作重点
让每个岗位员工知道该岗位工作重点(哪些是最重要的)只能有5-10条
3.工作难点
事先告诉→当遭遇难点时→很好应对
4.工作规范
如何去工作才能达到工作规范要求
5.工作权限
告诉员工他有哪些权限,工作中不能越权
6任职资格
做好此岗位工作要具备哪些素质和能力,把这些告诉员工,他就知道自己前进方向,能更好的提高自己素质和能力
7.考核指标
各岗位考核指标分别是哪些,先让员工知道自己的考核指标,再去考核他,这才有效
8.指标标准
对每个考核指标进行量化,要达到什么水平、数量、质量的要求
9.指标权重
每个个指标占有多大比列,权重越高此指标越重要
10.指标计算方法
让员工清楚每个指标最终如何进行计算,如何打分
11.协作关系
M告诉员工什么事情要跟哪些部门、哪些员工进行协作,同时要主动去协作,每一个岗位都有自己的协作关系,了解自己岗位协作关系,主动与他人进行协作
12.沟通的制度与计划
M什么事应对员工进行沟通,员工什么事应找M沟通
13.资源与帮助
M要告诉员工可在本次KPI周期获得哪些资源,遇到困难应如何寻求帮助
14.制定行动计划
帮助员工制定行动计划
绩效计划就是M与员工之间就这14个关键内容一一达成共识的过程
6.绩效协议最终达成
绩效协议:
M和员工之间经过绩效计划最终达成共识的内容,形成文字性的协议
绩效计划是过程它的结果是绩效协议。
它是将绩效计划的过程进行制度化之后落实到行动上每个员工应在年初一拿到一份自己岗位绩效协议,此岗位在当前绩效周期内应达到哪些标准,有哪些工作规范
绩效协议8大内容
1.岗位责任相关信息
2.岗位责任关键职责表述:
岗位工作职责与重点
3.达成具体工作目标方面共识:
让各岗位员工更具体知道自己工作目标
4.让员工知道自己工作目标的权重:
每个具体目标占多大比重
5.告诉员工具体考核指标、指标标准、指标如何计算
6.规定员工可以额外加分的因素:
哪种情况可获额外加分
7.员工在特殊情况下如何进行工作
8.M与员工之间要签字确认
界定清晰每个岗位有哪些具体考核标准,每个指标是什么含义,应达到哪些标准,会遭到哪些障碍,它的权重是什么、有哪些行动计划,如何才能实现
M与员工就绩效协议内容达成共识年底考核员工时他们就能接受结果,这种达成协议的绩效目标、绩效标准能更好指引员工行动
(4).绩效辅导与培育下属(F)
1.绩效辅导的核心实质
绩效辅导:
KPI实施过程中对员工进行有目标、有步骤的培训、辅导、帮助以提高其绩效
企业经营重在培育人才而绩效辅导是培育人才最重要环节,而M不知道如何去做,公司也认识不到它的重要性导致KPI实施过程中最缺绩效辅导,只有加强绩效辅导才能保证企业绩效得到提升,绩效辅导能体现M是否优秀,也决定了M提升标准
员工的正确工作行为和工作方式对其工作业绩有非常大影响而工作行为和方式不是天生的,仅靠员工自身摸索时间会很长,若M能进行充分的绩效辅导,员工和企业的绩效都能得到大幅提升,KPI核心是绩效辅导,绩效辅导核心是培训、辅导、帮助员工成长和真正提升他们的业绩,绩效辅导是员工应该享受的M对他的帮助,员工素质不高、能力不强、工作绩效低下,这是M的问题,M存在的价值就是去培训、辅导、帮助员工成长,组织与M的任务是成为绩效改进和提高的推动者而不是绩效考核者
2.绩效辅导常见的障碍
KPI实施中缺乏绩效辅导,绩效辅导在实施中有很多障碍
1.M认为没有时间和义务辅导员工
要有绩效辅导的制度每个M应认识到对下属进行科学、有效、有计划、有目标的绩效辅导这是M本职工作和义务,要从制度上保证,绩效辅导被M执行
2.M不懂如何去用绩效辅导员工
若M不懂绩效辅导员工,那他会忙死忙活而员工非常休闲,只有通过绩效辅导员工对企业才有贡献,M也能将时间集中于核心业务
3.M担心员工超越自己
M应该变观念不断学习和进步,当M不远辅导员工时已经落后了
3.如何实施绩效辅导
1.实施绩效辅导的3大手段
①在职训练
M观察员工工作时的情况去发现、预测员工存在的问题然后帮助其改变问题,在工作岗位上手把手教会员工高效率、效益的工作
②脱产训练
企业安排一些员工进行脱产学习与能力提升
③员工对自己的培育
2.如何对员工实施绩效辅导
①M要成为员工绩效伙伴
M与员工之间是亲密的绩效伙伴关系
②M还需了解员工工作进展情况
若M对员工工作进展一无所知那M失职,M应定期将员工工作情况反馈给员工及时指出不足,了解员工在工作中遭遇的障碍针对问题给予相应培训帮助员工跨越障碍,M要想各种办法帮助员工让其真正提升绩效M要善于转变员工观念,M要时刻了解、学习绩效辅导的新技巧、方法
4.有效绩效辅导6步法(M如何做好绩效辅导的方法)
1.有意识观察发现员工问题
M要有问题意识,善于及时发现和预测员工问题
2.给员工描述影响绩效的行为
让员工清楚哪些行为是在影响绩效
3.M要给员工表达后果
员工这样的行为会导致什么后果
4.征求员工意见
让员工能主动找到自己问题所在使其分析原因
5让员工表达自己的心声
只有让员工充分表达心声,才能更好把握员工问题所在,M不要自作聪明让员工说出心里想法对自己问题有所分析使其找出制约绩效的原因
6.着眼未来
M与员工共同制定绩效改进行动计划
五绩效辅导14个技巧
M要做好绩效辅导须具备这些技巧,作为M要善于通过以下14点发现绩效问题
1.建立信任
员工喜欢跟着值得信任之人干,M首先要懂得去建立信任
①注重言辞尤其是守承诺
②M做好表率注重职业道德
③M提高自己人格魅力让员工信服
2.观察员工的技巧
员工遇到障碍、工作进度不好,此时员工不会说,M要能随时观察员工,通过观察判断其工作状态
3.有效倾听
在绩效辅导过程中,M与员工有很多交流,此时M要少说多听,倾听是对员工尊重能更好发现问题
4.掌握问话与反馈
不同的尊重员工的问话方式能引起员工好感,多用积极的问话语言开导员工
5有效沟通
倾听是沟通中最重要的继技巧,懂得沟通的人能和员工之间更好的达成默契
6.示范演练技巧
M要告诉员工工作难点在哪里,哪些地方需要小技巧有哪些窍门,站在员工角度手把手做演示
7有效授权
只有授权M才能做更多其它工作,优秀员工希望获得授权以加强其主动性提升信任
8.掌握发现绩效问题的技巧
发现问题比解决问题重要发现绩效问题的15个关键点
检查是否有员工:
①工作量不饱和、超负荷工作,缺乏协作精神
②是否知道岗位中作职责、岗位规范、岗位考核指标、岗位绩效标准
③低效率工作、带情绪工作、充满消极牢骚声、是否认真倾听员工心声、核心员工是否有跳槽离职倾向、下属对自己满意率、审视员工人际关系和谐度、员工是否受到不公平待遇
9.解决绩效问题技巧
对新人及时帮助,对压力大之人及时调节,看不见方向之人及时辅导指引方向
10.负面行为教导技巧
对负面行为要用正确方式循序渐进去教导,不能一味处罚而是循序渐进的,晓之以理动之以情的去说服,从心底里去打动他们
11.提高员工责任心
M应做好表率有职业道德,经常与员工谈心,能去提高员工职业化程度以帮助员工提高责任心业绩下滑原因是缺乏责任心
12.领导技巧
M要善于了解员工本性、激励员工、尊重员工,从人性角度去引导员工
13.建立共识技巧
员工与M之间就工作方法、方式、目标达到高度一致,只有建立共识才能听取M意见
14.权变技巧
权(权衡)变(变通)M能灵活的根据员工情况实施绩效辅导
4种类型员工绩效辅导技巧
①稳定型:
授权(稳定性强、工作能力与意愿强)+关心(自觉程度、职业化程度都很高)可以努力工作
②矛盾型:
培训(能力欠缺)+耐心(能力转变不是朝夕之事)
③动荡型:
监督(通过绩效辅导去改变他,上班监督其工作情况和进展,下班前后告其当天任务完不成不能下班)+励心(严厉之心引导他)
④游离型:
目标(能力强对其树立高目标其会变好)+小心
对稳定型、矛盾型员工用人不疑,但对游离型、动荡型员工还是要怀疑一下
稳定型(授权+关心)矛盾型(培训+耐心)动荡型(监督+励心)游离型(目标+小心)依据这16字方针去做
6.成为绩效辅导型M
1.最差的绩效辅导型M
表达的期望不明确,确立的目标、标准不清晰,给予有限模糊反馈,不常对绩效进行观察只给予有限正面认同,只给予负面反馈,几乎不提供培训,给予零星建议,更多时间花在技术事务上,倾听效率低,处理人际关系技巧差
2.最佳绩效辅导型M
表达明确期望,确立清晰目标、标准,定期给与反馈,经常对绩效进行观察,给予有建设性反馈,对成绩及时表彰奖励,定期提供培训,提供有益建议,花时间帮助员工,倾听效率很高,处理人际关系技巧很好
绩效辅导是提升绩效的主因素所以KPI本质环节,M掌握绩效辅导之法依据16字方针应对员工素质低、能力差、绩效低的问题
(5)绩效考核与实施(K)
培训时告诉员工如何去做;考核是检验员工做得怎样
绩效考核是对员工工作态度、业绩、能力各个方面进行综合评价的过程,通过考核了解员工绩效状况不管有无制度,企业经营中要经常对员工进行考核,没有考核就没有管理,没有压力和动力,M怕考核得罪人,员工怕考核往往K会走偏方向
1.关于K的2种视角,传统K与现代K
1.注重形式的传统K
目的:
对上级有所交代,单纯为完成人事工作,只注重形式
方法:
单向评定,主观描述
员工权力:
员工不了解考核结果,没有提出问题的机会
考核内容:
注重行为和结果
主管地位:
居高临下,M像法官
考核方向:
单向型
主要应用:
束之高阁、注重惩罚
考核效益:
员工无所获、组织无实质性改进
2.注重内容的现代K
目的:
完善组织人力资源管理,形成员工对组织的归属感,提高员工满意度,注重内容
方法:
制定绩效标准,注重双向沟通
员工权力:
有权了解考核结果,允许充分理解,让员工提出问题
考核内容:
注重行为和结果相得益彰
主管地位:
互相交流,平等沟通,M像教练
考核方向:
双向型
主要应用:
与各项人事决策紧密挂钩,注重改善
考核收益:
员工增强满意感、士气高涨,组织凝聚力增强,活力无限
正确K理念才能做好K,K的根本目的是建立一套反馈机制,形成员工对组织的归属感,提高员工满意度,通过考核帮员工及时发现问题告诉员工哪些方面做得好,哪些方面做的不足,从而提升业绩,所以K重在绩效而不在考核,考核是工具,核心是提升绩效,这是K的定位
2.K内容与技巧
1.K内容
德、勤、绩、能
德:
德性表现;勤:
工作态度;绩:
工作业绩;能:
工作能力
这4方面都纳入K范畴,否则会出很多问题
2.解决争议技巧
第一步:
按现有K标准进行此次考核
第二步:
因考核指标和考核维度出现的偏差,给员工阐述原因解释这是现有制度同时鼓励投诉行为,申诉是正确的
第三步:
给予员工指引下次方向,告知此次就按现有制度考核,不足之处会改进,企业是大家庭以后会有新考核标准
第四步:
重新改变绩效考核体系,增加全面考核维度
第五步:
让新考核制度、考核标准深入人心
K要同时用定量和定性方法考核,考核过程用定量方法给每个指标打分,用定性等级方式公布考核结果(优良中差)
考核过程中对每个指标进行打分,经过权重分析,根据考核结果定性分等级
2.绩效考核权重分配
职级层级
工作业绩(绩)
工作态度(德、勤)
工作能力(能)
高级经理层
50%
25%
25%
中级经理层
70%
15%
15%
普通员工
80%
10%
10%
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