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宽带薪酬论文
**食品有限公司销售人员薪酬方案再设计
第一章绪论
1.1研究背景
随着21世纪信息时代的到来,企业正面临着全球竞争和复杂多变的环境。
为了更加灵活地适应环境的变化,越来越多的企业打破原有的基于固定职位的金字塔组织机构而采用扁平化、网络化的组织结构。
组织结构的改变导致了员工的工作方式和职业生涯的深刻变化。
一方面,组织要求员工提高技能和能力适应灵活多变的工作;另一方面,组织的扁平化又减少了员工职位晋升的机会。
随着市场竞争的日益激烈,企业的战略不断地需要调整,使得企业销售人员所面临的工作环境日益复杂。
销售人员属于知识性员工,因为其工作具有很强的独立性,除了需要依靠其自己内在的自我激励才能够迸发工作热情,创造卓越的工作绩效之外,管理者为其创造激发内在激励潜能的环境与条件也是十分重要的。
而一名优秀的销售人员在日积月累的成长过程中需要学习多种理论知识并紧密联系实践,同时还要承受多重压力,经受多重磨练。
这使得培养一名优秀的销售人员的成本非常高。
21世纪的市场竞争,归根到底还是人才的竞争。
如何获得并留住企业的战略性人才成为每个管理者共同关注的课题。
薪酬一直是人力资源管理中一个极为敏感的模块,员工们往往通过自己获得薪酬的多少来判定自身对于企业甚至对于社会的价值,而企业薪酬方案的优劣也往往决定着企业发展的命运。
对于销售人员来说,企业如果依然采用传统的基于职位的薪酬方案,必然难以激励和保留战略性人才。
薪酬的级别越多,对于岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。
企业为了更好的激励和保留知识型员工,必须对原有的薪酬体系进行改革。
如果企业面临这样的情况,尝试运用宽带薪酬概念,在同一级别内拉大员工基本薪酬之间的差异,弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷,能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境,通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。
本文运用的宽带薪酬概念始于20世纪80年代末到90年代初,根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等近以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带中的“宽”是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比较大。
一般,这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动率要达到100%以上。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有几个薪酬级别,每个薪酬等级的最高值利最低值之间的区间变动率则可能达到200%以上。
而在传统的薪酬机构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。
当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。
美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了,至1990年正式进入衰退期,企业破产倒闭的数目不断扩大,失业率不断上升,美国的传统企业面临着重大转型的压力。
在这种背景下,宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
随着**食品有限公司通路精耕战略的实施,对销售人员的要求越来越高,工作压力也随之增大。
销售人员的薪酬满意度大幅降低,离职率也不断攀升,原有的薪点薪酬方案已经不能满足公司发展的要求,**公司希望运用宽带薪酬方案来解决销售人员薪酬管理中出现的问题,以保障通路精耕战略的实施。
1.2研究的目的和意义
随着中国共产党第十八次全国代表大会中继续提出深化改革开放、加快转变经济发展方式,在2005年开始被写入“十一五”规划并纳入国家发展战略,成为国家重点支持开发开放的国家级新区的天津滨海新区必然会有迅猛的发展。
滨海新区位于天津东部沿海地区,环渤海经济圈的中心地带,总面积2270平方公里,人口248万人,是中国北方对外开放的门户、高水平的现代制造业和研发转化基地、北方国际航运中心和国际物流中心、宜居生态型新城区,被誉为“中国经济的第三增长极”。
2012年,滨海新区生产总值达到7205.17亿元,人均GDP达到近30万元人民币,约合5万美元。
作为在滨海新区注册较早的外资企业之一,**食品有限公司也希望在滨海新区发展的大潮中将自己的实力进一步增强,实现让其公司品牌成为中国方便面代名词的宏伟目标。
为实现这一宏伟目标,**食品有限公司在天津和青岛建立了辐射华北地区的生产基地,生产其主打品牌的方便面产品;同时实施通路精耕的营销战略,将销售渠道延伸至华北地区的每个角落。
在做好高端市场的同时**食品有限公司实施差异化发展战略,以自创的第二品牌同廉价面市场对手竞争,逐步占领农村廉价面市场。
一方面,**公司从三太子公司收购了隆尧、唐山、南阳三个生产厂,并自己建立了郑州生产厂,形成了自己独立的生产基地;另一方面,借助主打品牌的营销渠道完善自己独立的营销网络,现已经覆盖天津、北京、河南、河北、山东、山西、内蒙古等地区。
随着营销队伍的不断壮大以及实施通路精耕战略后工作压力不断增加,**食品有限公司在员工晋升和待遇上出现了问题,导致了离职率偏高,员工满意度降低,同时使组织处理员工个人绩效与薪酬之间关系出现了问题,现行的薪酬方案已经限制了**食品有限公司的发展。
薪酬方案属于企业人力资源管理的核心模块之一,薪酬方案合理时,可以为企业吸引、保留所需要的人才;薪酬方案不合理时,会给企业的经营带来种种困难,甚至威胁到企业的生存。
因此设计一种与时俱进、科学有效的适合**食品有限公司发展的薪酬方案势在必行。
本课题利用宽带薪酬概念,分析了**食品有限公司销售人员现行的薪酬方案,并在此基础上进行改进,打破了薪点薪酬方案所维护和强化的等级观念,减少了销售人员之间的等级差别,有助于组织结构的扁平化发展。
同时通过宽带薪酬方案的应用,解决了销售人员因晋升职位有限而产生的诸如竞争关系过于强烈、沟通不畅、合作精神不高、团队意识不强等问题,对**食品有限公司销售团队的建设起到了举足轻重的作用。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
1989年,最早开始实施宽带薪酬模式的正是被誉为全球第一CEO——杰克·韦尔奇领军的美国通用电气公司,相应的理论研究文章在之后的几年内出现。
国外对于宽带薪酬理论和应用的研究从20世纪90年代初开始,是一种与企业流程再造、组织结构扁平化等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构[1]。
20世纪90年代中后期,薪酬管理理论作为人力资源管理中一种具有突出优势的理论,引起了企业界和学术界的重视,研究方向也主要集中在对宽带薪酬管理的理论与应用方面。
在宽带薪酬的思想不断运用中,企业在实践应用中发现宽带薪酬体系存在一些局限性,从而很多学者认为宽带薪酬并不完善,并开始研究宽带薪酬体系在实际运用中可能存在的缺陷与问题。
从2000年开始,专家学者对宽带薪酬进行实证研究,对宽带薪酬管理的研究和认识也开始逐渐扩展。
根据每个企业实施宽带薪酬方案产生的效果差异,学术界把宽带薪酬分为两种类型:
即职位薪酬体系与技能薪酬体系。
职位薪酬体系就类似于传统的薪酬体系结构,企业将传统的多层级薪酬体系加以适当修改就形成了较宽等级的职位薪酬体系。
而技能薪酬体系是根据员工所从事的岗位对技能要求的不同,将这些不同的岗位分别归入不同的薪酬宽带中,例如,可将研发类、操作类以及管理类职位分别划入到各自对应的薪酬宽带之中,企业员工也许在自己的绝大部分职业生涯中都是处在同一个薪酬宽带中,而不是随着企业的薪酬等级层次垂直向上发展。
自进入21世纪以来,国外学术界对宽带薪酬管理理论进行了更为深入的探究,以及更多的实证研究。
国外专家学者在原有理论研究和实践的基础上,还结合对实行宽带薪酬方案的企业进行的实地调研,比较完整地分析了宽带薪酬体系的优势以及存在的问题,并在此基础上总结出了企业实行宽带薪酬方案的条件限制。
从研究角度方面讲,国外学术界逐渐细化了对宽带薪酬体系的研究,逐渐出现了对知识型员工宽带薪酬的研究、对宽带薪酬方案执行者的研究等方面的内容。
综上所述,国外文献理论研究上主要侧重对宽带薪酬设计过程的探讨,包括宽带薪酬方案对企业的适用性以及宽带薪酬方案实施前的必要准备,在宽带薪酬方案适用性方面提出了具体衡量指标;实践研究上侧重于对宽带薪酬发展趋势的预测以及分析企业宽带薪酬方案实施过程中遇到的问题。
但由于国外市场环境下设定的衡量指标在现阶段中国企业中适用性不强,因此在实际应用中应该变通性的借鉴。
1.3.2国内研究现状
我国直到21世纪初期才有学者开始研究宽带薪酬的理论及其应用,与国外学术界相比,国内对宽带薪酬的研究起步相对较晚而且这些研究很多借鉴了国外的现成研究理论成果,自身创新点较少,研究程度也不够深入。
《经济参考报》在2003年4月7日同时刊载了3篇对宽带薪酬进行了初探的文章[2]。
近十年来,随着我国一些企业开始试行宽带薪酬管理体系,相关的理论研究也就随之增多。
2003年,刘昕指出,薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药,薪酬宽带也并不适用于所有的组织。
它在那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用[3]。
2004年,王超指出宽带薪酬在企业中的实施很可能会引起企业内部薪酬结构的更加不公平,从而容易挫伤一些员工的工作积极性[4]。
关于企业实施宽带薪酬方案应具备的条件研究中,国内外学术界对于此方面的研究得出了比较一致的研究结果,并且国内专家学者在结合我国企业自身特点进行研究的基础上,也独创了一些观点。
2004年,何琛认为技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。
传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬[5]。
2007年,刘莉莉研究宽带薪酬理论在高新技术企业中的适用性,她认为我国高新技术企业属于新型企业的组织结构扁平化改革遇到的阻力小于传统企业,为引进宽带薪酬创造了有利条件。
同时对高新技术企业,被激励对象是知识型员工,创新是他们的特点,也是企业对他们的要求,宽带薪酬的“柔性特点”符合高新技术企业大部分员工的要求[6]。
一般来说,创新型和技术型企业以其组织结构特点和实施技术更加适合宽带薪酬管理模式。
对于宽带薪酬方案实施过程中容易出现的问题及其设计流程的研究。
2008年,秦黎研究宽带薪酬设计过程中应该注意的问题,认为正确而合理的绩效评估是宽带薪酬得以实施的基础,同时薪酬成本上升的速度比传统工资结构快,在选用宽带工资时,应考虑一个适合组织和员工特点的合理的工资范围。
利用货币薪酬宽激励高新技术企业研发人员的同时还应考虑与非货币薪酬激励的配合,比如单独设计的晋升等级、培训制度等,才能使宽带薪酬结构更好的发挥作用[7]。
综上所述,我国学者对宽带薪酬的研究初期主要在理论层面,包括对宽带薪酬理论的阐述、优势的分析等。
近年来,随着一些企业对于宽带薪酬方案的应用,专家学者的研究方向逐渐转向宽带薪酬的实践意义,并结合我国企业自身的特点,提出宽带薪酬方案实施过程中应注意的问题。
但在适用性衡量指标的设计方面还有很大的不足,而且相关设计的具体流程涉及较少,使得企业在实际操作中可参照性不强。
1.4研究思路和研究方法
**食品有限公司1992年于天津研发生产出第一包方便面到今天已经度过了二十多个春秋。
丰富的业内经验、实力雄厚的研发团队以及“诚信、务实、创新”的经营理念都使得**公司在激烈的市场竞争中利于不败之地。
在今后的发展战略中,除了不断因地制宜的研发新产品之外,完善和发展营销体系成为重中之重。
2007年,**公司首次提出了通路精耕的发展战略。
所谓通路精耕,是指针对通路成员进行销售管理的作业方式。
通路成员通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。
企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况,从而在通路中创造竞争优势,实现让**公司的方便面产品出现在大街小巷、楼堂里弄等每一个零售店的目标。
基于此目标,**公司今后发展战略的重心将会从生产转移到销售上来,在保持新产品研发力度的同时将更多精力放在营销通路的建设上来,其人力资源发展战略也必将顺应企业总体发展战略的转变。
面对激烈的市场竞争,**公司清醒地认识到建立高效、优质的营销体系已经迫在眉睫。
具体来说,就是在每个销售大区建立一支能打硬仗的营销团队,由点及面的实行通路精耕战略。
这一目标的实现取决于**公司能否吸引并留住市场营销方面的人才。
因此,在**公司销售人员的薪酬方案中,企业要根据员工的专业素质和技能水平提供让其满意的薪酬,使员工充满归属感和责任感,从而激发销售人员的积极性和创造性,充分调动销售人员的潜能。
为**公司实现通路精耕的宏大战略,在销售人员中实行宽带薪酬方案更能起到事半功倍的效果。
图1-1论文框架图
在**食品有限公司销售人员薪酬方案再设计中,采用以下三种方法:
一、数据收集及分析法。
查阅**公司薪点薪酬体系,通过与天津地区同行业的工资水平的对比,测算出**公司销售人员的工资水平,并了解销售人员的心理工资水平以及对晋升的期望。
收集天津地区食品制造企业销售人员的工资数据;收集在同类城市中食品制造企业销售人员的工资数据。
二、工作分析法。
主要应用问卷调查法、访谈法、深入观察法、资料分析法等方法,在具体设计环节相互配合、相辅相成。
三、胜任力评估法。
对销售人员的理论知识水平、营销技能水平、职业素养水平等作为胜任力评估的要素,与对应岗位的工作说明书中任职条件的具体要求进行详细的对比,从而评估出销售人员的胜任力程度。
胜任力的评估在当今企业人力资源管理活动中起着重要的作用,往往通过胜任力评估,可以发现员工与岗位的实际要求所存在的差距,为今后的培训、轮岗以及晋升等活动提供依据,同时也可以将胜任力评估值量化,为确定员工薪酬等级打下基础。
第二章相关理论综述
2.1.薪酬的定义
薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利,分为经济类报酬和非经济类报酬两种,详见图2-1[8]。
经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金、福利待遇及带薪假期等,其特点是比较容易进行定性和定量分析;非经济类的报酬是指员工因为参加组织的工作而获得的各种机会、满足感和成就感等,其特点是难以进行清晰的定义,不易进行定性定量分析和比较,没有固定的标准且操作难度大,需要非常高管理艺术水平,本文中所提及的薪酬主要是经济类报酬。
图2-1薪酬结构图
2.2影响薪酬的因素
薪酬体系是否合理、薪酬水平等问题直接影响着企业战略目标的实现。
不合理的薪酬方案以及过低的薪酬水平都会使企业在劳动力市场上失去竞争力,无法吸引优秀的人才为企业所用,同时也会导致企业自身的优秀员工的流失,直接影响着企业的运营。
因此,企业需要建立一种能够吸引人才、保留人才的薪酬方案,从而提高企业的竞争力。
但一味提高薪酬水平,会增加企业运营成本,影响其他环节的开展,降低企业利润空间。
如何在横向比较中建立一个适合企业发展同时又富于竞争力的薪酬体系,这一问题摆在了所有企业的面前。
影响薪酬的因素有很多,其中有源于企业内部的,也有来自于企业外部的,总体而言,影响薪酬的主要因素包括:
(1)生活费用水平
生活费用水平,也就是员工维持其自身以及家属的日常生活所必需的费用水平,从宏观上看跟本地区消费价格指数即CPI息息相关。
从总体上看,人民生活水平在逐步提高,所以生活费用水平也就随之提高,企业应及时调整薪酬水平以保障员工维持正常的生活水平。
(2)本地区、同行业的薪酬水平
企业在建立自身薪酬方案之前,应对本地区、同行业的薪酬平均水平做详细的调查。
通过调查得到一个参考值,综合企业自身条件以及相关政策后建立本企业的薪酬体系,并随着外部环境的变化而及时调整。
(3)企业的承受范围
企业要仔细测算通过增加员工薪酬所带来的收益是否大于增加薪酬而导致增加支出的成本,并尽可能的将成本控制在自身承受能力范围之内。
本文分析的是劳动密集型企业,通过增加薪酬以扩大营销团队,也就扩大了营销渠道,从而达到通路精耕的营销战略。
(4)劳动力市场状况
劳动力市场状况对于企业薪酬的影响是非常明显的。
当劳动力供过于求时,企业付出的薪酬就会低一些;当劳动力供不应求时,企业付出的薪酬就会相应的提高。
近年来由于我国西部大开发战略支持西部地区的开发开放,使得原有劳动力输出大省输出的劳动力数量逐年递减,这也直接导致了沿海地区的用工荒的出现。
(5)产品的需求弹性
以本文研究的**公司的产品——方便面为例,其需求弹性偏大,也就导致了其销售量对于价格的变动非常敏感,当企业想通过提高方便面的价格将增加薪酬而多付出的成本转嫁到消费者时,消费者往往会选择可替代品而导致方便面销量的减少,所以食品生产型企业的薪酬水平也就不会太高。
相反,对于手机制造企业,只存在同类型产品间的竞争而产品本身的需求弹性较小,企业完全可以通过提高手机的价格将增加薪酬而多付出的成本转嫁到消费者身上,所以电子设备生产企业的薪酬水平往往会相对很高。
2.3相关激励理论
激励理论是薪酬理论的基础,激励是薪酬功能中的本质功能,而薪酬又是激励因素中非常重要的组成部分。
完善的薪酬方案必然激励员工达到很高的劳动生产率和工作绩效水平,从而获得更高的薪酬。
完善的薪酬方案不仅可以满足员工在社会生活中低层次的需求,也可以满足其更高层次的需求,从而达到不同的激励成果。
(1)马斯洛需要层次理论
马斯洛需求层次理论(Maslow'shierarchyofneeds),亦称“基本需求层次理论”,是行为科学的理论之一。
由美国心理学家、人本主义心理学的创立者亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
该理论将人类的需求分为五种,并将五种需求进行了等级的划分,按层次逐级递升,分别为:
生理上的需求,安全上的需求,社交上的需求,尊重的需求,自我实现的需求[9]。
根据马斯洛的需要层次理论,薪酬水平必须满足员工的基本生活需求,并根据实际情况及时调整,以满足其更高层次的需求。
而对于处于不同职位的员工其主要需求层次会不尽相同,这要求我们在设计薪酬方案的时候,既要注意到薪酬水平要满足员工的基本生活需求,同时也要兼顾不同层次员工的需求,做到张弛有度。
(2)双因素理论
双因素理论又称激励保健理论,该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:
一是保健因素,包括工作安全、福利待遇、工作环境等。
二是激励因素,包括成就、认可、工作中的责任感、归属感、建立自尊和挖掘自我潜力等[10]。
保健因素不能得到满足,则易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意,因此也就难以再由此激发员工的工作积极性,所以就保健因素来说:
“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果,能够极大地激发员工工作的热情,提高劳动生产率;但激励因素即使管理者不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意,所以就激励因素来说:
“满意”的对立面应该是“没有满意”
(3)期望理论
期望理论认为:
一种行为倾向的强度即激励力量取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度即期望值以及这种结果对于行为者的吸引力即效价。
具体来说,当员工认为在工作中的努力会带来较高的绩效时,他就会受到激励而更加的努力;较高的绩效会带来组织奖励;组织奖励会满足员工的个人目标:
即个人努力→个人成绩(绩效)→组织奖励(报酬)→个人需要。
期望理论指出了薪酬和绩效间的关系是非常重要的,高绩效的奖励会比低绩效的奖励更具有激励效果,同时,绩效奖励的收益必须达到一定程度才能使员工将其视为一种真正的报酬,从而不断提高劳动生产率和绩效水平,以达到组织的经营目标。
(4)公平理论
公平理论又称社会比较理论,该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
公平理论可以由以下公式说明:
自己所得的报酬/自己的投入=他人所得的报酬/他人的投入
当上述左式大于右式时,员工会感到满足,从而受到正向激励会增加工作的投入;当等式成立时,员工会感到公平,工作处于相对稳定的状态;当左式小于右式时,员工会感到不满,从而受到负向激励会减少工作的投入[11]。
2.4绩效考核与薪酬管理的关系
绩效,一般是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果[13]。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程[14]。
人力资源管理中,绩效考核与薪酬管理是非常紧密的两个话题,这两者是密切联系而又相互制约的整体。
因而绩效考核与薪酬管理是促使人的主观能动性被真正调动的因素。
从企业的角度来讲,绩效是实现企业战略目标的保证,绩效的高低决定一个企业效益的高低;从员工的角度来讲,绩效是员工获得自己拥有酬劳最直观的评判因素。
因此建立绩效与薪酬挂钩即绩效薪酬模式是大多数企业的选择。
企业的薪酬方案和绩效考核都是基于企业战略,为企业战略服务,实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同,必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬方案之中,反过来,用薪酬方案支持绩效管理的有效进行。
2.5宽带薪酬的定义
宽带薪酬,指的就是企业将原来较多的工资级别(往往有十几甚至几十个级别)合并压缩为几个大的等级,同时拉大每一个工资等级的工资浮动范围。
在这里,“带”指的是工资等级;“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。
每一个工资宽带又被细分成若干个小等级,对同一宽带内不同职位上的不同员工,根据其专业能力水平的高低,将其归入不同的小等级。
一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上[15]。
在宽带薪酬方案设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。
相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬。
即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬[16]。
对于宽带薪酬的理解,除了这一制度概念本身以外,还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。
这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。
首先,随着市场竞争的日益激烈,企业所面临的外部环境日益复杂,企业的战略不断地需要调整,要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力,因此对于企业的员工,尤其是核心员工来说,工作内容不再是单一的,经常面临着比较大的变化,这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。
薪酬的级别越多,对于岗位的区分越细,对于岗位职责的描述和限定越清楚,越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。
如果企业面临这样的情况,导入宽带薪酬,在同一级别内拉大员工之间的差异,弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷,能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境,通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现[17]。
其次,由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理,许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构[18][19],尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司[20]。
在这种情况下,行政职位级别的减少,带来了员工晋升机会的减少,而在传统的薪酬设计体系下,只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。
这样就会打击许多员工的积极性,而宽带薪酬则正好解决了这个问题。
员工在同一级别内部差距的拉大,使得员工虽然级别没有提升,但薪酬水平也有足够的提升空间,确保了对员工的有效激励。
另外,对于许多企业,尤其是生产销售型的企业来讲,一些职位对于企业的生存是非常重要的,例如销售人员。
他们的业绩直接影响了企业的整体业绩[21]。
而销售人员虽然工作
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