项目合同管理修改审稿.docx
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项目合同管理修改审稿
第四篇项目合同管理
第一章一般规定
1合同管理的原则:
依法管理、分析风险、事前预控、分级管理、过程控制、分清责任、贯彻奖罚、审计后严格兑现。
1.1依法管理—项目及合同条件必须符合法律法规要求;
1.2分析风险—对于项目及合同条件必须进行可行性研究,找出合同风险所在,在项目实施过程中制定防范预案,不断化解合同风险;
1.3事前预控—根据合同风险分析,制定出预防风险的措施手段;
1.4分级管理、分清责任—根据企业管理架构,局、公司、分公司、项目部合同管理部门组成合约管理体系,实施法人管项目。
明确相关部门及人员工作责任;
1.5过程控制—根据合同分级管理的要求,承担合同履行的部门及主管人员对合同履行过程进行管理调控的活动;
1.6审计后严格兑现—根据合同完成的具体情况,按着《合同责任目标策划书》的具体要求,分阶段完成项目的奖励和处罚直至全面兑现。
1.7项目合同管理基本程序:
《见项目合同管理流程图(附件一)》
第二章工作职责
1项目经理
1.1负责签订《工程项目管理目标责任书》并具体组织落实。
1.2牵头负责组建项目部合同管理系统,项目部人力资源、质量、安全、施工管理、技术、财务、法律、合同预算部门负责人及相关主要业务人员作为项目部合同管理成员,承担与其部门职能工作相关的合同管理职能。
1.3承担着合同履行过程中的领导责任。
局特别规定不允许以项目经理部公章及项目经理个人签署任何经济合同书。
但是特别项目在局或公司的特别授权后,可以在授权范围内签署相关合同或协议,并书面告知合同的相对方。
2商务经理
2.1按照合同授权管理规定和“责任书”的工作范围组织和实施项目责任成本目标的分解、考核和合同变更的评审及合同变更评审资料的上报,即合同的履行、一般合同变更,履约过程的信息管理策划等,确保合同管理目标的兑现。
2.2根据项目合同管理工作的相关流程,按照合同授权管理规定和“责任书”的工作范围推荐和参加并组织(考核)对合格的分包商和供应商的选择工作,并具体组织实施劳务招标和物资采购招标管理。
2.3根据项目合同授权管理规定根据项目的工作范围编制(或审核)本项目的分包和物资采购合同文本及业主指定专业分包的合同文本。
2.4按《合同法》的规定进行合同变更、索赔、转让直至合同终止。
局和公司规定的重大事项报企业管理层决策。
2.5对合同履行实施动态管理,跟踪收集、整理合同履行中的信息,合理及时地予以调整,进行预测,解决问题,规避或减少风险。
3项目合同员:
负责合同履约期间记录业主、相关方的特殊要求和变更指令和对方违约事实等相关资料的收集、整理、归档并协助项目商务经理作好合同管理工作。
合同类档案要完整、统一编号、借阅严格、手续完整。
4项目合同管理小组其他成员:
负责认真有效的履行合同中有关本职工作范围内的要求、规定,当实际执行与合同条件不相一致,将导致到合同履行时有风险发生时,负责及时采取措施保留各种有效的实证记录资料,立即提供给合同管理人员,并应得到合同管理员对资料有效性的确认。
第三章合同管理的实施
1项目部合同管理策划
项目部的合同管理策划主要是合同履行、一般合同变更,履约信息管理等内容。
由项目经理组织,具体牵头由项目商务经理和项目部合同管理部门负责。
1.1项目部合同管理策划工作主要根据合同规定确定项目管理的范围,围绕着有利于合同的履行而考虑。
其主要方面有:
a)结合《项目管理目标责任书》指标体系的要求,细化分解各部门工作责任目标;编制完全具有可作性的项目《施工组织方案》:
确定项目总工期(阶段性工期)计划、项目质量计划、安全计划、环境计划、形象计划等;
b)制定项目材料物资采购、机械使用及租赁方案;
c)分包(含劳务分包)队伍的推荐及选择方案的确定;
d)工程款回收、资金投入和资金计划、工程成本计划的编制;
e)合同变更方案的确定;
f)所有涉及履约信息的收集整理规定等。
2合同评审管理
2.1合同的评审:
合同在签订前,必须按照规定的程序组织进行合同评审,并确保:
a)业主的有关要求均已得到清楚明确的规定。
b)企业的要求与业主的要求保持一致。
c)企业具有满足业主要求的能力。
d)企业对合同的风险已进行分析并制订相应的对策。
项目部合同评审的程序(见附件二)
2.2合同评审应遵循的原则:
a)依法对合同文件进行评审。
依法评审就是对工程项目业主资质及项目本身和项目合同条件的合法性进行评审,确保项目的合法性。
b)按着合同分级管理的要求,根据合同对企业影响的重要程度组织评审。
项目部原则上只作一般合同评审,其他合同如有法人授权时,应按合同评审流程图执行。
c)加强合同风险分析,对分析出的风险因素,只有制定出切实可行的相应预案方可通过,没有预案不得放行。
d)评审必须留下完整的文字记录并做出结论意见后,经主管领导签认方可进行后续工作(确保合同评审工作的可追索性)。
e)注重合同评审的时效性,保证合同的及时签订。
2.3合同评审的形式及参加人员
合同评审形式可采取相关部门传阅方式或集中开合同评审会的方式进行。
但必须留下评审记录。
首先确定该项目及业主提出的合同条件的合法性;经济上的保本盈利性;技术上的可行性。
然后找出我方需进一步向业主澄清问题,及时与业主沟通予以明确并根据我方自有资源和运用社会资源的能力的状况,分析我方满足业主要求的适合程度,提出我方对合同文件建议修改的意见。
合同评审参加人员:
一般合同的评审由项目部合同管理工作组成员参加进行评审;特殊合同的评审可由合同评审负责人召集并邀请认为有助于提高合同评审工作质量人员参会进行合同评审。
2.4建筑施工合同(总包合同)的评审内容:
a)业主基本情况(包括业主的资质、资信、财务状况、工程开发经验、工作习惯等);
b)项目基本情况(包括项目立项审批、政府备案、设计状态、工程规模、合同工作范围、工程施工技术难易程度等);
c)合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任;
d)合同工期控制总目标及阶段控制目标;
e)合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序;
f)合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定;
g)投资及成本控制目标,特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序;
h)合同双方争议问题的处理方式、程序和要求;
i)合同双方的违约责任;
j)索赔的机会和处理策略;
2.5分包合同的评审内容
分包合同评审,包括劳务分包合同和物资采购合同的评审
分包合同的评审按合同重要性的不同分别由局(公司)、分公司、合同管理部门及项目部组织评审。
合同评审的内容主要结合对总包合同的相关内容进行,特别是总包单位对项目制定的各项管理目标确保实现的保证程度是该阶段的评审重点。
3合同交底管理
3.1合同交底是局(公司、分公司)合同签订人员和精通合同管理的人员向项目部成员陈述合同意图、合同要点、合同执行计划的过程。
合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级人员的工程活动中,并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。
3.1.1合同交底的程序
通常以分层次按一定程序进行。
层次一般可分为三级,即局(公司、分公司)向项目部负责人交底,项目部负责人向项目职能部门负责人交底,职能部门负责人向其所属执行人员交底。
这三个层次的交底内容和重点可根据被交底人的职责有所不同。
3.1.2合同交底要全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理,并解答项目负责人及项目合同管理人员提出的问题,最后形成书面合同交底记录。
3.1.3项目负责人或由其委派的合同管理人员向项目部职能部门负责人进行合同交底,陈述合同基本情况、合同执行计划、各职能部门的执行要点、合同风险防范措施等,并解答各职能部门提出的问题,最后形成书面交底记录。
3.1.4各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底,陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等,并答所属人员提出的问题,最后形成书面交底记录。
3.2合同交底的主要内容
a)工程概况及合同工作范围;
b)合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任;
c)合同工期控制总目标及阶段控制目标,目标控制的网络表示及关键线路说明;
d)合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序;
e)合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定;
f)投资及成本控制目标,特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序;
g)合同双方争议问题的处理方式、程序和要求;
h)合同双方的违约责任;
i)索赔的机会和处理策略;
j)合同风险的内容及防范措施;
k)合同进展文档管理的要求。
l)在合同文字中没有表述,但在谈判中有所承诺的内容。
4合同履行与合同变更
4.1合同履行就是在确保分包合同及企业自行完成的工作覆盖合同规定的全部工作内容的前提下,总部管理层和项目部通过对工程分包进行有效管理,保证合同规定的全部工作内容全部实现。
4.2合同履行的过程控制
项目部应按总部合同管理部门的要求并严格按《工程项目管理目标责任书》和《项目管理策划书》所制订的各项指标,及项目合同管理策划的内容认真履行管理职能。
4.2.1项目部要建立合同履行的实际完成的情况报告制度。
项目部要每月向上级合同管理部门写出项目合同履行情况的书面报告(对于指标完成的偏差要做深入分析及提出具体措施),对于项目发生的突发事件要及时(一般不超过48小时,特殊事件应在24小时内)给予专题报告,以保障总部合同管理部门对合同执行情况的了解掌控。
4.2.2当合同不能履行的情况发生时,项目部应及时报上级合同管理部门,如上级合同管理部门(总部)作出终止合同履行的决策时,项目部将所有合同文件应及时移交给法律部门,并配合法律部门依法办理合同的解除、合同的仲裁及合同诉讼事宜。
4.3合同变更管理
4.3.1当项目施工合同签订并组建项目经理部后,承担合同履行职责的项目经理部负责一般的合同变更的评审,对于项目履约期间发生的重大合同变更事项的,项目部要根据现场实际情况组织评审并将评审意见报上级(按合同分级管理的要求)合同管理部门,经上级合同管理部门作出最终评审意见后,按上级评审意见执行。
4.3.2合同变更的内容主要有:
工程量的增减;质量及特性的变化;建筑结构、功能的改变;工程标高、基线、尺寸等变更;工程删减;施工顺序的变化;永久工程的删减;附加工作;设备、材料和服务的变更等。
4.3.3合同变更一般来源于两个方面,业主发出的和项目部发出的(项目部发出的必须的到业主方的确认才有效),所有的变更指令必须是书面的并由业主现场工程师、监理工程师签字认可。
因现场特殊情况,口头发出的变更指令,在48小时内必须找有关人员补办签证。
4.3.4变更指令的处理分为来自业主方合同变更的处理和来自我方合同变更的处理。
4.3.4.1项目部对来自业主方合同变更的处理程序
接到业主发来的变更指令时。
项目部按如下程序处理:
办理立案记录登记——项目部组织相关人员对指令进行评价分析(对不涉及费用的),经论证可行的要及时作出处置方案——项目经理签署变更指令执行书,交有关部门组织实施(对于涉及费用的,由项目部有关部门编制出具体预案交由作为合同预算部门编制预算的计算依据,作出报价)——项目部对论证可行的变更指令,及时向业主报告并组织实施。
对论证不可行的,应及时发函向业主说明原因,寻求业主的谅解。
对于涉及费用的,项目部要及时向业主报出费用编制依据和费用计算书(一般在事件发生15日内提交业主)。
作为今后索赔的依据。
如果合同另有约定的按合同约定执行。
4.3.4.2项目部对来自我方合同变更的处理程序
首先,我方应向业主和监理提出合同变更申请,着重说明提出合同变更的理由;经业主及监理签署确认后,按5.3.3.1条款程序执行。
4.3.4.3重大合同变更处理程序
项目部一旦发生重大合同变更事件(一般指事件的发生对工程造价、成本、工期影响≥5%,或依据项目部施工技术手段不能完成工程施工)时,项目部应结合施工现场的情况,组织项目部主要人员迅速做出评价并对下一步的工作提出处理意见;然后将其评价和对事件的处理意见及时上报上一级合同管理部门,待上一级合同管理部门组织论证,做出结论性的意见后,按上级意见执行。
4.3.5合同变更对项目部的工作要求
a)项目部及时向企业管理层报告变更情况;
b)评价并确定变更对项目范围和项目整体管理带来的影响;
c)必要时有效实施项目范围和项目整体管理变更。
应包括:
变更并确认项目管理范围;更改项目设计文件;重新组织项目管理策划;更新项目管理实施计划并予以实施;有效管理变更风险等。
4.3.6合同履行及变更对企业合同管理部门和项目部的工作要求
a)应建立合同履行台帐,记录和评价合同履行和变更情况,发现问题及时制定对策,确保合同的全面履行。
b)合同履行过程中,项目部应及时收集、整理和保存有关补充协议、会议纪要、信函、电话记录、传真原件及收据、签证、索赔报告、往来文书、变更记录等文件和记录。
5合同收尾与合同后评价
5.1合同收尾
项目完工或项目终止时,总部管理层和项目部必须及时实施以下各项工作:
a)认真全面检查考核项目执行《工程项目管理目标责任书》各项指标的完成情况。
b)按照项目部和总部相关部门的指标完成情况,分清其责任并作出明确工作评价结论。
c)合同收尾结束后,项目部将项目发生的所有文件移交给总部相关管理部门。
d)按照奖罚分明的原则,结合考核项目执行《工程项目管理目标责任书》各项指标的完成情况,给与兑现奖罚。
5.2合同后评价
合同后评价由总部合同管理部门组织进行。
合同后评价报告应包括以下的内容:
a)合同签订评价。
b)合同履行评价。
c)合同变更管理评价。
d)重要或特殊合同条款评价。
e)合同文件管理评价。
f)其他经验和教训。
附件
(一)
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