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赢利执行模式

《赢利执行模式》

主讲：

郑永好

二0一二年七月

赢利执行模式目录

一、引言

二、战略与执行

1、战略与执行的关系

2、任务与成果的关系

3、执行人才的特质？

4、执行不利的原因

（1）制度问题：

领导制度、模糊制度、激励制度、失衡制度、朝夕制度

（2）文化问题

（3）人员问题

三、授权

引言

一、新时代总裁必须建立快乐型、运动型、学习型组织。

1、改革开放30年企业成长主要靠关系、胆量，靠人力资源优势、土地优势、出口优势、税收优势。

但这些优势不存在后，未来企业靠什么发展？

中国企业到了增长的极限：

A、赚钱模式到了极限、

B、外部环境到了极限（全球一体化，信息共享）

C、组织管理到了极限、

D、企业家的理念和价值观到了极限（以赚钱为目的的企业，走不过5年。

未来企业将以为客户创造价值和为员工创造成长，作为使命）。

2、来的目的不是为了学习，是为了改变。

中国企业家未来只做一件事“战略”。

（1）快乐型：

企业有了问题，企业家活得没有人样，不快乐。

为什么中国老板不快乐？

因为装得太多、假的太多。

企业的结果，就是老板心态、思想、凝固出来的结果。

（2）运动型：

企业不发展，是因为老板体力不够用力，导致注意力不集中。

锻炼身体是老板做企业的一部分。

（3）学习型：

A、不要破场（遵守秩序、不能让手机响起）；

B、眼睛要看（会场上每一件事、每一个人，都是我学习的资源）

C、脑袋要想（由A引申到B）

D、手要动（记笔记、鼓掌、举手发言）

E、嘴要动（分享、哇）

F、心要在。

心若不在，一切皆无（娃哈哈总裁宗庆后，每天7点到公司，工作到晚上11点，中间仅吃盒饭）

透过快乐型、运动型、学习型组织，激活自己和中高层团队，让团队生机勃勃。

第二章战略与执行

一、战略就是重点在哪里；执行就是力量、结果。

1、有战略无执行，员工有方向，却无力量；

有执行无战略，员工有力量，却无方向；

2、执行就是不折不扣拿到成果；

执行力就是不折不扣拿到成果的行动力。

二、任务与成果（打造成果思维）

1、任务是被动的，被动就会走形式；

成果是主动的，主动就会拿成果。

2、为什么下属做不到，是因为领导未要求。

如果做了过程没有成果可以被原谅，那下属就不会对成果有无价值负责任。

如果做了过程没有成果可以被奖励，那下无形中培养了下属走形式的惯性，而不是成果的惯性。

结论：

奖励的焦点，就是员工努力的焦点。

三、执行人才的特质？

没有任何借口；信守承诺；绝不言败；绝对服从。

☉一个公司当中，只找借口就会产生负影响；拿成果，就会产生正效应。

☉任何强大的执行力公司，都是成果思维、惯性的践行者，并透过重复和强调，成为与生俱来的执行本能；执行本能透过时间的沉淀，会形成执行的文化，文化才能生生不息。

☉任务→被动→走形式→找借口→负效应。

成果→主动→拿成果→负责任→正效应。

四、执行不利的原因？

（制度问题、文化问题、人员问题、战略远见）

1、制度问题（领导制度、模糊制度、激励制度、失衡制度、朝夕制度）

①领导制度：

中国企业必须将个人能力，转变成组织能力。

以领导为中心，员工尊重领导，领导个人有推动力，结果领导活活累死。

以制度为中心，员工尊重制度，团队有执行力.领导会轻松，做最有价值的事情。

领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大；

面对制度，老板必须必存敬畏。

②模糊制度：

模糊的制度,会产生分歧,分歧会产生内耗,内耗会产生负面惯性.

每个老板,必须养成书面化的习惯.

回去以后检查和审视公司的制度（制度是否量化到数字；量化的是否合理；合理有没有共识；共识是否有效执行；发生与制度相符的事情，有无坚决执行。

）

③激励制度（薪酬体系、考核体系、分配体系）：

为自己干累死，为别人干闲死。

A、薪酬体系：

●业务系统：

偏高偏低原则（底薪低、提成高）；

底薪低：

底薪制定要考虑当地市场、同行业、物价的上涨程度及工作性质。

●要阶梯式的升降（奖励在前，指标在后；奖励到位，成果自然到位）

●设置业绩引爆点（我敢定，员工就敢拿；员工敢拿，我们就敢给）。

●前端打平、后端赚钱（业务体系是饥饿与欲望的产物）

例：

开发与服务分开，资源是公司的。

开发提成订10%-20%，服务人员1%-5%。

●树立标杆，让一部分人先富起来（先高层后中层）。

职务越高，官越大，薪酬一定要高，因为员工看了才知道。

●领导者一定要有领导奖金。

（人品好不好，制度来决定。

一个好的激励

制度，会让坏人变成好人；一个不好的激励制度，会让好人变成坏人）；不是好人才有好报，是好报造就好人。

老板的本事，是让下属疯起来。

小气=小企；大气=大企；企业做不大，就是太小气。

所有的困惑与纠结在于观念。

市场经济，每个人都为自己干，社会效益才会最大化。

市场经济三大标志：

利益驱动、优胜劣汰、诚信契约。

B、考核体系

●、考核从高层做起，高层考核看增长，高增长高激励（6-12个月）。

●、中层考核看业绩，收入与业绩挂钩（1-3个月）。

中层干部的天职是为公司创造利润，为客户创造价值，为员工创造成长。

C、分配体系（必须薪酬、考核、分配相结合的方式）

公司没有领袖，绝对不能分配。

民营企业没有钱不分、清算不出利润不分。

④失衡制度

A、短期与长期的平衡；

B、工作与生活的平衡；

C、物质与精神的平衡；

一个公司光奖励物质，会让员工唯利是图；

一个公司光奖励精神，会让员工阿弥陀佛，统统放下。

⑤朝夕制度

A、任何事情，都要有酝酿期。

B、为什么改制度？

因为制度不够合理、因为制度没有优势、因为制度没有

共识、因为制度没有共赢、因为制度不懂原理。

C、什么情况下制度不能改？

员工提条件时；员工要走的时候；公司高潮与低价的时候；共识与表决过的。

D、如何推行制度？

领导人要有预见力；年初与年底时；高层定力；中层吹风；上下执行。

制度是大家的共识，充满了神圣性，任何人都不得轻意修改。

2、文化问题（制度是硬的，文化是软的。

只有软硬结合，才能将执行力发挥极致）。

①、影响执行不利的文化有哪些？

A、面子文化：

面子文化让我们丧失了执行的力度和原则。

B、熟人文化：

熟人制度的天敌。

企业没有熟人，只有同仁。

C、救火文化：

老板定位成市场政治家，超级员工。

老板从个人能力，转变成组织能力。

老板从机会主义，转变成战略主义。

②战略管理者做4件事情：

做战略、做机制、做文化、做团队。

③企业文化组成部分：

A、使命：

企业在实现使命远景，需要承担的社会责任，企业存在的意义。

B、远景：

共同的追求。

什么人能跟到最后？

能相信你远景的人。

C、核心价值观：

做人的原则。

人与人最大的冲突是价值观不同。

D、核心理念：

案例：

长青价值观：

客户价值。

使命：

推动企业持续增长，帮助企业做强做大，为祖国的富强而努力奋斗。

愿景：

成为培训业的领跑者。

④文化的力量，是在重复、重复、再重复；

文化的大忌，是在修改、修改、再修改；

文化的传承，是在故事，故事，再故事。

⑤创始人留给企业的是什么？

文化、系统、接班人、品牌。

※包装是产品品质的一部分。

3、人员问题

①建立淘汰机制，人进步是因为有危机感。

老板要建立淘汰机制选择小爱，公司做倒；选择大爱，企业发展。

公司不提供终身就业的机会，只提供终身就业的能力。

案例：

IBM公司裁员，打败了不解雇的原则。

②影响执行不利的人有哪些？

（中国90%是家族企业）。

A、关系户：

亲人、友人、恋人、同学、朋友。

◆如何避免出问题？

⊕分清主次。

一个公司一个人说了算，没有道理可言。

⊕打预防针：

提前把话讲清理。

⊕正常程序。

⊕轻奖重罚。

◆执行的分歧在于?

⊕亲人团队：

必须想办法达成共识。

⊕股东团队：

股东思想不统一，会大大延缓总裁的决策力。

⊕中高层团队。

战略上分歧，一个公司只有一个思想家、战略家，其他都是执行者。

文化上分歧；运营模式上分歧。

B、能人：

⊕没有人才储备，就没有真正的利润。

老板的心态不能输给任何人。

总裁绝对不能依赖任何一个人。

⊕招聘的钱绝对不能省，老板首先是人力资源经理，否则队伍必将僵化。

外来的人给内在的人危机感。

⊕培训的钱绝对不能省。

没有培训就没有未来。

埋下一粒种子，几年后就会发芽。

C、负债型员工：

◆、佛渡有缘人。

⊕把身心都交给事业的人。

⊕有意愿的人（像领导比是领导更重要）。

⊕好吃好色的人（动力大、野性足）。

◆、把员工进行A、B、C类分类。

A类优秀的：

20%（老板要把精力放在做的好的A类员工身上，让他变得更优秀）。

B类培养的：

70%；（老板上你培训，是对你还有希望，一定要跟上公司发展。

）

C类淘汰的：

10%（员工为什么会跑，是老板的原因，精力在这）。

注：

冯伦《野蛮生长》、《理想丰满》。

人为什么生下来会带着生殖器官四处跑？

人生下来是为了遭罪的，开生有烦恼。

D、老人和功臣：

给足面子，给足钱，但绝对不给懈怠的空间。

◆怎么做？

⊙聘他为顾问（工资照拿，无具体职位）

⊙开述职会议或调岗。

⊙先开发，再开除（干部不发展，老板是有责任的。

老板要与干部混在一

起。

⊙提前培育核心团队。

（例马云十八罗汉；史玉柱四大金刚；毛泽东十大元

帅；赵本山的本山传媒。

五至十人为核心团队）。

◆核心团队如何打造？

⊙理念一致；

⊙全身心交给这份事业；

⊙成熟的能够承担聘任；

看一个人成熟与否，在于是否能够承担责任。

看一个人成熟与否，在于是否有包容力和承载力。

⊙能力有所互补；

⊙定期地学习、成长、分享。

（一个人的学习成长很难改变，要核心团队学

习成长。

）

⊙机制保障（把股东和经营团队分开）。

一个公司没有层次感，就没有发展。

老板就会被累死。

E、恶人：

A、什么是恶人？

能力不好是小恶人，价值观不正确是大恶人。

表扬、批评、开除？

是由这个公司的价值观决的。

老板必须黑白分明，对的就是对的，错的就是错的。

B、能人中的首恶必须拿下；不拿下，将滋生众恶。

能人中的首善必须表彰；不表彰，正气无法弘扬。

C、老板的决策力=魄力、胆识。

人是在错误中成长出来的。

怕犯错误，是因为怕承担责任。

D、把干部进行ABC分类。

重用A，培养B，去除C。

A、业绩优秀，价值观正确。

B、业绩一般，价值观正确。

C、业绩优秀，价值观不正确。

F、结论：

A、网八的速度，一定要快于淘汰人的速度。

没有人才储备，没有核心团队，

就没有淘汰人的资本。

B、网人的策略：

网人必须有战略，否则人才留不住。

C、挖人的策略；

D、防挖人的策略；

E、测评

F、育人

G、留人

H、用人。

④战略远见

A、令员工折服的战略远见和目标意识。

B、能讲战略讲清楚说明白（例孙中心的三民主义不行，毛泽东打土豪分田地行）。

C、老板做企业一致性。

D、盘点资源，立刻行动。

第三章：

授权

一、案例VCR：

1、□国美黄光裕；三鹿田文华；三株谢瑞麟；糖王庞贵雄；不锈钢包存林；

郑亚津；陶寿龙；光明集团冯永明；玩具大王胡锦斌。

◆做企业是一条不归路，企业如同老虎，做企业就如同骑在虎背上，要么驾驭老虎，要么被老虎吃掉。

□早起的是老板与环卫工人；晚睡的是老板与夜总会的；吃不好的是老板与要饭的……解放老板企业才能重生。

2、老板为什么苦、为什么难？

①、个人行动力太强；个人行动力≠组织行动力。

②、过于完美。

0.1>0；

③、缺乏成长。

困难=个人成长的速度，跟不上环境变化的速度。

这个时代充满了多变性。

企业不成长就是用旧的观念、旧的方法来经营企业。

老板唯一出路，是不计一切代价的成长。

④、关注过程。

关注过程，大部分时间在讨论问题，问题越讨论越多。

关注结果，大部分时间在推进成果，成果越接近你要的。

⑤、到处是重点=没有重点。

要想不累，永远做最重要的事情。

过去，现在的财富是过去5-10年的成果。

⑥、不愿意授权；

◆为什么不授权？

不放心；怕重做；怕违反。

◆怎么办？

大力培养接班人；大力推行企业文化；持续升级公司的管理；给能人最好的奖励；公司不断发展。

⑦、授受反授权。

老板请你来，就是来解决问题的，带着二套方案来。

例1：

你想1小时，我想小时，1小时后你再来。

就按你说的办。

例如：

我也不知道怎么办，你带着你的承诺，要兑现成果。

管理的精髓就是让员工自己思考，自己解决问题。

⑧、插手已授权。

等你失败，推卸责任。

只有不断奉献，下属成长，你才会快乐。

中高层以一个不抱怨的心态去工作，从自己做起，不去抱怨别人。

团队发生更多改变，自己发生改变。

⑨、没有恩威并施。

爱是成就，我爱你，与你爱不爱我无关。

⑩、累习惯了。

停下来，是为了跑得更远。

（阳光、沙滩、海岸）

人生二件事不能等，感恩、行孝。

要珍惜当下拥有的。

例1：

高逸峰---重头再来。

例2：

长青集团因为没有达成目标，步行与骑自行车。

做企业是一条不归路，人生没有那么多机会让你重头再来。

与企业一起打拼，同欲则生。

-----不为小小的自己，为更多的人。

每一次都要全力以赴。

为了别人，更努力一点。

3、选择执行队长

活动之一：

一只青蛙跳水，扑通。

二只青蛙跳水，扑通，扑通。

（调动激情）。

活动之二：

选队长，自愿的，3人PK,众人举手选出。

当众承诺：

一定全力以赴，为团队付出100%努力，绝不半途而废，坚决承担责任，永争第一。

执行文化，首先是承诺的文化。

执行体系，就是承诺体系，承诺体系是自我承诺。

承诺就不会找借口，锻炼自我承担勇气的能力。

二、改善营业额，赢利执行的七大步骤

（一）、第一步：

竞选执行人。

竞选执行人的条件？

1、没有任何借口。

2、信守承诺；3、决不言败；4、绝对服从。

（二）、第二步：

精确成果。

精确成果三要素？

1、有时间：

A、精确，明确到年、月、周、小时、分钟。

B、合理，能够保证品质的期限，最短的，就是最好。

C、注重速度。

速度是第一位的，完美是第二位的。

2、有价值：

是以自我为中心，还是以客户价值为中心。

以自我为中心死，为客户价值为中心活。

老板与高中层都要以客户价值为中心。

3、可考核：

数字化；合理化；汇报化。

老板必须与客户和员工打成一片。

见客户不是为了销售，是为了解需求有何变化。

对中高层：

是自我为中心，还是以岗位要求为中心。

企业是企业家心里状态释放的结果体现。

（三）、第三步：

制定策略。

1、裁减：

快刀斩乱麻，不好的行业、项目、产品、区域等。

否则，会影响现金流、人力资源、时间。

2、聚焦：

聚焦是让优势变强势，最重要的原则。

聚焦产生光环效应。

行业聚焦：

分散是企业最大的内耗、战斗及毁灭。

产品聚焦：

花十倍精力，先把一个产品做好。

资金聚焦：

战略在哪里，时间和金钱就在哪里。

客户聚焦：

永远只服务一部分客户，永远只赚一部分人的钱。

二八定律。

没有系统支持，即使业绩增长，也是短暂的。

3、产品营销组合：

营销=输入

①、找明星产品：

定价不要过高，打市场传播力。

②、找利润产品：

有独特优势，定价一定要高，满足小部分的需求。

③、找体验产品。

客户是很笨的。

中国未来趋势是体验式营销。

体验式产品，只能解决局部问题。

④、防御型产品：

⑤、赠品：

客户都想沾便宜。

卖不出去的产品，一定不能送。

即使送，也要塑造价值。

二个赠品，威力更大。

能打包的，一定打包卖。

包装的钱不能省。

好的消费者，才能成为好的销售者。

◆老板的死穴？

A、不参与营销（定价就是哲学，老板定）。

B、过多依赖业务人员。

C、不建立流程系统。

4、学习别人证明有效的方法。

（企业做不好，老板在自摸）

①、向行业的前三名学习。

②、向世界第一名学习。

③、向企业长青学习。

5、与高能量的事物对接。

A、香港人不穿隔年的内衣。

B、老板服装要经常换新的，常穿亮丽衣服，讲究亮活。

C、交朋友要交正能量的，不能成垃圾桶。

没买过正品生产不出正规产品。

D、吃饭不能口味太重，不吃咸的，多吃水果、海鲜。

果汁一定不能喝。

E、房屋一定不能放得太乱。

F、不能随便碰女人，否则能量带走。

G、最贵的是免费的，犹太人穷死也要站在富人堆里。

三十年前拼命，三十年后看和什么能量的人对接。

6、学会谈判，谈判是全世界证明赚钱速度最快的方法。

①、敢于大胆开口要求。

②、大惊失措法。

谈判僵局是因为一开始心态就输给对方。

③、谈判过程中一定不能随便答应客户的条件，除非谈“交换”。

7、品牌运营（没有一百年的工厂，只有一百年的品牌）

①运作品牌怎么做？

A、VI设计。

B、品牌基金。

C、品牌管理委员会。

D、品牌代言人。

8、运作企业梦想

①导入战略系统；

②设计一套激动人心的机制；

③设计一套《赢利模式》；

④打造组织执行力。

⑤持续不断地与世界大师合作。

⑥不断去改良产品。

⑦制作物超所值的产品。

⑧更加爱惜生命、爱惜身体。

9、设计一套赢利模式

①一家企业为什么活着？

有现金流。

一家企业为什么赚钱？

有赢利模式。

一家企业为什么持续？

有接班人。

②如何设计赢利模式？

A、产品定位。

（例如王老吉：

上火就喝王老吉→怕上火就喝王老吉）

（例如：

脑白金这种保险品当礼品来销售；例如伟哥由心脏病药→男性领域;）

（例如：

沙滩鞋→时尚休闲鞋）

B、点石成金的行销系统。

凡是赚大钱的，都会行销。

凡是不赚钱的，都不会行销。

有无点子，将劣势变强势。

例如老汉的马已经病了，大师告诉他1元抓奖，抓到者将马牵走，最后收了很多钱；那个获奖的看到马快病死了要求退款，卖马者损失的是1元钱。

C、强劲地收钱系统。

例如自动印钞机，物超所值十倍以上。

格局决定布局；布局决定结局。

（四）、第四步：

明确检查流程。

下属不会做我们希望的，只会做我们即将要检查的。

越相信谁，越检查谁。

因为越相信的人，越容易产生腐败的空间。

1、确定检查人。

特点：

A、原则性强；B、廉政无私；C、检查人的工作，是将检查的结果进行公布。

2、检查的方式：

面谈的；B、电话的；C、互联网的。

只要没有检查，员工90%的工作都是骗人的。

3、检查的时间：

定期的；不定期的（抽查）；设置检查日历表。

4、检查的改进回复

5、检查人的责任：

A、必须要有责任，做的不好，接受处罚。

B、检查的力度与强度，执行的力度。

C、检查上级下达的命令是否有效地执行。

（五）、第五步：

有效奖罚。

1、奖要舍得，罚要狠心。

敢于自我惩罚。

2、奖励不要一步到位，要阶梯式。

这样人的动力会源源不断。

3、无论奖惩，都要第一时间兑现。

否则导致执行力拖延或不利。

锁定奖惩，才能锁定成果。

兑现时要大张旗鼓，才能引爆全员的执行力。

红包只能笼络感情，不会造成执行力。

奖励一个人，会引发一群人的贡献。

处罚一个人，会避免一群人的损失。

领导人要对自己狠一点，只有对自己狠，才能引发更多对自己狠的人

执行别人，先拿自己开刀。

（六）、第六步：

共识与承诺。

如何达成共识？

A、观念培训；个性化的深度沟通这（老板是全局思维，个人是局部思维）。

C、共识是避免执行障碍最好的方法，承诺是杜绝借口最好的武器。

（七）、第七步：

改进系统。

*区分：

是人的问题，还是事的问题。

是个人问题，还是组织问题。

是短期问题，还是长期问题。

是表面问题，还是本质问题。

是能力问题，还是意愿问题。

◆界定：

确定改进的方向。

排列优先次序。

尽量不要冒风险的改变。

◆回去如何去做？

按部就班。

小范围测试（大范围推广会造成崩盘）。

◆需要四个系统做支持：

战略系统、制度、文化体系，人力。