沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴.docx
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沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴
沃尔玛配送中心运营模式及对我国的借鉴
摘要:
随着我国加入世界贸易组织,国际零售集团进入我国的速度明显加快。
虽然我国的零售业还没有完全开放,但是外国零售业抢占中国市场的步伐已远远走在了政府开放的前面。
与此同时,我国连锁零售企业面临的却是盲目扩张、资金周转困难、缺乏标准化管理,企业运营步履维艰的困境。
因此我国零售业要想改变现状,在外国零售企业强力的冲击下求得生存和发展,必须从物流中寻找切入点。
从世界各国连锁超市业的成功经验来看,连锁经营方式之所以能够产生高效益高效率,就在于其实行统一采购、统一配送、统一价格,并拥有实现这一功能的配送中心。
因此,我国各连锁超市公司对于配送中心的重视程度越来越高。
本论文通过对世界知名零售企业——沃尔玛公司的物流配送中心的研究,发掘出其优势所在,同时结合我国零售业物流配送管理的实际情况,针对其中的主要问题,在借鉴沃尔玛公司成功经验的基础上,提出解决问题的对策。
关键词:
配送中心;沃尔玛;借鉴意义
引言
随着科学技术的不断进步,生产力的不断发展,生活方式、消费方式的不断改变,需求的个性化和多样化,配送的重要性日益突出,企业通过提高物流配送竞争的时代已经悄悄来临。
世界零售巨头——沃尔玛正是因为看清了这点而且很好的解决了这点,才成就了零售业界龙头老大的地位。
沃尔玛于20世纪60年代创建,在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里,沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界,并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
究竟是什么使得沃尔玛具有如此强大的竞争力呢?
沃尔玛的成功经验又能给我们国家零售业的发展带来哪些借鉴意义呢?
正文
1物流配送中心管理的理论基础
1.1零售业物流的内容
所谓物流,就是以适应顾客的要求为目的,对原材料、在制品、制成品及其所关联的信息,从生产地到消费地之间的流通与保管,并为取得成本--效率的最佳效果而进行计划、执行、控制等一系列的活动。
物流活动的最终目的是以最低的成本、最短的时间、最小的偏差将顾客所需要的商品送达到顾客手中。
零售业物流就是广义的与零售业有关的物流,即指商品从供货方到零售企业再通过零售企业销售给消费者的这样一个商品的流通过程。
零售业物流包括外部物流和内部物流,外部物流又可以分为采购物流与销售物流。
零售企业物流示意图
1.2零售业配送的特点
对于零售企业而言,商效的物流配送系统是保证其供应链运作成功的首要条件。
在商流与物流分离的条件下,零售企业的物流形态,有从生产企业、批发企业等购进商品的采购物流,有将商品通过配送中心转运到消费者手中的直销物流等。
过去,零售企业的商品筹措主要依赖于作为当今供货商的企业和批发企业,零售企业物流的主动权也由他们支配,零售企业则主要提供将消费者订购的商品送到顾客家中这种简单的“门到门”物流服务。
现在,零售企业认识到零售企业物流发展的重要性,正逐步获得商品供应的主导权。
这是因为供货商的物流水平参差不齐完全依赖于供货商来经营零售业物流,有可能会使零售企业的商品供应出现问题。
与此同时,零售企业也会不断加强企业内部的商品管理。
一方面可以减少零缺货带来的销售损失,避免成本浪费:
另一方面,要求供货商必须及时、准确地将订货的商品送到商店中来,即使零售企业对商品的销售动向把握得当,订单也准确无误的送到供货商手中,但是一旦商品不能及时准确地送到商店中来,会对零售企业的管理造成损失.为了避免上述情况的发生,零售企业越来越重视物流供应与配送体系的建设与完善。
许多零售企业着重加强了物流配送中心的建设,通过搞好市场预测与决策,集中力里研究商品的实体运动,采取共同进货、共同配送制,以减少不必要的流转环节,减轻城市交通公害,降低物流费用,进而达到提高管理水平,顺利完成商品使用价值过程的目的.
1.3配送与配送中心
1.3.1配送的定义
在经济合理区域范围内,根据客户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并按时送达指定地点的物流活动叫做配送。
配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式,是商流与物流紧密结合,包含了物流中若千功能要素的一种物流活动。
从物流角度来说,配送几乎包括了所有物流功能要素,是物流在小范围内物流全部活动的体现.一般来说,配送集装卸、包装、保管、运输于一身,通过这一系列活动完成将物品送达客户的目的.特殊的配送则还要以加工活动为支撑,包括的面更广。
1.3.2配送中心的定义
配送中心是以组织配送性销售或供应,执行事物配送为主要职能的流通型物流结点。
配送中心的形成和发展是有其历史原因的,它是为了系统化和大规模化的必然结果。
由于客户在服务处理的内容上、时间上和服务水平上都提出了更高的要求,为了顺利地满足客户的这些要求,就必须引进先进的分拣设施和配送设备,否则就不可能建立正确、迅速、安全、廉价的作业体制。
因此,不少企业都建造了配送中心。
可见配送中心是基于物流合理化和拓展市场两个需要而逐步发展起来的。
从下图中我们可以看到,传统企业在没有配送中心的情况下,物流通路的混杂局面。
而现代物流通路则比较简捷。
右图是建立配送中心后,尤其是大批量、社会化、专业化配送中心建立以后,物流配送的局面,就显得非常合理和有序。
配送中心是流通领域中社会分工、专业分工进一步细化之后产生的。
应该看到,在新型配送中心没有建立起来之前,不少物流企业承担的是某些运转的职能,以后再逐步向更高级的“配”方向发展。
1.3.3配送中心的功能
配送中心
配送中心是一种多功能、集约化的物流据点。
作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心,它把收货验货、储存保管、装卸搬相关运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理,甚至包括订货等作业,有机的结合起来,形成多功能、集约化和全方位服务的供货枢纽。
通过发挥配送中心的各项功能,大大压缩整个连锁企业的库存费用,降低整个系统的物流成本,提高连锁企业的服务水平。
配送中心功能示意图
作为一个订购量集约化的配送中心,通常应具备以下六大功能:
集货功能、储存功能、拣选功能、流通加工功能、分拣功能、配送功能、信息处理功能。
1.4配送中心的业务管理
配送中心的业务管理需要解决配送作业全方位服务的十个问题:
(1)商品结构及其库存服务率内容:
(2)配送过程中如何确保商品品质:
(3)门店紧急追加减货的弹性问题:
(4)根据门店实际情况安排配送时间;
(5)配送中心缺品率的控制;
(6)退货问题:
(7)做好流通加工中的拆零工作;
(8)配送中心的服务半径问题;
(9)废弃物的处理与回收;
(10)建立客户服务窗口。
1.5配送对于零售业的作用
对连锁零售业而言,配送的具体作用体现在:
(1)配送中心有力支持市场营销体系。
配送中心从事的是物流活动,是为经销服务的一种活动.配送中心的设置,强化了商品的生产与消费、进货与销售之间的协调能力;配送中心的一个重要内容是生产营销系统的延伸。
配送中心的多种活动都是以满足门店需求为目标,体现了物流活动的内涵,在某种意义上支持了市场营销活动。
(2)配送中心实现了物流系统化和规模经济的有机结合。
物流系统化是指把物流各种环节视为一个大系统,进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能的效率,实现整体的物流合理化。
配送中心由于兼备多种功能,已经形成一个完整的物流系统,并体现了物流系统的内涵和外延,同时,配送中心以集中库存形式取代以往一家一户的库存结构方式,又通过集中配送方式,按一定规模集约并大幅度提高其能力,是资源最终配置这一环节以大流通方式与大生产方式相协调。
从而提高了流通社会化的水平,实现了规模经济所带来的规模效益。
(3)配送中心完善了连锁经营体系。
由于配送中心为门店的销售活动创造了种种优势,从而使整个经营体系的成本大大下降,成为零售业中的一种有竞争力的零售经营形式。
配送中心对于整个连锁经营体系的作用表现在:
1.加速了商品流转,减少商品损耗,降低流通费用。
2.提高了整个连锁经营体系的库存周转率
3.改善了各连锁店的库存水平
4.提高了经营灵活性和工作效率
5.密切了连锁店与供货方的关系
2沃尔玛配送概述
2.1沃尔玛概况介绍
沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆——沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展,沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
2004年沃尔玛全球的销售额达到2630.09亿美元,荣登《财富》杂志世界500强企业榜首和“最受尊敬企业”排行榜。
2005年达到2879.89亿美元,名列世界500强第一;2006年为3156.54美元,名列世界500强第二;2007年为3511.39亿美元,再次荣登世界500强榜首。
2.2沃尔玛的配送体系
沃尔玛成功的关键是“低价”。
低价靠两条途径来实现:
一是直接采购和大批量采购,节约中间代理商的佣金并在采购时尽量压低价格,以让利于消费者。
二是构建自己先进的配送体系,在满足准时送达的同时尽量降低商品配送的成本。
直接采购的实现是和配送中心的建设相辅相成的,因为只有大规模配送中心的建设和合理的配送流程才能消化大量直接采购所带来的大量库存。
我国著名的物流专家王之泰教授在其《物流工程研究》一书中将沃尔玛称为“全球最大的物流企业”,灵活高效的物流配送系统是沃尔玛低价策略的核心。
物流配送,被众多经济学家认为是企业的第三利润源泉,其所蕴含的利润空间在沃尔玛得到了充分的挖掘。
完善的配送体系使商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同行业商店平均两周补货一次,沃尔玛的分店货架平均一周可以补两次。
相关研究表明,在美国三大零售企业中,沃尔玛的物流成本占销售额的比例是1.3%,凯马特是8.75%,希尔斯则为5%。
沃尔玛的配送体系由三大部分构成:
(1)沃尔玛配送中心
1969年,沃尔玛一的第一个配送中心在其总部本顿威尔落成。
直到上世纪80年代末,沃尔玛的配送中心已增至16个,90年代初达到20个,整个公司销售8万种商品,年销售额300多亿美元,85%由这些配送中心供应。
沃尔玛的配送中心分为六类①“干货”配送中心。
这类配送中心处理普通百货的储存、配送。
②食品配送中心。
处理普通食品以及易变质的生鲜食品,需要专门的仓储设施和运输设备。
③山姆会员店配送中心。
批量货物和零散货物结合,专门给山姆会员店配货的配送中心。
④服装配送中心。
将服装分送其他配送中心。
⑤进口商品配送中心。
配送大批量、低价进口的货物。
⑥退货配送中心。
负责接收店铺退回的商品并将之妥善处理。
(2)沃尔玛运输车队
沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物,而组建了自己的高效的运输车队。
1978年,沃尔玛开始组建自己的车队,当时有70多个牵引车头,近300个拖车,100多位司机。
60%的卡车在返回配送中心的途中,捎回沿途从供应商处购买的货物。
1991年,沃尔玛的送货卡车总的送货里程超过了3亿公里,总计31.5万车货。
目前,沃尔玛旗下包括7570辆汽车牵引车和36000多辆集装箱拖车,司机人数达到8300多人。
(3)沃尔玛的电子信息系统
沃尔玛对于零售信息系统进行了积极大量的投资。
1969年,沃尔玛使用计算机存货跟踪技术;1980年,使用条形码技术;1985年,沃尔玛采用EDI技术;1988年,开始使用无线扫描枪。
这些技术都是零售行业最早的。
沃尔玛公司专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人,公司每年投入在信息技术方面的资金都在5亿美元以上。
信息技术的发展使得沃尔玛对物流全程的监控成为可能。
在配送中心,沃尔玛运用计算机及网络对配送中心进行了严格的监控和管理。
商品人库时,计算机自动记录货品的方位和数量,当商店提出货物需求计划,计算机会自动查找这些货物的存放位置,并打印需要供货商店的代码,贴到商品上。
商品通过传送带传送,并通过激光识别条形码来准确的将货物发送到目的地。
2.3沃尔玛配送中心运营模式的分析
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在零售业中的巨无霸,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了不菲的成就。
与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值,这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面,这也正是沃尔玛公司的焦点业务。
A.物流系统。
沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心,在物流方面投入了大量的资金。
物流运营过程中,沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。
所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅,沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统,这种产品的物流应当是尽可能平滑。
B.物流循环。
沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的,配送中心是供应商和市场的桥梁,供货商直接将货物送到配送中心,从而降低了供应方的成本。
沃尔玛的物流过程,始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致,精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货,不用再检查商品,有效降低了成本。
C.指导原则。
沃尔玛施行统一的物流业务指导原则,不管物流的项目是大还是小,必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下,并保证供应链上每个环节的顺畅。
这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整的网络当中的一部分。
完善合理的供应链大大降低了物流成本,加快了物流速度。
D.电子数据交换(EDI)技术。
20世纪70年代后期,沃尔玛采用了EDI技术,对所有产品制定统一的代码即UPC代码,商品的运送与销售都要扫描该码,可以清楚地了解商品的供应及销售情况,合理地预测未来的行情。
EDI技术使得订单处理实现了无纸化,提高了自动补货系统的准确度。
商品的信息直接传送到总部,减少了信息扭曲,有助于上层领导作出正确的决策。
E.零售链接。
供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接,供应方可以了解其商品的销售情况,并对未来生产进行预测,来决定生产策略,从而丰富了供应方的市场信息,减少不必要的博弈成本。
F.配送中心及其功能。
沃尔玛配送中心的运作流程是:
各个供应商将商品的价格标签和UPC条形码贴好后,按照确定的时间运到沃尔玛配送中心的PUT集散系统;同时所有的信息也从不同的供应商汇集到PUT系统。
配送中心根据商店的需求,由电子指示灯及数量显示器指导工人将每个托板或箱装货物把产品分类放入不同的箱子当中。
箱子装满后,计算机自动打印送货单。
操作员将相应的货箱的条形码贴到箱上,然后发货运走。
对那些多余的”入库箱”,可以送到配送中心预留的”缓冲区”暂时保存。
由于沃尔玛的商店众多,拣选好的货箱被送上激光制导的传送带,在传送过程中,激光扫描货箱的条形码,全速运行,将货物送到正确的货车上,接着由沃尔玛快捷的运输车队将货物送往各门店。
传送带每天能处理20万箱货物,配送的准确率超过99%。
2.4沃尔玛配送模式的优势
通过上面对沃尔玛配送中心运作的分析,我们可以看出配送中心在其物流系统中的核心作用,因此对配送中心的管理就显得尤为重要。
沃尔玛在对配送中心的管理方面有以下优势。
2.4.1高效的配送硬件
(1)沃尔玛具备完善、先进的配送中心组织结构。
沃尔玛配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。
以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。
另外运输的半径基本上比较短,比较均匀。
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。
至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。
这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
从配送中心的设计上看,沃尔玛的每个配送中心都非常大,平均占地面积大约有11万平方米,相当于23个足球场。
一个配送中心负责二定区域内多家商场的送货,从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程,以保证送货的及时性。
配进中心一般不设在城市里,而是在郊区,这样有利于降低用地成本。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大,但它只有一层,之所以这样设计,主要是考虑到货物流通的顺畅性。
有了这样的设计,沃尔玛就能让产品从一个门进,从另一个门出。
如果产品不在同一层就会出现许多障碍,如电梯或其他物体的阻碍,产品流通就无法顺利进行。
沃尔玛配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货,另一端是卸货月台,可同时停放135辆大卡车。
每个配送中心有600一800名员工,24小时连续作业,每天有160辆货车开来卸货,150辆车装好货物开出。
沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中,也可以把产品集中送到配送中心,两相比较,显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。
所以在沃尔玛销售的商品中,有87%左右是经过配送中心的,而沃尔玛的竞争对于仅能达到50%的水平。
由于配送中心能降低物流成本50%左右,使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品,这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。
(2)沃尔玛具有独特、高效的配送体系。
高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售最和低成本的存货周转的核心竞争力。
引用沃尔玛前任总裁大卫。
格拉斯的话就是:
“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。
”
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负贵完成对商品的筛选、包装和分拣工作。
配送中心高度现代化,85%的商品都采用机械处理,大大减少了人工处理商品的费用。
如今,从任何一个配送中心出发,汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。
当沃尔玛的商店用计算机发出订单,到它的商品补充完毕,这个过程平均只需2天,比以往大大缩短了时日。
沃尔玛配送中心的运作流程是:
供应商将商品的价格标签和UPC条形码(统一产品码)贴好,运到沃尔玛的配送中心;配送中心根据每个商店的需要,对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。
在配送中心里,由于每件货品都贴有条形码,当一件商品储存进来或者运出去时,有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。
配送中心有600名-800名员工,提供24小时不间断的服务。
这些商品通过长约13.7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。
激光识别出物品上的条形码,然后把它引向正待当晚完成某家商店定购任务的卡车。
任务繁重的时候,这些传送带一天处理约200,000件商品。
由于沃尔玛的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样一些种类的商品,那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品,沃尔玛的配送中心根据商店的需要,把产品分类放入不同的箱子当中。
这样,员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。
在沃尔玛的配送中心,大多数商品停留的时间不会超过48小时。
(3)沃尔玛配送中心采用反应快速的运输方式。
运输车队是很重要的。
因为车队的燃料是相当昂贵的,此外还需要请司机。
在整个物流过程当中,最昂贵的就是沃尔玛运输这部分,车队省下的成本越多,那么整个供应链当中所节省的钱就越多,让利给消费者的部分也就越多。
沃尔玛用一种尽可能大的卡车,大约可能有16米加长的货柜,相当大,比集装箱运输卡车要更长或者更高。
沃尔玛的车辆,都是自有的,而且这些司机也是沃尔玛的员工。
沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工,还有3700多名司机。
车队每周每一次运输可以达七千到八千公里,而且是三百万公里无事故的。
这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。
沃尔玛采用全球定位系统,来对车辆进行定位。
因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店还有多远,同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了,还有多长时间才能运到商店,可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里,产品在哪里,就可以提高整个系统的效率。
沃尔玛都把卡车装得非常满,所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。
一些商场,只在白天开门,但是物流部门却是24小时地在进行工作。
如果,货物晚上送到商店当中,这些商店就可以把它整个卸下来,而不用打扰他们白天的运营。
沃尔玛采用自己的运输系统,因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。
可以看出,从工厂到商场一直到货架,整个配送系统不是一种成本,它实际上是节省了成本,而沃尔玛把这些费用节省下来,又可以让利给消费者。
简而言之,一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。
沃尔玛采用最现代化、最先进的系统,进行合理的运输安排,通过使用电脑系统和配送中心,使得零售业更加成功。
沃尔玛正带领着零告业物流运作的潮流,是物流方面的领跑者,这样的物流运作便供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益。
2.4.2先进的配送软件
(1)配送渠道自主。
有了自己的管理的分销和配送渠道,沃尔玛比那些需要第三方供应商的竞争对手有着无可比拟的优势。
通过自己的分销系统,沃尔玛不仅缩短了交货时间,而且还可以不断想办法来改善经营,增加效率。
沃尔玛从此不再依赖别人,因为客户来订货时,他可以轻松自如地进行独立安排和筹划,并可以在任何时候将货物运往商店,满足客户的随时需要。
(2)沃尔玛配送中心拥有先进的物流信息系统。
沃尔玛公司总部只是一座普通的平房,但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物,公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼(美国国防部),甚至超过了联邦航天局。
全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。
20世纪80年代初,沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。
到了20世纪90年代初,它购买了一颗专用卫星,用来传送公司的数据及其信息,用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。
这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心,将自己与供应商及各个店面实现了有效连接,沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道,每一个商店现在有多少存货,有多少货物正在运输过程当中,有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少,去年卖了多少,并能够预测将来能卖多少。
沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况,并根据这些信息来安排组织生产,保证产品的市场供应,同时使库存降低到最低限度。
公司5500辆运输卡车,全部装备了卫星定位系统,每辆车在什么位置,装载什么货物,目的地是什么地方,总部一目了然。
可以合理安排运量和路程,最大限度地发挥运输潜力,避免浪费,降低成本,提高效率。
沃尔玛正是通过对商流、信息流有效控制,公司从采购原材料开始到制成最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序,实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化,从而达到实现规模效益的目的,使其在零售业界所向披靡。
20世纪80年代后期,沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天,现在由于采用了这项先进技术,这个时间只需要2-3天,大大提高了物流的速度和效益。
(3)发达的物流管理。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛不仅改变了竞争逻辑,对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变,即绕开中间商,直接从工厂进货,从而大大减少了进货的中间环节,为压低价格提供了更大的空间,而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式,实行“过站式”物流管理,即“统一订货、统一分配、统一运送”。
为此,早在1970年,沃尔玛就建立了第一间配送中心,而每家分店只是一个纯粹的卖场。
虽然配送系统有诸多好处,但是难于管理,因此让其他零售商不敢问津。
而沃尔玛发展了一套适应
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