高级管理学.docx
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高级管理学.docx
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高级管理学
1.影响管理幅度的因素有哪些?
工作能力(管理者和被管理者双方的工作能力);工作内容和性质(主管所处的管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;非管理事务的多少);工作条件(助手的配备情况;信息手段的配备情况;工作地点的相近性);工作环境(环境的稳定性程度;环境的复杂性程度)
3.如何理解亚当斯的公平理论
公平理论又称社会比较理论,它是美国行为科学家亚当斯20世纪60年代提出.该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是:
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。
因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
启示:
1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值;2.激励时应力求公平,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不公平感;3.在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导,树立正确的公平观,一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳,按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
局限性:
1.它与个人的主观判断有关;2.它与个人所持的公平标准有;3.它与绩效的评定有关;4.它与评定人有关。
4.泰罗的科学管理理论的内容及其评价
泰罗制的内容:
1、科学管理的中心问题是提高效率;2、选择第一流的工人;3、实行标准化;4、实行差别计件工资付酬制度;5、工人和雇主双方都要来一次“精神革命”;6、实行职能管理原理或职能工长制;7、将计划职能与执行职能分开;8、实行例外管理.
对泰勒制的评价:
贡献:
1、泰勒制提倡科学操作代替传统的个人经验;2、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大的提高;3、管理职能与执行的分离.局限性:
1、泰勒把人看成是纯粹的“经济人”;2、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段;3、泰勒强调科学管理会产生劳资双方“精神变革
5.运用所学的领导管理原理,联系本人或本企业管理实践,分析一个优秀的现代企业领导者所应具备的基本素质条件和领导风格。
合作精神;决策能力;组织能力;精于授权;善于应变;敢于求新;敢于负责;敢担风险;尊重他人;品德高尚
变革型领导:
影响重大变革;建立承诺
2.何为霍桑实验?
霍桑实验的结论?
霍桑试验是从1924年到1932年,在美国芝加哥城郊的西方电器公司所属的霍桑工厂中进行的一系列试验。
主要内容:
工场照明试验(1924—1927);继电器装配室试验(1927—1930);大规模的访谈(1928—1931);接线板接线工作室试验(1931—1932)
结论:
1、工人是“社会人”,而不是“经济人”;2、企业中存在着非正式组织;3、生产效率主要取决于职工的工作态度以及他与周围人的关系;4、企业应采用新型的领导方法
5、菲德勒模型的主要内容及贡献是什么?
菲德勒认为,任何领导形态均有可能有效,其有效性取决于是否与所处的环境相适应。
有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
菲德勒模型
领导方式假设为:
以人为主和以工作为主。
通过“你最不喜欢的同事”(LPC)量表来反映和测定领导者的领导风格。
最难共事者问卷:
LPC得分高,关系取向型;LPC得分低,任务取向型
菲德勒情境权变因素:
A领导者-成员关系;B任务结构;C职位权力
当情境非常有利或非常不利--采取工作导向型;当情境有利程度适中--采取以人为重的方式
2.组织文化的含义和功能?
如何识别一个企业的企业文化?
企业文化与企业形象之间的关系?
我国企业的企业文化建设有哪些问题?
组织文化就是指组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的,具有本组织特色的价值观念,团体意识,行为规范和思想方式的总和。
组织文化的功能:
整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能.组织文化和企业形象是内容和形式的关系.企业文化分为企业精神文化、企业行为(制度)文化和企业物质文化三大层次。
物质层:
企业产品(质量、形象、服务);企业容貌、环境(建筑、5S);技术设备(先进、规范)。
行为层:
规章制度(强制性标准文件);管理模式(组织结构、流程);决策方式;团体活动(娱乐、学习、工作);典型个体行为
中国企业文化面临的基本问题:
1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业(企业缺乏持续存在的理念依据;企业家没有完成系统思考);2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍(企业家与中基层没有文化传递系统;“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言);3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳(组织变革与流程再造的本质是文化变革;组织变革与流程再造缺乏文化支持);4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱),为什么中国企业的制度成本高(心里契约的天然缺陷)(文化没有落地,文化停留在口号与时髦的词汇上,导致文化虚脱;心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高,企业行为与员工行为没有自律机制);5)为什么企业分权分利就分心(企业家与管理者难以达成共识,目标追求各异;缺乏文化牵引与约束);6)为什么企业待遇很好,但仍然留不住优秀人才(在物质待遇的基础上,关键是感情留人、事业留人,待遇不是惟一的;企业内部人际关系复杂、板结,文化心态失常);7)为什么说企业能做多大,取决于企业家的抱负与追求(企业家的文化角色是什么?
)(企业文化源于企业家精神与追求;企业家的投机心态与企业家心态
企业家的境界与抱负封顶;企业家自身的转型是一个痛苦过程);8)为什么对国有企业而言,计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大,所造成的障碍也最大(中国企业的计划经济烙印影响深远;“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响;中国传统文化对企业的约束).
4.如何理解集权和分权的相对性?
影响集权和分权程度的因素有哪些?
在层级化设计中,影响组织分权程度的主要因素:
(1)组织规模的大小;
(2)政策的统一性;(3)员工的数量和基本素质;(4)组织的可控性;(5)组织所处在的成长阶段.
1、有人说,企业文化是企业家价值观的群体化。
这种说法对不对为什么?
企业文化是企业家的人格化
企业家以自己提倡和崇尚的价值理念来塑造和培植卓越的企业文化。
企业家以自己高尚的人格力量来传播和发扬卓越的企业文化。
企业家以自己的新思想和实行动来倡导和实行卓越的企业文化。
企业家以自己个性化的经营管理风格来发展和完善卓越的企业文化。
企业家是企业文化的缔造者
在企业文化的塑造时期,企业家是企业文化的设计师
在企业文化的发展时期,企业家是企业文化的倡导者。
在企业文化的传承时期,企业家是企业文化的实践者。
在变革时期,是企业文化的变革者
2.在我国现阶段情况下奖金是激励因素还是保健因素?
根据赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论,第一类因素是激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关。
这些积极感情和个人过去的成就,被人认可以及担负过的责任有关,它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素,包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
这些因素涉及工作的消极因素,也与工作的氛围和环境有关。
也就是说,对工作和工作本身而言,这些因素是外在的,而激励因素是内在的,或者说是与工作相联系的内在因素。
工资满足了最基本的需求,而奖金作为额外的刺激奖励起到一种激励作用,所以说奖金是激励因素。
4.目标管理的含义,你认为组织有无必要开展目标管理,意义何在?
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成目标的一种管理制度或方法。
有利于形成激励有助于实现有效管理有助于形成有效控制有利于促进组织沟通和交流。
3.简述当代激励理论综合模型图的基本含义。
(1)综合模型图最中间的横向箭头表示期望理论所表达的努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与目标满足之间存在着密切联系。
(2)在绩效与奖赏之间,包括了强化理论。
(3)员工在得到组织奖赏时,还会与他人的比率进行比较,公平理论在此发生重要作用。
(4)最后是奖赏与目标之间联系,需要层次论发生重要作用。
(5)这个模型图的最外层环线,表达了高成就需求者不受绩效评估和组织奖赏的影响。
刚性的事物管理是制约行为的制度规则管理;柔性的人性管理是充分调动积极性的心理文化管理。
二者缺一不可,但是以柔性的文化人性管理为重。
作为一名管理者,处理好员工之间的关系,处理好自己与员工的关系,这两项能力是必须具备的。
在与员工建立友情的基础上,也必须要有自己的威严。
若都已某某指标为衡量标准,不停压榨员工,这样容易引起员工的不满,影响企业中的和谐。
也会给你的管理带来很大的麻烦。
而如果从生活,从工作上给予员工帮助,赞美他们,以身作则去影响他们,从小事上关心员工,尽自己所能为员工解决生活,工作上的问题,我想大家都会敬重你,都会愿意在你的领导之下认真做好工作的。
3.古典管理理论与现代管理思想相比,其贡献与不足是什么?
答:
贡献:
将传统管理推向科学管理的轨道,在管理的职能、原则、 方法、手段以及组织机构的设臵方面是一次重大的改革,大大提高劳动生产效率,为现代管理理论的研究奠定了基础。
不足:
(1)忽视了管理中人的因素、人的需要、动机对管理的重要作用。
(2)把组织看成是封闭的系统,缺乏系统的观点和权变的指导思想。
4.论述权变学派的主要观点。
答:
权变学派是其它各种管理理论学派的综合。
该学派认为在任何情形下都是最好的管理方法是不存在的,必须在特定的
情景变量条件下考虑何种方案最为有效,应因时因地因人而异。
该学派认为影响管理的普遍常见的情景变量主要有:
①组织规模,②技术常规性,③环境的不确定性,④个体差异。
10.有人"当代管理的趋势是逐步由以物为中心的刚性管理,走向以人为中心的柔性管理。
"作为管理者应该怎样理解这句话?
答:
现代企业中人最重要;四项职能中人的因素是决定性的因素,决策的管理者,计划(目标)管理法的核心,组织中的人,领导与被领导者的沟通、控制追求的自我管理;人是灵活多变的,人可以随机应变。
(实际上就是管理科学由管事向管人的转化!
更体现以人为本的管理理念。
》刚性的事物管理是制约行为的制度规则管理;柔性的人性管理是充分调动积极性的心理文化管理。
二者缺一不可,但是以柔性的文化人性管理为重。
》作为一名管理者,处理好员工之间的关系,处理好自己与员工的关系,这两项能力是必须具备的。
在与员工建立友情的基础上,也必须要有自己的威严。
若都已某某指标为衡量标准,不停压榨员工,这样容易引起员工的不满,影响企业中的和谐。
也会给你的管理带来很大的麻烦。
而如果从生活,从工作上给予员工帮助,赞美他们,以身作则去影响他们,从小事上关心员工,尽自己所能为员工解决生活,工作上的问题,我想大家都会敬重你,都会愿意在你的领导之下认真做好工作的。
)
5.失之毫厘,谬之千里说明了什么?
在管理学中如何避免这种现象?
(控制的重要性以及控制的原则)
试卷七
一,简述组织文化的基本内容
组织文化的概念及其特征
(一)组织文化的基本概念
⏹就是指组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的,具有本组织特色的价值观念,团体意识,行为规范和思想方式的总和
⏹分为企业精神文化、企业行为(制度)文化和企业物质文化三大层次。
核心是企业精神文化即价值观念和思维方式。
(二)组织文化的特征
⏹核心:
组织价值观
⏹中心:
以人为主体的人本文化
⏹管理方式:
以柔性管理为重要任务:
⏹重要任务:
增强群体的凝聚力
二、组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪:
环境条件、价值信仰、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络
二题领导行为风格模式因素
领导行为连续统一体理论领导,1,领导者作出决策并予宣布2,领导者向下属“推销”其决策3,领导者提出想法并征求意见4,领导者提出初步方案,征求意见后修改5,领导者提出问题,接受建议然后做出决策6,领导者提出限制条件,由集体决策7,领导者允许下属在上级规定的范围之内决策。
领导者行为连续统一体从左到右,领导者权利的运用逐渐减少,下属的自由度逐渐增多,从以工作为重逐渐变为以关系为重。
依据领导者授予下属的权利的程度不同,决策的方式不同形成了一系列的领导方式,何种方式合适取决于领导者,被领导者和企业所处的情境。
要考虑组织环境和社会环境。
例如工会,社会责任等。
五题波特和劳勒激励模型
⏹不要以为设置了激励目标、采取了激励手段,就一定能获得所需的行动和努力,并使员工满意。
⏹要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环,取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合
第八套题
1,集权与分权的相对性影响因素答案在课本252页
2,计划职能与其他职能的关系答案在175页
5题外部招聘与内部招聘的利弊
⏹1、外部招聘
⏹优势:
⏹
(1)具备难得的“外部竞争优势”
⏹
(2)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
⏹(3)能够为组织输送新鲜血液
⏹局限性:
⏹
(1)外聘者对组织缺乏深入了解
⏹
(2)组织对外聘者缺乏深入了解
⏹(3)对内部员工积极性造成打击
2、内部招聘
⏹优点:
⏹
(1)有利于调动员工的积极性
⏹
(2)有利于吸引外部人才
⏹(3)有利于保证选聘工作的正确性
⏹(4)有利于被聘者迅速展开工作
⏹缺点:
⏹
(1)可能导致组织内部近亲繁殖
⏹
(2)可能易引起同时之间的矛盾
⏹(3)供应有限,不可能增加受保护团体中的员工比例
解释下木桶原理的启示
木桶原理告诉我们:
一个木桶所能装的水不是由最长的那根木条决定的,而是由最短的那根木条决定的,根据木桶原理,我们推物及人,要发挥一个人或一个团队的更大效能,主要问题是如何有效地解决个人或团队的短板问题,我们通常是采用加长短板的方法来使木桶能装更多的水(即提升个人或团队的能力短板来发挥个人或团队更大的效能),诚然,通过提升个人或团队的能力短板来发挥个人或团队更大的效能是不错的一种解决方案。
然而,要提升个人或团队的能力短板不是一件容易的事情。
其实,我们让木桶能装更多的水(发挥个人或团队更大的效能),还有一种方法,那就是把木桶倾斜(即“扬长避短”),当然,如果我们能够“双管齐下”(即一方面提升个人或团队的能力短板,另一方面积极扬长避短),则效果会更好。
管理者和领导者的区别与联系
管理是建立在合法的和强制性的职务权力基础上的。
管理者是被任命的,影响力来自职位赋予的正式权力。
领导者可以是任命的,也可以从一个群体中产生,领导者可以不运用正式的权力来影响他人。
领导者不一定是管理者,但管理者应当成为领导者。
因为两者有交叉,理想的管理者应该是领导者,从双方的权力角度进行分析,拥有的职位,产生的来源都不同,所关心的问题不同等。
管理者更多地强调一种程序化和稳定性,所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成,这就是管理的五个要素;但是领导者就不一样,他强调一种适当的冒险,而这种冒险可能会带来更高的回报。
管理者关注的是执行,领导者思考的则是创新; 管理者主要关注事情,领导者核心关注人; 管理者依靠控制,领导者促进信任; 管理者维护现状,领导者推动变革。
领导者不一定是管理者单管理者应成为领导者。
1、蝴蝶效应是说,初始条件十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有些小事可以糊涂,有些小事如经系统放大,则对一个组织、一个国家来说是很重要的,就不能糊涂。
2、青蛙效应”告诉人们,企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,最后就会像这只青蛙一样,被煮熟、淘汰了仍不知道。
一个企业不要满足于眼前的既得利益,不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中,而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近,最后像青蛙一般在安逸中死去。
而一个人或企业应居安思危,适时宣扬危机,适度加压,使处危境而不知危境的人猛醒,使放慢脚步的人加快脚步,不断超越自己,超越过去。
事实上,造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中,只是由于管理者麻痹大意,缺乏危机意识,对此没有足够的重视。
有时,看起来很不起眼的小事,经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”,有可能演变成摧毁企业的危机。
3、鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。
它表现在两方面,一是企业要不断补充新鲜血液,把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层,给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力,才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念,这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪,增强生存能力和适应能力。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时,常常意味着员工工作积极性的降低,“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体,这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
一个组织中,如果始终有一位“鲶鱼式”的人物,无疑会激活员工队伍,提高工作业绩。
7、马太效应:
要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。
当你成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。
而若没有实力迅速在某个领域做大做强,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
五、案例分析(计30分)
远景拓能公司发动职工参与管理
1.该公司领导从前的领导方式最接近于利克特所提出的四种领导方式当中的哪一种?
A
A.专制--权威式B.开明权威武C.协商式D.群体参与式
2.公司新规定,高级管理人员一般应从公司内部表现杰出的或能力强的职工中选拔。
作此规定的理由是C
A.以前从外部招聘的高级管理人员都不理想B.从内部提拔的人与公司互相都比较了解
C.能够激发公司员工的上进心,提高职工的士气E.获得当初对被提拔者的培训投资的回报
3.公司新成立的工业工程部行使的主要是哪种职权B
A.直线职权B.职能职权和参谋职权C.职能职权D.参谋职权
4.根据案例所提供的资料分析,对于公司规定的职工出勤奖励制度,你认为可能存在的最大问题是什么易确定D
B.未考虑职工的社会性需要,工作时间限定太死,会影响到职工的一些社会生活包括家庭生活
C.未充分考虑某些职工的实际困难,例如住得较远,家里有需要照顾的老人或孩子等等
D.有奖无罚,奖励的作用就会受到影响
5.公司内部出版刊物,作为公司领导与职工沟通的渠道。
这是一种什么样的沟通方式?
B
A.正式沟通B.非正式沟通C.非语言沟通D.横向沟通
案例2:
、贝尔登电子公司
5.
1.一家公司能否要求职工对它的忠诚达到案例所述的程度?
2.你如果处于上级的地位,将会怎样做?
答:
不能。
人是有多重社会角色的,因而有着各种需要……;应将工作与工作之外区别看开
来,认识到非正式组织的存在与作用,并充分利用非正式组织为正式组织服务……。
案例3:
乔森家具公司五年目标
1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?
为什么?
你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求?
2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?
其利弊如何?
3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?
案例1:
苏南机械有限公司
1.本来1998年公司完成外销任务是不成问题的,用相应的管理理论分析其为什么完不成任务?
2.为什么公司有大量销售人员外流,应如何留住他们?
3.如果你是该公司的总经理将如何对其进行改革?
案例2:
拓能浴霸公司的激励问题
1.根据案例所提供的内容,回答以下问题:
(1)我们可以看到,该企业的产品质量的控制不够。
管理控制主要有三大类,你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制?
A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.A和C
(2)针对企业产品质量存在的问题,企业的高层领导专门开会讨论解决方案,在会议上大家见解不一致,典型的看法有以下四种。
你认为哪个看法更可取?
A.根本的原因是工人缺乏兴趣和责任感,因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手
B.为了让工人负起责任来,应该制定详细的工作规范,要求他们严格执行
C.在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验,及早发现问题,及早解决
D.由于一些质量问题是设计原因造成的,应该着眼于提高设计人员素质
(3)从案例中发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执,这些争执反应了什么问题?
A."经济人"的假设是正确的,人总倾向于推卸责任B.企业各个部门之间的协调不好
C.企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了D.企业的各部门很难达成统一的意见
(4)从案例中我们可以看出,人事经理刘媛试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。
这种方式属于双因素理论中的什么因素?
A.保健因素B.激励因素
C.改变工作方式是保健因素,扩大工作范围是激励因素D.信息不足难以判断
(5)人事经理刘媛的建议和改进方式并没有取得预期效果。
你认为最可能的原因是什么?
A.工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实
B.事先没有作充分的宣传
C.事先没有和工人充分沟通
D.其他部门的管理者没有予以配合
2.该案例涉及了哪些管理理论?
激励理论
3.该案例对你有何启示?
案例1:
哪种领导类型最有效
案例2:
IBM公司
1977年,技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司很快公司就取得了非凡的成功。
问题:
1.计划和控制二者之间的关系如何?
2.其他什么样的计划可用于组织的控制?
参考答案:
(1)计划和控制是一个问题的两个方面。
管理人员首先要制定计划,然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整,控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划,更谈不上纠正偏差。
因此,计划是控制的前提。
(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。
1.新新公司变革前总部远离业务部门,业务部、设计部,市场部分工有冲突,工作难以协调,组织变革后,虽然撤消了市场部,但组织机构仍采用直线织能制,无法克服组织内部部门林立,协调困难的弱点,不利于广告业务开展。
2.新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理),目的在于向矩阵式结构发展。
此项作法方向正确,但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系,使客户经理难以开展正常业务活动。
措施:
1、采取有力措施,健全机制,完善矩阵式结构,给予广告客户经理足够的自主权。
2、与机构改革相适应的人员调整,特别是对元老做出必要的调整,以利于变革的开展。
案例1:
奖励的管理——山花煤矿奖金分配风波的启示
案例2:
美国通用电气公司
案例1:
《光明日报》1998年12月14日报道:
(节选)
赛特购物中心B2(该楼层主要经营家电、日用品等),过去考核员工是把他(她)的销售业绩、卫生环境、柜台陈列
1.
本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用,所以负面效应有一定的积极作用,关键是如何正确引导,使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用;另外,任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力,相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激,则这项改革是失败的,本例中新措施使即使劳动态度好但不
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