中铁港航局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料.docx
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中铁港航局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料
中铁港航局
工程项目财务管理现场经验交流会交流材料
工程项目财务管理是一项系统的财务工作,它涵盖了项目的资金管理、债权债务管理、收入管理、成本费用管理、合同管理、税务管理、防范外部审计风险管理、项目收尾管理、会计核算管理以及财务决算与分析等方面。
项目财务管理工作同时还是一项综合性工作,在项目经营管理中具有举足轻重的作用。
按照股份公司将港航局打造成以华南地区为中心、港航品牌突出的综合型建筑企业集团的战略决策,去年10月30日,股份公司正式启动港航局重组工作,将原中铁五局三公司、中铁大桥局三公司和中铁二局深圳公司部分人员和工程项目整体重组并入港航局,尽管港航局各子公司的从事施工有较长的历史,但是对于当前的港航局来说,无论重组前的施工项目还是新并入的各子公司的项目因承揽的项目性质、规模大小、管理体制不同,其项目财务管理的模式、项目财务管理水平也不尽相同。
如何提高项目财务管理水平,确实发挥项目财务管理的核算与监督功能,不断提高项目的盈利水平也是摆在港航局财务当前的一个项重要任务。
作为中国中铁的一名新成员单位,本次项目财务管理经验交流我们是抱着学习的态度向各位兄弟单位来取经的。
在此,将我公司在项目财务管理方面的工作做简单汇报。
一、制度建设方面
对于新港航,原有的财务管理制度难以适应公司的发展,公司重组后,经营规模迅速扩大,业务范围更广,更多的新业务发生,新事项出现,管理制度比较缺位。
为此,公司将年定为“基础管理年”,现正抓紧制定和修订各项管理制度和办法并在经营管理和施工生产实践中加以完善。
特别是局直属项目随着公司的发展而改变管理的模式。
逐渐从过去因设备及管理技术人员的缺乏而以联营为主到目前的自营为主。
财务管理制度也不健全。
港航局财务部在借鉴兄弟单位项目财务管理的基础上结合港航局的实际制定出较为系统全面的《中铁港航局集团有限公司工程项目财务管理办法》,经过公司制度评审会议评审后已确定下来,将于近期正式行文在全集团公司试行。
该办法做为工程项目财务管理纲领性制度,指导公司各工程项目进行财务管理工作。
下一步,我们将制定出配套的管理实施细则,为项目实行精细化管理提供制度依据。
二、项目财务管理机构及体制
根据工程项目的规模及工程项目对集团公司的重要性来决定财务机构的设置及财务负责人的待遇。
但无论如何确定,直项目部财务部门设置及定员由集团公司核定,财务负责人一律实行委派制。
其绩效与所在单位经营效益和岗位考核挂钩,年末由集团公司财务部负责按公司人力资源部项目绩效考核办法规定进行考核兑现。
三、项目会计核算管理
港航局在接到工程项目施工任务后,并不单独开设一套账来专门核算该项目,而是将该项目纳入已有的财务账套中进行核算,施行多个工程项目一套账的核算模式,目前有的分公司只有一个账套,其所有的工程项目都纳入该账套核算。
中国中铁财务信息系统提供了强大辅助核算功能,我们通过设置详细的辅助科目,来区分不同工程项目的收入、成本费用、债权债务等,达到分账核算的功能,不会影响各工程项目经营成果归集,更不会影响各工程项目的绩效考核。
这种集中核算的方式大大减少了财务人员的数量及工作量,如:
减少了报表套数、减少审计配合工作量、减少档案管理工作量等,其好处还有数据集中易于管理、易于查询,更利于会计核算标准化、资金集中管理以及风险控制管理等。
可能有人认为这样做在应对外部审计、税务检查等方面会有诸多不便,但是只要我们做到规范核算,这些都不是问题。
而且我们将进一步在各子公司推广这种集中核算做法。
四、项目资金管理
资金管理是项目财务管理的核心。
加强项目财务管理,确保资金安全和提高资金的效益是财务部门的重要职责。
坚持按合同、按程序、按预算或计划、按工程进度拨款的“四按”原则,并审查工程预决算。
既保证项目资金的正常使用,杜绝了不良现象,又提高了基建资金的使用效益。
项目资金管理一方面要为项目正常的生产经营积极地筹措资金,比如工程开工预付款、材料预付款、工程进度款催收等;另一方面做好过程中资金运作,保障施工生产顺利进行,根据生产进度要求合理安排资金支付,关键在控制好资金支付先后次序和支付比例;第三,加强项目资金调度,调剂资金余缺,项目财务部门要与公司加强沟通协调,将项目部资金要纳入公司资金的系统管理,充分发挥公司、项目部间的资金调度管理,使公司资金适当集中合理使用。
项目财务部门根据项目的实际情况,编制月度资金计划表,将月度资金需要分为固定资金需求和变动资金需求,固定资金需求一般包括职工工资、水电费等项目经费开支、必须支付的零星材料采购款、机械材料租赁费等固定的每月必须的资金支出,变动资金需求是指根据项目当月施工所处的不同阶段除去固定资金需求外的其他资金需求。
固定资金需求一般都是固定不变的,保证项目运转的最低资金需求,而变动资金需求是与项目当月的施工生产计划安排紧密相连的,每月或每个时段的需求都是不同的,财务部门根据项目的资金流入的时间和流入量的大小,资金使用的时间和资金需要量的大小做好月度资金计划,帮助项目管理者根据施工生产的需要安排好资金的支付,以保证资金的合理分配和项目的顺利进行。
具体做法如下:
1、编制资金使用计划,并严格执行
项目部制定资金使用计划编制办法,就计划内容作出具体规定。
每月25日各工区或分项目部上报下月资金支付情况明细表(附本月生产完成情况表、下月生产预计完成情况、物资采购计划、机械使用计划),本表经过项目部财务部门统计汇总、复核后,上报项目经理,在有指挥部的项目由项目经理审批后再报指挥部领导批复,以备足资金供生产活动的需要。
资金计划编制是根据工程技术,工区或分项目部生产管理、工程部、物资部、计划合约部、工区办公室等部门提供的相关计划编制,各部门积极配合将此项工作做好。
资金使用严格按编制的资金使用计划执行,超过计划或变更计划的都必须向项目经理报告,书面说明原因,需经项目经理批准才可更改计划执行。
2、实行工区或分项目部施工现场管理经费备用金制度。
各工区或分项目部每次请款5万元作为日常经费开支。
确定经费开支范围,财务部门较为严格把关,对非经费开支项目坚决不予作为日常报销处理。
原则上,各工区领用不超过10万元。
项目部财务部门在经费报销上只对工区办公室人员办理。
工区其他人员报销先到办公室主任处集中审核,便于规范管理。
3、劳务款、材料款、机械租赁、对外征地协调等统一结算及支付。
每月5日前由各工区或分项目部计划合约部(劳务费、机械租赁费)及物资部将上月结算账务报送项目部财务部门,财务部门及时整理入账后,联合各工区或分项目部合同管理部门于10日前向项目经理及项目指挥长报送各工区或分项目部上月劳务费、机械租赁费、材料费等结算及支付台账。
项目经理审核完毕后于当月25-31日统一支付。
各工区或分项目部请款形式遵照公司项目管理手册有关格式进行(需要签字有:
工区分部经理、项目部计划合同部主管、项目部总工、项目部常务付经理)。
工区或分项目部经理有申请款项建议权。
4、项目部财务部门建立完善的各工区结算款支付台账。
将各工区或分项目部本月资金计划执行情况于下月编制资金使用计划时作简要分析说明,登记各工区或分项目部结算款支付台账,项目部领导对各工区或分项目部资金使用计划编制不严谨、出入较大的,提出批评并责令下月整改。
项目部每月进行一次生产进度、安全质量、资金计划使用等检查评比,对各工区或分项目部管理工作进行考评,资金计划编制执行情况是其中重要指标之一。
5、资金集中支付。
各工区或分项目部原则上不开设银行结算账户,指挥部或项目部开设一个银行结算账户,对外支付款项由指挥部或项目部集中支付。
五、项目收入管理
在收入管理上各工程项目经理部除严格执行企业会计准则第15号《建造合同》及《中国中铁会计核算手册》等有关规定外,重点做的是配合变更索赔,建立变更索赔台账,专门归集涉及变更索赔方面的财务证据。
重视施工过程当中变更索赔资料的收集,重点收集发票、协议、付款依据、对方收款凭证等,例如:
临时租地费用支付、现场施工村民补偿费用等签订的协议,付款依据,收款方身份证明及收款凭证。
六、项目成本费用管理
项目部在接到项目施工任务后及时成立以项目财务部为核心,由项目计划合约部、物资部、机械部、工程部、办公室等相关部门组成的成本核算小组,对项目的责任成本进行分析、下达、汇总、核算,然后召开经济活动分析会进行总结分析,查找成本节超原因,提出建议。
成本核算小组会根据项目工程量清单和对现场的实际施工环境的进行了解后,会对上级有关部门下达的责任成本进行分析比对,分析项目的可控成本和不可控成本,在进行相关的技术优化后,制定项目的初步成本目标和盈亏的侧重点,对可控成本进行分析,提出控制的要点,制定整个项目的成本核算号(也称工号)并下达项目成本指标。
项目工号是根据工程的不同施工部位和费用发生的不同性质进行制定的,项目发生的所有费用都能通过相对应的工号进行归集。
成本核算小组制定成本归集所需的一套统一的表格,各部门在规定的时间内进行费用的归集和分配(一般是一个月进行一次)。
在规定的时间内工程部门根据当月工程任务完成情况统计当月工程量,包括主体工程量和其它工程量,也包括合同清单内工程量和清单外的工程量、可变更工程量和不可变更的工程量,并计算出相关材料的理论用量。
计划部门根据现场施工完成的进度和责任成本的单价确定当月的项目部的收入,并根据协力队伍完成的工程量情况和相关合同的承包单价进行工程款结算,以确定相关的费用。
物资部门根据当月施工现场实际的材料物资使用(进行月未盘点后,扣除已领未用材料)、租赁情况和材料物资的使用部位进行材料费用的归集,对主要材料的消耗进行对比分析。
机械部门则根据每月的机械租赁台班费用、机械油料费用、维修费用,再依照机械运转记录的统计,进行费用的分配和归集。
财务部门则对包括项目经费支出在内的所有费用进行分配和归集。
在对成本核算相关数据进行汇总对比分析后,成本核算小组将定期召开项目经济活动分析会议,汇报当月的项目经营情况,成本盈亏,成本计划的完成情况,对比分析材料的消耗、机械费用的高低,指出当前项目管理的漏洞和问题,提出改进建议和意见,修正项目成本运行的偏差。
七、项目债权债务管理
债权债务管理在日常工作中做好统计工作,通过债权债务动态表及时反映项目债权债务情况,为资金支付提供参考信息。
做好债权债务管理一方面要定期与往来单位核对债权债务,并做好签认工作。
另一方面对应收账款要定期清理一次,对金额较大或账龄较长的应收款项,要及时采取催收措施,确保应收款项及时收回;对预付账款要求严格控制,所有预付款项要按合同规定的比例付款,并在合同约定时间内及时清算,没有合同的预付账款一律不得支付,对长期挂账的预付款项,应及时查明原因,做出处理。
八、项目合同管理
施工合同公司实行一整套合同评审制度。
财务部门在进行合同评审的过程中对合同中的相关内容都会逐条进行详细的解读,特别是对于有关付款条款、滞纳金条款、发票及有关税务方面的条款进行仔细研究,对有关违反税法等法律规定的条款都会及时指出,并提出修改意见,从源头上起到有效保证所订合同的合法性和防范合同风险的作用。
开头把好参与合同拟定关。
对准备与协作队伍、供货商等签订的合同,与相关部门一起,共同做好综合分析,字字推敲,能多一字的绝不少一字,能少一字的绝不多一字,防止和杜绝一切可能的隐患。
坚持“公平、公正、公开”三原则,选择好协作队伍、供货商,一标到位。
除参与合同评审外工作外,在合同履行、违约与解除等环节中,各相关部门也须做好相应的管理工作,实施合同全过程的健全的管理。
结尾把好竣工结算审查关。
竣工结算是全面综合反映竣工项目经营成果和财务情况的总结报告,是向业主单位办理资产移交的依据,同时,它也是全面考核竣工项目施工计划、概算、预算的执行情况及分析项目效果的依据。
我们针对部分单位争项目而轻管理,争资金而轻效益的状况,依据签订的相关承包合同,审查施工计划完成情况、合同成本、费用开支及资金结余等,分析项目效果,保证竣工结算的真实准确和完整,对结余资金要求及时上缴集团财务部。
九、防范外部审计风险管理
随着我国审计环境的不断变化,审计风险已成为各施工单位不可回避的问题,有审计的地方必然存在审计风险。
我们公司目前所从事的施工任务大多是国家重点建设项目,接受国家审计的情况很多,面对有关的外部审计将是项目财务管理面临的常态化的工作。
我们在项目开工时就开始全盘布局,考虑项目的特点,让项目财务人员学习和熟悉相关的法律制度和相关规定,加强财务的基础工作,对凭证附件加强其合法性和合规性的审核。
对于项目的工程量审计、国家固定资产投资等外部审计,我们通过学习有关方面的审计知识,了解这些审计所关心和关注的重点,这些关注重点有:
利用建设资金购买固定资产的情况、挪用建设资金的情况、小金库情况、虚计工程量套取建设资金情况、非法分包情况、大量使用现金情况等。
在了解相关情况后我们在不影响工程进度的前提下,根据项目的实际情况,从一开始就按照合理合法又能规避相关审计风险的账务处理方法进行处理。
同时建立财务信息与沟通体系,在项目实施过程中,加强财务信息的流动与沟通。
让财会人员及时准确地取得所需的财会信息,并将自己掌握的信息反馈给项目领导和上级业务主管部门及其他相关人员。
十、项目税务管理方面
项目税务管理方面,除正常的涉税业务外,我们重点针对目前假发票泛滥的情况,着重强调必须加强对发票的审核力度,要求办理业务的相关人员先对其真伪进行初步辨别,财务部门在入账和付款之前再采用网上查验、电话询问发票开具单位、到税务局窗口进行查验等方法进行复查和检验,以确保票据的真实且合法。
公司专门下发《加强发票管理及规范代扣税款的通知》、《施工企业收到发票如何查验》等文件,加强对公司涉税业务的指导和协调。
十一、项目收尾管理方面
对于收尾项目管理方面,重点控制后期经营风险,我们要求及时撤销项目所在地开立的银行结算账户,及时收回履约保证金和各类保函原件或取得其他证明保函失效的合法书面证明材料,交回公司财务部,财务印鉴交回财务部。
规定收尾项目需要对外支付款项时,需经公司财务部部长签字后方可支付。
规定收尾项目工程成本不得再增加,确需增加的需由公司相关部门批准。
规定收尾项目的债权清理工作仍由原项目经理及有关责任人负责,项目经理及有关责任人应加强清收力度,确保应收款项及时得到回收。
同时还要做好变更索赔工作,及时收集、编制投资清理或理赔资料,做好项目的第三次经营。
十二、在建项目基本情况
截止五月底共有在建项目79项,完成产值30.7亿元。
其中水工项目26项,完成产值5.05亿元;铁路项目11项,完成产值10.7亿元;公路项目20项,完成产值7.64亿元;市政轨道项目20项,完成产值6.65亿元;房建项目3项,完成产值5521万元。
2010年公司重组时在建项目及已完工未结算项目的潜亏达7.7亿元,受铁道部组织架构的影响,许多已完工项目二次经营难度加大,特别是二、三公司设局指的项目,由于原主管单位掌握着调概变更的主动权,出于利益的考虑以及局指与二、三公司原责任成本不清晰,二、三公司只能被动接受调概变更的结果,这个结果与当期预期有较大的差距,公司实际潜亏额将因此进一步扩大。
而潜亏以及两家子公司沉重的历史包袱所积累的问题在资金层面充分显现。
目前公司的有息负债已达14.6亿元(其中重组时向五局及大桥局申请的调剂款6.56亿元,其余为向股份公司及银行借款),主要用于两家子公司工程项目急需资金、债务纠纷拖欠资金、订购设备应付款、拖欠工资社保等。
以上是港航局目前项目财务管理的一些做法及项目的基本情况。
当然,我们也清醒的认识到现阶段项目财务管理存在的不足。
我们将会珍惜此次项目财务管理经验交流会的机会,通过学习各兄弟单位的先进的项目财务管理经验来达到提升港航局的项目财务管理水平的目的。
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