领导能力日常辅导.docx

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领导能力日常辅导

干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-日常辅导

前言

        作为一名领导者，需要带领大家共同完成任务目标，进行变革、培养人才、创建高绩效组织。

领导者最重要的工作之一是给下属制定目标，让下属清晰地理解这个目标，并达成共识；同时领导者还要进行跟踪、反馈，让下属达成设定的目标。

这些都离不开领导者和下属的日常互动沟通，领导者对组织的最大贡献莫过于利用自己的特定经历和辅导，帮助组织，体恤下属。

领导者利用日常辅导及反馈和下属进行互动和沟通，不仅可以满足下属的个人心理需要建立良好的工作关系，同时可以实现领导者对下属完成任务的实际需要及满足业务的要求。

因此，辅导技巧在领导者的能力体系中占有非常重要的位置，是领导者的一项非常重要的技能。

        大家都知道，领导者是通过他人来完成工作从而实现团队绩效的。

因此，辅导和反馈要考虑的中心问题，就是如何满足绩效的要求。

那么，领导者怎么才能做好辅导呢？

在讨论辅导和反馈之前，首先要求领导者对高绩效的工作系统有个全面的了解；然后认识辅导及其流程，熟练地掌握使用辅导技巧；当然，针对不同的下属，在辅导中要适当地有所变化，这样就会提高辅导的效果。

第一章 高绩效工作系统简介

第一节 绩效管理系统

        绩效管理系统能够帮助下属建立正确的目标，在这个系统中有指标、可衡量、有反馈，还要有考核和激励。

这样，可以帮助下属，特别是优秀的下属能够迅速地脱颖而出；同时对那些后进的下属，让他知道自己的差距，从而能够有效地改进；甚至对绩效不好的下属进行淘汰。

所以，绩效管理系统是组织的一套战略管理工具，对于一个组织的总体战斗力和执行力来讲，是非常重要的。

        一般来讲，绩效管理系统由以下四个部分组成，形成一个以人为本的高绩效的工作管理模式。

第一个模块是帮助下属制定自上而下传递的工作目标，也就是说下属正式启航开始工作，或者在他职业生涯之前，就知道他的每一个阶段的目标是什么，是怎么衡量的。

第二个模块是日常督导和反馈，这个模块非常重要。

举个例子，假设我是一个种地的农民，没有一个农民会说，春天把种子撒在地上就可以不管了，就等到秋天收割了，除了春天播种，还必须在夏天锄草、除虫，施肥、浇水，到了秋天才能收到丰硕的成果。

同样的道理，我们对下属的绩效管理跟这个也是一样的，领导者除了在年初帮助下属制定好目标之外，非常重要的环节就是管理好整个过程，保证在日常工作中及时地监督、反馈，辅导，从而帮助下属，按照正确的方向前进，这样，到年底我们才能收获胜利的果实，丰厚的业绩。

关于第三个模块和第四个模块，我们在以后的课程中会做专门的介绍，第三个模块是绩效评估、考核、激励和回馈，第四个模块是规划下属的再发展。

第二节 绩效管理

        我们期望得到好的绩效，那么什么是绩效呢？

绩效是两个东西，首先，绩效是结果，是下属完成工作任务的结果，真正的绩效是超越公司期望的结果，是下属发自内心设定的最高标准，是一个人潜力与动力的体现；其次，我们看绩效的同时，也要看行为表现，有时候，一个下属达到了结果，但并不是你喜欢的，因为他用的方式不对，我们要关注下属的行为，也就是说下属在完成工作过程中，所用的方式、方法。

任何居高临下的发号施令、苛求、甚至威胁，都不会产生持续稳定的业绩，甚至不能完成基本的任务，这就是我们讲的领导者在管理中，既要关注结果，又要注重行为，过程和结果并重，人与事并重。

        在生活中，我们都知道闪电和电灯都可以带来光明。

虽然闪电能量巨大，但是难以加以利用，而我们可以随意地使用电灯带来的光明。

这就是为什么在绩效管理时，需要对结果和行为加以关注。

        我们对绩效管理下一个简单的定义，所谓绩效管理是一种持续的沟通过程，目的是帮助下属制定目标，建立一个清晰的业绩期望，监控业绩达成情况，并且有好的工具和方法，以改善业绩的结果达成。

所以一个好的绩效管理系统，能够帮助下属自觉自愿地完成他所需要完成的业绩和指标。

        当然，绩效管理对人是有约束力的，它的好处是能够清晰的衡量出，你做到什么程度，这样，我们就能做到奖优罚劣、奖勤罚懒。

对于一个优秀的下属来讲，清晰明朗的绩效管理系统是帮助他更清晰地在组织当表现出来，让他脱颖而出的一个好的工具；但是对于那些表现不好，业绩不佳的下属来讲，绩效管理系统就变成了他头上的一个紧箍咒，让所有的人都看清他做的不好。

        刚才说到要让优秀的人才脱颖而出，那么，什么样的人才才是好的人才呢？

好的人才必须具备两点，一个是专业能力，就是业务能力，水平一定要强；另一个就是个人价值观和组织的价值观要保持一致。

其实，塑造组织文化的核心，就是培养一批具有坚持组织价值观的下属。

        我们前面讲到绩效管理的好处，什么是绩效和绩效管理。

那么，绩效管理不是什么呢？

我们来看这几种做法，是不是绩效管理中应该用的一些方法呢？

绩效管理是一种审问，领导者审问下属做的怎么样，其实没有让下属受到尊重；第二种是猜测，猜谜，领导者让下属猜他应该干什么工作，而没有和下属进行分享；第三种是对抗，其实就是领导者和下属之间的一种博弈，干还是不干，领导者命令下属，而没有倾听下属的心声；第四种是最终的审判，过程当中我不管，到了最后我审判你干的怎么样，缺乏给员工的支持。

其实，这几种方式，都不是好的绩效管理办法。

        举个例子，这也是我在咨询过程中碰到的一个实例，有一家公司，管理层计划给员工每月发300块钱奖金，目的是希望激励员工能够遵守规章制度，完成公司交给的任务。

人力资源部立刻制定出一套政策，如果员工当月没有违反公司的任何规章制度，可以拿300元钱；如果违背任何一项，就罚100块钱；如果违规两项，就罚款200块钱；如果违背两项以上，就没有这个奖金了。

人力资源部制定的这一套政策对员工产生什么样的结果呢？

当员工违反了两项规章制度之后，反而迟到早退的更多了，因为有的员工认为，反正这三百块钱都被扣完了。

本来良好的奖励方法，最后变成公司增加的一个成本了。

        我们简单地归纳一下，管理者不是一个裁判，也不是一个计分员。

像上面的案例，人力资源部的管理者和业务部门的管理者，他们就承担了裁判和计分员的角色。

那裁判是什么呢，他做什么的呢？

大家都知道，裁判在竞赛中，当枪声一响，他就在终点等着，直接判断谁是第一、第二、第三，过程他是不管的。

这不是领导者应该做的，领导者应该是什么呢？

他应该是个教练，应该在竞赛中，甚至在竞赛之前就要做很多事情，最终你的影响应该改变了竞赛的结果，要帮所有的运动员达到并且超过自己的目标，成为最优秀的运动员。

        让下属达成结果，或者是展现出期望的行为表现，我们用一个模型表述业绩的影响因素，下属的绩效是如下几个重要因素的函数，这几个因素包括期望、能力、条件和动机。

领导者通过对下属的辅导，对于调整、期望、体现员工的能力，营造良好的氛围和条件，改变或者激发员工的动机方面都会有价值，有帮助的。

这就是我们关于绩效管理的简要介绍。

第二章 辅导及辅导流程

第一节什么是辅导

        我们刚才谈到绩效管理，现在和大家谈谈什么是辅导以及辅导流程。

做为管理者来讲必须掌握辅导这个技巧。

辅导，对一个管理者来讲是非常重要的，是一个非常重要的领导技能。

好的领导者就要像催化剂一样，能够激励他人努力工作。

辅导是通过咨询、建议、指导、聆听，提供下属工具和指明前景与方向，是提高和发展下属的过程

        人们在互动沟通的时候，通常会关心两个需要，第一个是个人的需要，即个人需要得到重视、理解和支持，并参与到这个互动谈话的过程中来；第二个是实际需要，也就是谈话过程中，我们要得到一些丰硕的成果。

因此，辅导是一种互动式的沟通方式，具有催化功能。

辅导的目的是授人以渔，而不是授人以鱼，这两个“鱼（渔）”是不一样的，也就是说辅导是教会别人捕鱼的方法技巧，而不是仅给他人一条鱼而已。

所以辅导不是帮助下属清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便他们能够自己清除障碍；辅导是鼓励下属参与到我们谈话中来，当人们参与的时候，他们自己就能够产生动力；还有，辅导增加和提升下属的能力。

        因此，作为一名辅导者要具备三种核心价值，即对人的关怀、对高绩效的承诺和对教导过程的承诺。

        对下属有正面的看法，并真心地关怀他们。

我们相信人们是组织中最重要的无形资产，而且是创造价值最大的资产；人们渴望成功、获得尊重和认可；人愿意接受挑战，实现自我价值；人们希望成长、发展及进步；人们有能力帮助自己成长、发展及进步。

        为达到高绩效具有的热忱与承诺。

辅导者要相信高绩效来自下属愿意主动地投入工作；高压控制及强迫无法得到下属的承诺及高绩效；当下属愿意接受挑战，他们会更投入及努力工作；当下属被认可时，他们会更投入及努力工作；犯错是无法避免的，允许下属在可预期的范围内犯错误，如果错误能导致学习与进步，那么这时是无价的。

        对辅导过程所带来的价值有不可动摇的信念。

每个人都需要辅导（无论绩效表现高或低）；辅导可以发生在任何时间与地点；辅导的方式必须合乎被辅导人的需求；辅导是下属成长与发展的媒介及方针；下属最终要为自己的成长与发展负责。

第二节辅导流程

        我们刚才谈到辅导的定义，以及辅导的目的。

那么在辅导的时候，怎样让辅导更加的有效？

我们有一套流程，按照这个流程会得到在辅导中你想要得到的结果和目标。

我们现在来谈谈如何做辅导，请你来想一想，若使辅导有效的进行我们需要哪些步骤呢？

或者流程？

现在给大家提供六个步骤：

描述现状，询问澄清问题，倾听不同的观点，重新界定问题，列举可能的解决方法，确定解决方案。

        在具体讲解辅导流程之前，先给大家放一段录像《问题员工罗伯》。

        现在对每一个步骤简单地介绍一下。

        第一步，描述现状，在描述现状这个阶段，辅导者要把下属的问题描述出来，跟下属保持一个明确的目标，要让每个人了解达到这个目标的重要性。

        第二步，询问澄清问题，在这个阶段我们要收集信息。

要收集什么样的信息呢？

有两类信息，一类是事实和数据，因为事实和数据可以帮助员工或者下属来做决定，第二个，就是收集问题和顾虑，有时候，下属在做事情的过程中，有很多的问题和顾虑，我们知道这个问题和顾虑的时候，可以知道下属背后的原因。

这两类信息对于全面的了解情况是非常重要的，在我们收集信息的过程中，可以起到澄清问题的作用。

        第三步，是倾听员工的不同观点。

在倾听员工不同的观点的时候，要注意两点，一个是对事实和感受，都要给予回应。

举个例子来讲，一个员工迟到了，他到公司的时候，表现的非常紧张。

你在倾听的时候，可以表述一种回应，“小李，你今天迟到了五分钟，看起来你显得很紧张的样子”，其实这一句话中，就包含对事实和感受的两种不同的回应，他迟到五分钟这是个事实，他显得很紧张的样子，这是给他一个感受。

所以我们倾听的时候，不简简单单的是对事实的一种回应，同时对感受也要回应。

        当我们收集了信息并倾听了员工之后，可以把我们之前在辅导中要谈的问题，再重新界定，要和员工一起界定清楚，因为只有你和员工有共同的认识，才有共同谈话的基础，这是第四步。

        第五步，是列举可能的解决方法。

在这个时候，我们要注意到，当你作为一个领导者，你有自己的方法可以提出来，但只是做一个补充。

我们要做的是什么呢？

尽量让下属自己来提问题，自己把方法提出来，这样，员工就有参与感，员工有参与感的时候才有承诺。

我们在日常生活和工作中都遇到过这样的情况。

我们怎么样让员工自己提出解决问题的办法？

有好多方法，我们可以通过提问题的形式，邀请员工提出解决问题的办法。

        第六步，是确定解决方案。

确定解决方案，就是这个方案到底会产生什么样的影响，成功的可能性有多大等等，要列清楚、写下来。

        现在我们来对刚才的录像进行分析，第一部分中伊迪丝对罗伯的反馈显然是不成功的，表现在伊迪丝对罗伯非常生气，并加以指责，不知道罗伯为什么迟到，也没能够纠正罗伯的错误行为。

在他们的谈话中，只是伊迪丝一个人说，几乎没有罗伯的参与，不听罗伯的解释，罗伯的自尊心受到了极大的伤害。

        第二部分中，护理部主任苏珊看到了伊迪丝对罗伯的反馈中存在的问题，运用了良好的辅导流程，让伊迪丝学会了如何给罗伯做反馈。

我在苏珊和伊迪丝的互动对话中，将辅导流程加以标注，请大家仔细地体会苏珊的辅导流程。

        苏珊给伊迪丝的辅导对话分析

        伊迪丝：

那个叫罗伯的人真叫人受不了，他整天都心不在焉的。

        苏珊：

我听到你们的谈话啦，我真有点担心你们沟通的方式。

（明确目的）

        伊迪丝：

他还不明白我说什么啊。

        苏珊：

我想没有那么快，所以不放心。

为什么担心呢？

因为我知道你经常给下属很多意见，但是我希望看到的不是刚才那个样子。

（描述现状）

        伊迪丝：

我不能再和这个人耽误时间了，我有一大堆工作等着做。

        苏珊：

其实很简单啦，就以罗伯为例子，大家都知道他工作不守时，对吧？

（询问澄清问题）

        伊迪丝：

是啊。

        苏珊：

最要紧的是要让他学会守时，但是我听到你说：

“每个人都知道这是一家医院，只有罗伯不知道。

”当时还有其他人听见，后来我看到罗伯很生气的样子。

我想他是误会了你的意思了。

而且其他人都听到了，我也觉得不对劲儿，你觉得呢？

（询问澄清问题）

        伊迪丝：

也许我对他太严厉了，但是他真的很过分。

他知道吉斯伯先生在8点前要洗好澡，8点半要照X光啊。

如果要是一两次倒无所谓，但是每天都发生。

（倾听不同的观点）

        苏珊：

你说的不错，这种行为是不对的，但是你知不知道他为什么不守时呢？

我想问一下，你有没有私下和他沟通过呢？

我不是说要你哄小孩那样哄他，但你可以帮他呀。

我想他可能不知道他的迟到造成对他人的影响。

喏，你可以试着问他对工作的看法。

（询问澄清问题）

        伊迪丝：

这样？

这我到没有试过。

每次他们事情弄砸了，我气的根本不能平静下来，不要说探讨问题了。

（倾听不同的观点）

        苏珊：

是呀，哦。

如果你当时气的不能和他平静谈。

为什么不能安排一个时间再和他谈呢？

其实你不用老是针对他的错处，因为你太生气了，所以不能说出有建设性的话，让别人听见也不太好。

（重新界定问题）

        伊迪丝：

这样也好，值得试一试。

虽然他不守时，事实上，那些病人挺喜欢他的。

        苏珊：

让他知道自己受欢迎也好呀。

（列举可能的解决方法）

        伊迪丝：

我懂你的意思。

        苏珊：

那么等你情绪稳定，找个时间跟他好好谈谈吧。

（列举可能的解决方法）

        伊迪丝：

好。

        苏珊：

嗯，你明确地告诉他，要他做什么，你一定行的，做的很好。

（确定解决方案）

        伊迪丝：

世上无难事嘛。

        苏珊：

你星期二到我这儿来，让我知道进行的怎么样，我也想知道结果呀。

（确定解决方案）

        刚才我们和大家谈到辅导的六个步骤，那现在问问大家，领导者和员工做辅导的时候，完成了这六个步骤，是否完成了辅导的整个过程，是否就足够了呢？

辅导到此并没有结束，前面六个步骤只是开了个头，只解决了30%到40%的问题，重点是后面的执行和跟进，在机关里，也叫做问责制，会议跟进。

        还缺乏了哪两个步骤？

第七个步骤，计划并执行方案。

在前面，我们通过询问、要求，这种方式让员工提出来方案，但是这个方案一定把他落实下来，变成一个行动计划，到底这个方案由谁来做，要做些什么事，或者什么时间完成，这都是在计划并执行方案这个阶段做的。

        第八个步骤，是评估结果，要对行为结果进行反思。

        前面的六步骤，再加后面的第七、第八步骤，只是辅导的一个流程，是一次辅导中要做的一些事情，并不表明这个辅导就能自然而然地达到或者实现我们辅导的最终的结果。

一次辅导之后，还需要跟踪、并提供反馈。

比如说，员工完成一个任务的质量，或者说他完成的任务的数量，或者是完成某个项目的成本，以及他的及时性，在这四各方面，我们都要进行跟踪。

所以，我们有个技巧，叫反馈的技巧，也就是说，在我们一次辅导反馈之后，要领导者针对员工所做的事情，进行观察并且给予日常的反馈。

这个反馈的技巧，我们在后面会给大家接着再谈。

        非常高兴和大家讨论了辅导的流程，非常实用，也很容易做，相信大家在以后的工作中会有效地使用。

在我的咨询经验中，也遇到过两个常见的关于辅导流程的问题。

1）在辅导中双方有时会“张冠李戴”。

双方谈了半天往往谈的不是一件事。

遇到这种情况，辅导者需要询问澄清，厘清问题，确认双方的理解一致。

比如可以问：

“你对xx事情是如何理解的？

”。

2）在辅导中有时被对方带偏“跑题”。

辅导中跑题了，偏离了本次辅导的目标。

由于时间有限，我们在一次辅导谈话中，不要谈太多的话题。

因此，我们需要将话题拉回来，保证按照辅导流程进行。

比如可以说：

“在我们谈论xx问题之前，我们可否先回到这件事情上来？

”。

第三节辅导下属前的准备工作

        刚才我们谈了辅导的流程，辅导流程只是一个过程，帮助我们和员工谈话、辅导，使它更加地有效，来得到我们辅导的结果。

但是辅导不是一次简单地谈话，在辅导前，要做些辅导前的准备工作。

辅导前要准备哪些工作才能使辅导更加地有效？

在确定辅导之前，必须明确本次辅导的目的，详细地说，就是这次辅导是想帮助员工解决疑难问题，还是扭转下属的绩效的下降，还是处理下属违反纪律，或者说是不良的态度，这是辅导之前要明确的目的。

        领导者自己要明确下属需要在哪些方面得到提升，这是比较具体的，比如说技能，态度，知识经验等等方面，我们可以先罗列成一张表。

这样辅导的时候，就会有针对性，而且又重点突出。

        在辅导之前，我们一定要收集资料，切勿道听途说。

一定要收集数据、现象、事实，用这些东西说话，这样就不会针对人，而是针对事来做。

        跟其他下属了解我们确定的方向是否能被下属接受，标准是否合理。

还有一种方式，如果领导者比较成熟，或者经验比较丰富，可以进行换位的思考，可以站在员工的角度来想一想，是否是员工能接受的。

        回想一下《问题员工罗伯》这段录像，在辅导过程中，伊迪丝是否给出了肯定而有建设性的反馈。

伊迪丝给了问题员工罗伯哪些反馈，这些反馈是否具有建设性。

比如说，批评罗伯不知道这里是医院。

第二个，指责罗伯迟到。

用自己的观点直截了当地告诉罗伯赶快去给病人做X光，建议罗伯赶紧给病人做清洗。

虽然伊迪丝给了这些建议和指责，但是罗伯能不能接受，如果不能接受，那就不是一个好的建设性的反馈。

        在辅导工作之前，还要注意一点，就是要确定辅导的地点和时间。

辅导是一个互动式的沟通过程，让员工接受我们的观点。

我们在找环境的时候，尽量轻松一点的，不要太严肃。

辅导的地点，也非常重要。

比如说，对一个没有完成业务的下属，在哪里跟他沟通呢？

我们可以在办公室，会议室这样的地方，而不是在公开的场合给他进行辅导，总之我们要营造一个辅导的氛围使辅导更加顺畅地进行。

第四节辅导下属时的面谈原则

        刚才说辅导流程，以及辅导之前要做一些准备工作。

辅导有两点作用，一个就是完成任务，同时赢取下属的心。

要达到这两点，在面对面辅导过程中要注意一些原则，对事不对人，以事实为依据，对方有承诺，眼睛不容沙子。

在辅导过程中，我们一定要关注下属个人需要，建立信任和更强的工作关系，避免不良的后果发生并更好地把握机会，使员工感觉得到重视，理解和支持，并且参与到辅导的过程中。

        什么是对事不对人呢？

当下属没有完成任务的时候，我们要维护他的自尊；当下属完成任务的时候，我们要加强他的自信。

比如说一个员工迟到了，我们怎么样维护他的自尊呢？

可以说，“小李，你今天迟到了，我想应该是有原因的吧”。

怎么加强他的自信呢？

比如说小李提前完成任务，可以这样说，“小李，真不错，这么困难的一个任务，你也能提前完成，给我们团队带来极大的荣誉”。

为什么说在辅导过程中要尊重人呢？

尊重是根本，大家都知道团队中有不同的人，人是有差异的，其实这种差异是有价值的，所以给他一些尊重。

尊重也是人类的一个基本需求。

        第二，以事实为依据，在辅导的过程中一定要拿出具体的数据。

比如，迟到的次数，再比如，一个员工本来要完成十项任务，现在只完成了三项。

把数据拿出来，就是以事实为依据，而不是针对人。

        第三，对方有承诺，只有让员工参与进来才能获得承诺。

如果下属做出承诺，一定要确认他承诺的是什么，什么时间完成，完成到什么程度等。

员工有承诺的时候，就会有责任感。

        第四，眼里不容沙子，鼓励员工承担一些责任，树立主人翁意识。

在一些小事上面，可以见分晓，也就是说，我们虽然不能改变下属的性格，但是可以塑造他的行为和习惯。

第五节辅导时领导者的常见病

        刚才谈到辅导前准备的一些工作，辅导的流程，以及辅导时应该坚守的原则。

在日常工作中，可以看到领导者在辅导时常犯的一些毛病。

在讲这些常见毛病之前，请你先做几个选择题，判断一下在辅导中，这些做法是对的还是错的。

第一，先下手为强，指出下属不是；第二，先定性，再讲具体的事实；第三，领导者要充分地阐述，不要轻易给下属发言的机会；第四，领导者为了帮助下属成长，尽可能多地给出自己的建议；第五，为了保持和谐，不要轻易地指出下属的不足。

        其实上面这些问题在辅导中都是不应该存在的，是很多领导者经常犯的一些毛病。

在辅导下属的时候，经常会出现一些错误。

因为你是领导者，你是头，显得你很知道一切，所以往往大帽子扣人。

第一种情况，事实未清，先下结论。

不讲事实，比如说事情发生之后，第一反映指责下属，这样做不好，那样做不好。

这样的做法给下属的第一感觉是被批评了，当下属有被批评、被指责的感觉的时候，他肯定会想方设法去证实这个指责不对，捍卫自己的脸面。

这时，领导者应该先讲事实，再下结论。

如果你的事实特别有说服力，让下属自己说出结论，他自己得出结论就更倾向于认同。

领导者应该先了解清楚事实，再得出结论，这个事实要从下属嘴里说出来，这样下属才能口服心服。

事实未清，先下结论，这是常见的毛病之一。

        第二种情况，由于领导者不会提问题，或者不善于倾听都会导致一个后果，自己一言堂。

有的领导者在辅导员工时，经常自己说了很多，花了很长的时间，员工没有说几句话就走了。

辅导中有一个很重要的指标，就是领导者在跟下属沟通的时候，要看领导者和下属的发言时间谁的长。

如果领导者发言的时间超过了80%，这个辅导一定就不成功，它变成那种训话。

尽管你说的很开心，但是下属从骨子里，从心里，是不认同的。

所以，我们应该给下属充分的机会，让他分享他的想法。

好多时候，不是下属不想干，可能是他的一个出发点，好心办了坏事。

下属出发点可能有点不对，只要让他认识到正确的渠道就可以了。

在这里一定要牢记的是，辅导最重要的目的是通过辅导帮助下属建立自己的能力和解决问题的方法，还有帮助他建立自信，而不是领导者自己骂个痛快。

        第三种常见的毛病，不是让下属自己找到改进的途径。

我们曾经看到特别有意思的现象，领导者一个劲地给下属建议，下属一个劲地找这个建议的漏洞。

事实上，一个建议没有漏洞是很难的，任何情况都有极端的现象。

领导者即使扮演了一个全能冠军，但是下属，轻轻地用小矛，小枪，就把这些非常好的建议一个个地扎漏了。

事实上，我们觉得这个领导者太勤快了，自认为自己是专业的。

应该是倒过来，既然你是领导者，他是下属，那他就有责任自己找到改进的方法。

所以，不妨让下属自己去想，让他自己提出问题，你来评估他对不对。

必须让下属开口说话，有一种方法就是提问，说出