半年总结会会议纪要doc.docx

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半年总结会会议纪要doc

会议纪要

会议名称

新大禹08年上半年总结会

会议地点

和平温泉之都会议室

会议时间

10月12日14：

30至10月14日18:

00

会议主持人

秦岭

会议记录

朱钟霞、陈靖靖

会议参与人

详见附件

一、执行事项

序号

执行任务

责任人

完成时间

1

总结各部门管理工具，每部门提供三个好的管理方法、工具，对其命名，说明使用工具并进行结果分析。

可评选前三甲，装订成册

各部门

每月做一次。

2

对重大项目问责制补充一个附则，说明什么情况要罚款，什么情况要降薪、什么情况要降职。

王爱国

3

为新进员工制定表格和流程图。

列出什么时间做什么、具体的流程以及谁协助他完成，通过表格指引他们怎么做。

陈幼娥

4

执行工作计划奖惩制度

秦岭

5

商标是进行注册的，这是很严肃的。

会议文件落款绝对不能只是使用“新大禹环保”，LOGO要用已经注册的新版。

总助室

二、议定事项

序号

事项摘要

事项内容

1

商务中心《工程预算确认流程》

商务中心《工程预算确认流程》需规定由总经理签字审批才可到财务，进行采购。

2

营销中心《借支及报销流程》

1、立项项目报销流程

1000元以下费用（单笔消费）：

报销人—技术、营销项目组—营销经理—财务中心

1000—5000元以上：

报销人—技术、营销项目组—营销经理—分管副总—财务中心

5000元以上：

报销人—项目组负责人—营销经理—分管副总—总经理—财务中心

2、未立项项目费用报销流程

未立项项目直接由各部门经理签字，由各部门独自承担，参照立项项目报销流程。

1000元以下费用（单笔消费）：

报销人——营销经理—财务中心

1000—5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—财务中心

5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心

3、驻外机构固定费报销流程

计划内费用：

1000元以下费用（单笔消费）：

报销人——营销经理—财务中心

1000—5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—财务中心

5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心

超出计划费用：

报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心

4、车辆费用

车辆费用报销流程：

报销人—营销助理—营销经理—财务中心

5、所有报销流程审批人统一规定时间。

3

工程中心《工程内部验收确认流程》

1.商务中心不参与验收。

2.工程中心组织验收。

3.验收参与部门：

采购、设备、技术（维修部）、工程、质量安全部、营销中心、副总。

4.验收结果要抄送财务中心。

5.验收周期：

应提前7个工作日申请，申请后验收在7个工作日内完成。

6.验收费用由各部门承担。

7.建议内部验收设内部质保期三个月，费用由工程中心承担。

4

采购物流中心《采购管理流程》

1.工程物料采购和药剂采购要分开。

2.进一步细化供应商开发流程，要分清固定供应商与临时供应商的区别。

3.统一采购标准版本，采购物流中心做合同范本要和财务中心一起做。

4.用户要进入采购流程，供应商谈判增加用户；使用过程中，用户发现质量问题要反馈，投诉。

5.整个采购管理流程要进行重新细分。

5

采购物流中心《工程分包议标流程》

流程要重新罗列清楚

6

采购物流中心《工程项目小土建分包施工管理流程》

1.设定一个度的限制，小土建问题不要流程，同意确认就可以，但要事先支会；

2.技术中心不列入分包流程

7

装备公司《申请设备公司装卸车流程》

装卸工作不再用公司技工，从外面申请，一个月过渡期，回去公布一个节点时间，请工程中心，采购中心注意。

8

工程项目组织方案

1、参与项目组织的部门包括工程中心、技术中心、采购物流中心、财务中心、商务中心。

2、由工程中心担任项目负责制。

9

绩效指标更改的讨论

不修改绩效考核指标

会议内容：

一、主持人秦岭介介绍会议纪律及议程安排：

Ø温馨提示：

会议纪律：

手机调至静音状态，与会人于会议文件写上自身的部门及姓名；入住相关事宜介绍。

Ø会议前热身：

互相按摩、脑筋急转弯。

二、麦建波开场发言

（一）、向与会人员问好，提出会议要求：

1、活在当下，把其他一切抛在后面，集中精力开好会议，达到预期效果。

三天会议要努力完成四个阶段（循环系统）

Ø制定明确的年度目标

Ø找出实现目标的措施、方法

Ø评估和分析半年工作目标、执行情况

Ø目标实现的奖罚制度

2、希望大家畅所欲言，找到解决问题的方法，不把问题带回去，把争论留在会议上，把结论带回去。

3、会议上要开动脑筋，发言要控制时间。

发言前要适当构思，简明而要，让会议更有意义。

4、学习的三种状态：

“老裱”“空杯”“镜子”。

精英们不要当“老裱”，黑着脸；不要有空杯心态，只会接纳；要找镜子，放开眼睛看看其他人值得学习的地方，把自己的心态放好；学会交流，汲取别人的长处。

5、人有两条腿，一是心态，二是技能。

决定人的一生最重要的是心态。

心态分两种：

积极，消极。

积极心态是指有明确的目标。

“只有懒惰的人，没有失败的人”。

（二）、会议议题

1、回顾总结，从中提炼出对今后工作具有指导意义的方法。

2、学会分享，学习其他人好的工具和管理方法。

人猿区别在于使用工具。

脑袋也是一个工具。

管理工作能否做得好，在于各项管理方法和管理工具。

管理工具是落地系统。

钉子不拿锤子，用拳头可以打进去吗？

要减轻工作压力，要寻找各种管理工具。

管理坚持四个字：

一抄、二改、三研、四发。

3、公司三大管理体系的介绍：

人力资源管理体系、全面计划工作管理体系、预算管理体系。

4、全面计划工作管理体系包括：

1）目标管理2）时间管理：

提高时间的使用效率，时间是否用在有价值的地方。

时间花在哪里，成就就在哪里。

当天的工作当天完成。

3）方法、工具：

探索工作的方法。

4）检查：

员工只做你检查的事，不做你希望的事。

执行力=制度+检查

5、公司目前经济状况及形式分析

6、学会危机管理，不要把危机变成危害，提前准备。

7、公司未来的发展战略目标

三、各职能部门的08年上半年总结及08年下半年计划

（一）、营销中心经理廖伟民介绍营销中心08年上半年总结及08年下半年计划

Ø营销中心2008年上半年总结

Ø营销中心2008年下半年计划

（二）、技术中心经理区尧万介绍技术中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见技术中心08年上半年总结及08年下半年计划）

Ø技术中心2008年上半年总结

Ø技术中心2008年下半年计划

（三）、商务中心经理张建华介绍商务中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见商务中心08年上半年工作总结报告及商务中心08年下半年工作计划）

Ø商务中心2008年上半年总结

Ø商务中心2008年下半年计划

（四）、采购物流中心经理王金元介绍采购物流中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见采购物流中心08年上半年工作总结报告及采购物流中心08年下半年工作计划）

Ø采购物流中心2008年上半年总结

Ø采购物流中心2008年下半年计划

（五）、财务中心经理李焕通介绍财务中心08年上半年总结及08年下半年计划

Ø财务中心2008年上半年总结

Ø财务中心2008年下半年计划

（六）、人力资源中心经理陈幼娥介绍人力资源中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见人力资源中心08年上半年工作总结报告及人力资源中心08年下半年工作计划）

Ø人力资源中心2008年上半年总结

Ø人力资源中心2008年下半年计划

（七）、陈幼娥介绍行政中心08年上半年总结、张晓云介绍了行政中心08年下半年计划（详见行政中心08年上半年工作总结报告及行政中心08年下半年工作计划）

Ø行政中心2008年上半年总结

Ø行政中心2008年下半年计划

（八）、总助室总助张晓云介绍总助室08年上半年总结及08年下半年计划（详见总助室08年上半年工作总结报告及总助室08年下半年工作计划）

Ø总助室2008年上半年总结

Ø总助室2008年下半年计划

（九）、工程中心经理陈羽中介绍工程中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见工程中心08年上半年工作总结报告及工程中心08年下半年工作计划）

Ø工程中心2008年上半年总结

Ø工程中心2008年下半年计划

主持人秦岭通知晚上会议安排，今晚会准时结束，晚上可去泡温泉等娱乐活动。

游戏：

通向成功之路的方法（创新；没有做不到，只有想不到）

（一十）、运营中心经理许环海介绍运营中心08年上半年总结及08年下半年计划（详见运营中心08年上半年工作总结报告及运营中心08年下半年工作计划）

Ø运营中心2008年上半年总结

Ø运营中心2008年下半年计划

（一十一）、高平织染负责人许环海介绍高平织染08年上半年总结及08年下半年计划（详见高平织染08年上半年工作总结报告及高平织染08年下半年工作计划）

Ø高平织染2008年上半年总结

Ø高平织染2008年下半年计划

（一十二）、装备公司负责人袁飞介绍装备公司08年上半年总结及08年下半年计划（详见装备公司08年上半年工作总结报告及装备公司08年下半年工作计划）

Ø装备公司2008年上半年总结

Ø装备公司2008年下半年计划

四、董事长麦建波对各部门、各单位的工作总结、计划作总结性发言

会议进行很顺畅，时间控制的很好。

各部门的负责人都很年轻，核心团队以年轻人为主、非常有朝气、有热情。

公司正在快速成长，管理者岗位都是新上任的员工，需要一定时间的成熟，慢慢适应岗位系统；管理系统运行时间不长，需要一段时间的成长、成熟。

会议的主题：

总结是为了更好的工作，找到工作中好与不好的地方，找到解决问题的办法和措施；提炼好的部分，让所有人员模仿学习。

（一）、各部门、各单位总结计划报告特点：

1、营销中心：

图表清晰，让人一目了然。

所有的数据都有差额分析、对比分析（所有数字只有对比才有意义，没有对比的数字没有说服力）；唯一一个部门把三项费用罗列清楚；数据最丰富。

2、技术中心：

对存在问题的总结比较精准，对存在问题有较清楚的认识，（认识到了问题就等于解决了问题的一半。

）数据稍微欠缺一些。

3、商务中心：

实例比较多，用案例来分析；管理措施说的比较具体（措施越具体越好，越有效）；缺乏管理工具——表格；传承和复制方面略显不足。

（所有管理制度，办法要有效果；效果要复制，传承。

）

4、采购物流中心：

数字、图表比较多，有比较多的百分比数字；能够正视问题，不回避，能充分暴露问题；提出方法比较可行；是第一个清晰表述晨会的方法的部门；能够寻找外部的数据，在宏观环境中表述我们的数据，这是值得学习的。

5、人力资源中心：

数字比较清晰，缺少离职率的分析；对自身存在问题能开动脑筋思考，比较准确。

6、行政中心总结：

进步很快的部门，领会了服务的概念。

7、行政中心计划：

表格清晰，直观，清楚；第一个提出员工满意度的问题的部门；85%满意度提出，数据越精准越好。

8、总助室：

首先提出结果的描述，提出了特色的教育方法；（企业要提倡差异化经营，学会创新；所有成功不是战胜对手，而是超越自己；每个人都要有自己的特色。

）“傻瓜化”提出的很好，工作按制度执行，不需动脑筋的方法最有效，最省时间。

（日常工作需要傻瓜化，要学会工作，学会思考，学会起名）；表格丰富；数据欠缺；图文并茂。

9、工程中心：

前面内容总结得比较全面，数据比较清晰，但缺少了一个人均产值的分析。

10、运营中心：

方法比较细化，讲具体的落实措施，提供了最普通但又有用的方法。

11、高平织染：

指标明确、数据清晰。

12、装备公司：

语言表达比较顺畅；书写清晰，全面；罗列清晰；表达简洁，清晰，流畅；文本写得最好；方法比较到位，精准；思考很全面。

13、财务中心：

罗列的内容比较细化。

（二）、大家评价一下各部门的工作总结，哪个部门讲的最好？

票数如下：

部门

票数

总助室

8

采购物流中心

8

营销中心

7

装备公司

5

商务中心

5

技术中心

3

高平

1

总助室和采购物流中心夺得冠军。

（三）、总结是为了更加有效，每个部门提出好的管理方法和工具供大家互相学习：

1、装备公司

生产化管理：

生产的管理系统，不因人的因素而改变；一个EXCEL表格加一个进程反映所有项目的进程情况；以颜色表示进度（红色紧急，黄色正在完成，白色未进行），以电子版表格形式共享在服务器上。

黑总：

下次公司例会演示一下。

2、营销中心

1、制定人员动向表。

每个人要填写，通过短信验证情况。

2、项目节点控制表：

定期检查。

（例会上展示节点控制表）

3、专家管理数字化。

4、渠道费用与立项信息量结合表。

反映渠道费用与立项信息的对比情况。

5、晨会相互赞美、打气。

6、客户档案管理（外部客户、内部客户、上司）。

（胡涛）

7、红色警戒符，显示出项目的紧急程度。

项目红灯亮起时，全公司要给予高度警示，由分管副总颁发。

（王君）

3、商务中心

1、模块化工作方式：

输入参数，自动出结果。

2、黑总：

各部门要讲可以推广到全公司的管理方法。

3、麦建波：

抄别人好的东西，做好各部门的事，再推广到全公司；做之前对比，做后考虑，自己考虑各部门的工作方式；站在公司角度考虑更理想，从各部门出发更生动。

4、财务中心

晨会轮流主持，分享每天进步一点点。

5、总助室

管理就是管人理事。

管人：

思维管理法；理事：

傻瓜化管理。

6、技术中心

1、推行“日事日清”，项目工作表格。

项目/日期

1号

2号

3号

A

B

2、制定作业指导书。

3、制图标准化。

4、公布投诉电话。

7、总助室

1、工作显眼化：

把工作贴在墙上，时刻提醒。

2、成立工作案例库。

8、行政中心

表格的统一管理使用，去档案室统一领取。

（四）、麦建波总结:

1、各部门总结管理工具，提供三个好的管理方法、工具，对其进行命名，并说明使用工具及进行结果分。

可评选前三甲，装订成册，每月做一次。

2、管理就是管人，能否真正领悟人的东西，决定了管理的成败；制度是观念的反映，思想的反映；如果每个人都把工作做好，每个部门都把工作做好，公司一定可以做好。

不能改变别人，就改变自己。

3、学会欣赏别人，欣赏自己，欣赏公司。

Ø欣赏一下旁边的人：

晓云：

技术中心不仅在内部学习，也在外部学习，不闭门造车。

区尧万：

商务中心项目回来追清单，使方案报价比较快，非常主动。

李焕通：

行政中心工作主动性，有问题有意见及时询问；商务中心合同的主动调查。

张建华：

总助室的执行力，坚持原则。

袁飞：

财务中心报销流程大大缩短，速度加快；工程中心的主动沟通。

廖伟民：

技术中心、商务中心认真、快

张晓云：

李焕通的内向思维。

王金元：

总助室的执行力；营销中心鼓励士气、打气；黑总正直敢言。

胡涛：

高平织染的许环海乐于帮助，无私奉献。

李焕通：

营销中心不计较部门利益得失。

杨乐泉：

许环海对工作的无私奉献

袁飞：

行政中心每日温馨提示；抗洪救灾。

彭科敬：

张建华与客户交流的气质。

赖日坤：

采购物流中心的尽量的便宜；营销中心、工程中心的主动性。

莫春秀：

袁飞对工作的支持。

张晓云：

洪工无怨无悔，默默为公司付出。

毛淦民：

蔡总敬业、奉献精神。

李焕通：

工程中心任劳任怨，不计较个人得失。

Ø麦建波：

1、没有完美的个人，只有完美的团队。

企业不可能十全十美，要把每个人身上的优点整合起来，要学会欣赏别人的长处；处罚只能让人不犯错，赞美才能让人更优秀；要改变就改变自己；在舒畅的环境中，工作才更有效果；工作不能提意见，要提建议。

2、一个白板有一个黑点，不要只看到黑点，要学会看到好的地方，要学会欣赏别人，自己才可以得到快乐，不要纠缠在黑点上。

工作是管人，得人心就是得天下。

*获得人心的十大黄金法则：

1、柱子代表不批评，不指责，不抱怨。

2、红红大火代表热情，激情。

（燃烧自己，才能激化别人。

）

3、呃逆托佛代表包容。

4、右手拿着话筒代表有效沟通。

5、玫瑰花代表赞美。

6、耳机代表聆听。

7、可乐代表微笑。

8、**代表行动。

9、名片代表记住别人的名字。

10、千斤鼎代表承担责任。

（责任是应该承担的？

还是愿意承担的？

？

责任一分变成一半）

五、各部门流程介绍及通过

（一）、总助室：

1、《盖章流程》

2、《宣传资料制作流程》

3、《工作计划编制流程》

（二）、商务中心：

关于《工程预算确认流程》

麦建波：

没有收到相关由总经理签字的文件，没签字审批是不能进行采购的，应由总经理签字后才可采购，

张建华：

部分开工前签，部分开工后签。

林国宁：

现在大部分到财务后就直接采购，应该规定由总经理签字后再由财务签字。

张晓云：

只有几份，由总经理签字数量很少。

（三）、营销中心：

关于《营销中心借支、报销流程》

1、立项项目费用报销流程

讨论：

麦建波：

销售费用都不用到我这里来。

流程太长，适当简化，尽量控制3、4流程就可以了，把周期缩短。

销售费用只需分管副总签字就行。

销售费用有考核的，权限可以下放。

廖伟民：

报销流程太长。

王爱国：

原来可以删掉营销部部长的签字，考虑到办事处费用还是要有人确认，所以还是要签字；本部营销部长签字可去掉；另，技术中心项目组签字后不再需要技术中心经理签字。

麦建波：

报销单审批每一个环节都有时间限制，如果审核人不在，怎么办？

如何保证审批能在规定时间内完成。

林国宁：

营销各部部长，技术中心经理两个环节可以删掉，主要通过项目组进行检查控制。

麦建波：

工作重要是有效性，问题不在于同意，不同意；走形式起不到作用的工作不如不做，可适当抽查，做好审计作用；审批人对审批的单要负责任。

工作是否要这么复杂，如果需要，是否需要每天都这样做；要从有效性出发；学会授权；核心应从报表来监控。

廖伟民：

每天短信日报都有费用汇报。

麦建波：

事前控制好过事后控制，计划之内的费用不用再审批；上层时间价值更高，要授权；上层审批时间应越来越少，应该是核心价值的培养；授权给部长和经理就可以了；流程不要太长。

王爱国：

总部的营销部长可以去掉。

张晓云：

营销部长，技术经理删掉；由营销助理登记审核后，如未超出计划费用到营销中心经理，不到副总。

王爱国：

希望删掉副总，但是否与财务制度有冲突。

林国宁：

计划与实际会有所变化，项目组是费用把关的关键；可规定如单比费用超出一个额度才由副总审批。

麦建波：

技术中心经理，副总都是营销人员。

事前已有批计划，这些费用与项目组成员利益相关，项目组自然会关注。

可否设专人审批单据？

单据不批的原因主要是什么？

区尧万：

不批的单据主要是：

超支，不真实性的单据。

麦建波：

对费用真实性可进行承诺，签订承诺书；设专人负责单据审批。

李焕通：

之前出财务制度的时候曾经到各个部门访谈过，技术中心不同意删除该流程，原因是：

费用是一起考核的，要承担责任，因此须控制，了解过程。

麦建波：

三级把流程搞定：

报销人—上级主管—分管主管。

李焕通：

市场费用可不可以只考核营销中心。

区尧万：

技术中心经理可去掉，审计，抽查就行，然后出一个惩罚措施。

胡涛：

新的财务制度已出，可把费用报销单挂OA，侯抽查；计划事前把关，事前签字就可以了，主要控制临时计划。

韩泰畴：

应该充分发挥营销部部长、项目组部长的作用，技术中心经理不该花费精力在这里。

林国宁：

报销人---项目组---营销经理---财务

麦建波：

控制好计划，总量不会有太大影响；建议总助室设专人抽查，审批；一定要把每一级的管理人员的职能，作用体现出来；通过制度约束，提高效率；经理和副总把重点放在工作计划审批上，设专人审批票据的真实性。

张晓云：

流程要马上讨论确定。

李焕通：

真实性要调查过程。

麦建波：

不真实性情况主要是：

数字不对，发票不对。

可采取留下短信汇报证据及联系电话，抽查；不允许替代发票等方法。

张晓云：

设计一个稽查人员，与外界联系，验证单据的真实性。

李焕通：

由总助室设计一个人员。

王爱国：

财务制度要由具体的人去落实，可设计专人，直接把关。

张晓云：

新讨论出来的流程要考虑与财务制度有无冲突。

李焕通：

新的财务制度规定单据如有问题不返回，直接不报；财务制度可再修订。

麦建波：

可采用集中时间审批。

胡涛：

一次出差与单比费用的定义如何？

李焕通：

单比费用是单件事情。

胡涛：

项目组具体人员要写清楚，人员太多，要落实具体负责人。

林国宁：

找项目负责当事人签字。

麦建波：

技术人员也是营销人员；报销由项目组技术负责人，营销负责人相互认可，不是证明人。

不能准确证明不要写证明人，证明人要承担相应责任。

决议：

Ø1000元以下销售费用（单笔消费）：

报销人—技术、营销项目组—营销经理—财务中心

Ø1000—5000元以上：

报销人—技术、营销项目组—营销经理—分管副总—财务中心

Ø5000元以上：

报销人—项目组负责人—营销经理—分管副总—总经理—财务中心

2、未立项项目费用报销流程

讨论：

林国宁：

未立项项目不需要通过分管副总审批。

麦建波：

工作计划、临时计划审批可采用短信审批，要统一确定报销批单时间，如不在如何处理，注意灵活性问题。

林国宁：

之前我都是周四下午批单

张晓云：

如审批人不在可拖延一个星期，报销不影响灵活性问题，借支影响灵活性问题。

李焕通：

财务制度规定一个月报销完毕；如报销人不满意可对审批人投诉。

张晓云：

重点在于确认报销时间，统一调时间。

决议：

未立项项目直接由各部门经理签字，由各部门独自承担，参照立项项目报销流程。

报销时间要统一调整。

Ø1000元以下销售费用（单笔消费）：

报销人——营销经理—财务中心

Ø1000—5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—财务中心

Ø5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心

3、驻外机构固定费：

决议：

计划内费用：

Ø1000元以下销售费用（单笔消费）：

报销人——营销经理—财务中心

Ø1000—5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—财务中心

Ø5000元以上：

报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心

超出计划费用：

Ø报销人——营销经理—分管副总—总经理—财务中心

4、车辆费用

讨论：

区尧万：

车辆费用需经理签字确认

王爱国：

建议删掉分管副总

麦建波：

无效的管理不要做，专业化管理。

车辆交给他们指挥，怎么用是他们自己用。

王爱国：

车辆亏盈由两个部门承担。

颜妙君：

按照2.3元/公里计入项目费用，算入费效比；车辆费用算入销售费用。

麦建波：

单公里油耗，维修费的考核由专人进行，把副总和经理下放出来，增加两个指标控制。

张晓云：

如果考核，需到经理一级。

麦建波：

考核经理，但可下放指标到员工；要释放审批环节；借鉴行政中心车辆管理办法；部门考核，考核司机、营销助理就可以了，最多加个经理；考核出来后，把营销经理去掉。

决议：

Ø车辆费用报销流程：

报销人—营销助理—营销经理—财务中心

（四）、工程中心

《工程内部验收确认流程》

讨论：

张建华：

商务中心删掉

麦建波：

工程结算与验收无关

李焕通：

如甲方不同意，怎么办？

建议外部同意确认