绩效管理重点总结.docx
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绩效管理重点总结
绩效管理
A卷均为大题B卷既有大题也有选择题。
必须掌握考核表的制法,会自己设计一张考核表,比如公交车司机的绩效考核表
1、绩效是个人知识、技能、能力等一切综合素质通过工作而转化为可量化的贡献,包括无形、有形两部分
2、影响绩效的因素:
影响个体员工绩效的主要因素:
技能、激励、组织环境、社会环境、机遇
影响组织绩效的主要因素:
人力成本、组织知识创造力、市场导向
3、绩效管理:
是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致的手段及过程。
4、绩效管理的特点:
战略性、系统性、操作性、价值性、具体性、稳定性、可接受性、参与性、主观性
5、人力资源部在绩效管理中的角色和职责:
a人力资源部是人力资源管理政策的具体制定者b为公司绩效管理提供技术支持c在绩效管理过程中负责实施、协调部门关系等,监督和评价绩效考核体系的实施
6、执行全面的绩效管理体系的前提条件是:
领导重视和亲自参与;明确的责任主体;明确的企业目标;明确而一致的责任、权力、利益体系;保证主管人员可以获得真实而必要的管理信息。
绩效管理的流程:
绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与结果应用
绩效计划:
就是绩效双方在充分沟通的基础上,将企业战略目标分解为部门和员工的工作目标,并对已达成共识的工作目标和工作要求进行确认而形成的契约。
一、绩效计划是关于工作目标和工作要求的契约(绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能)
进一步理解绩效计划
二、绩效计划是一个双向沟通的过程
管理者主要向员工解释说明的是:
a组织的整体目标是什么b为了完成这样的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么c为了达到这样的目标,对员工的期望是什么?
d对员工的工作应该制定什么标准?
完成工作的期限应如何制定?
员工应该向管理者表达的是:
a自己对工作目标和如何完成工作的认识b自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处c自己对工作的计划和打算d在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源
三、绩效计划制定的原则:
a与公司发展战略和年度绩效计划相一致b综合平衡、上下一致c工作目标具有可行性d工作目标清晰可测量e突出重点f客观公正h20-60-20原则I全员参与
四、绩效计划的制定流程:
1、相关信息的准备:
准备阶段
组织层面的信息:
公司长期发展战略规划、公司年度经营计划、业务单元的工作计划
团队层面的信息:
团队计划
个人层面上的信息:
员工岗位工作描述、员工上一年度的绩效回顾资料评价信息和相关文件
2、沟通方式的选择
沟通阶段:
营造良好的沟通环境、沟通的原则、沟通的过程
审定和确认阶段
五、绩效计划样表:
绩效计划样表
受约人
----
职位
----
直接主管
----
绩效期间:
绩效目标
具体指标
完成期限
衡量标准
评估来源
所占权重
受约人签字
----
主管签字
----
时间----
注:
本绩效计划若在实践过程中发生变更,应填写绩效计划变更表。
最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。
绩效实施
一、绩效管理实施中各类人员的职责
绩效实施:
在制定了清晰的绩效计划后,被评估者开始按照计划工作,而管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题予以及时的解决,并根据实际情况对绩效计划在必要时予以调整
高层管理者:
确认企业总体目标,审核绩效管理实施计划和政策、做有关绩效管理的总动员、为全面推广实施营造氛围、接受实施过程的反馈信息、检查绩效管理的整体效果
人力资源部:
制定绩效管理实施计划和随附计划、组织落实动员宣传工作、组织落实对管理人员的培训、设计并保持反馈渠道畅通、收集汇总相关信息,准备对整体实施效果进行评估
部门经理和基层管理人员:
熟悉绩效评估系统并掌握绩效管理的技能、明确本部门绩效目标、负责在本部门按人力资源部门制定的绩效管理计划实施绩效管理
被评估者:
为自己的职责承担起责任、做好自我评估、为评估者提供有效信息、熟悉和学习考评体系有关技能。
1、
绩效实施过程两件事
信息收集与分析的目的
A提供绩效评估实施的依据B提供绩效改进的事实依据C发现问题绩效和优秀绩效的原因 D 劳动争议中的重要证据
2、收集信息的内容
绩效信息的收集和分析
a目标和目标值达到或未达到的情况b员工受表扬和批评的事件c工作绩效突出或低下的具体数据或证据d成绩或问题原因分析的依据或证据e绩效问题谈话记录
3、收集信息的方法:
观察法、工作记录法、他人反馈法
持续的绩效沟通
工作记录法:
员工的某些工作目标完成情况是通过工作记录体现的。
关键事件法是企业推崇的方法,关键事件记录表格一般包括时间、地点、人物、事件的简要过程、见证人、当事人、记录人签字
1、
持续绩效沟通的目的
a持续沟通是调整绩效计划的需要b持续沟通是员工了解信息的需要(如何解决工作中的困难的信息、对自己工作状态的反馈信息)c持续沟通是管理人员了解信息的需要
2、持续沟通的内容
a以前工作开展的情况如何b哪些地方做得很好c哪些地方需要纠正或改善d员工是在努力实现目标吗?
e如果偏离目标的话,管理者应该采取什么纠正措施f管理者需要为员工提供何种帮助g是否有外界变化影响到目标的实现h如果目标需要进行改变,如何进行调整(看
P54页的沟通记录表)
绩效考评
绩效考评是绩效考核和评估的总称。
绩效考核是为评价提供事实的依据,考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述过程;绩效评价是通过确定的标准比照员工的行为,并对员工的行为给予评价。
绩效考评内容:
一是对员工现有职务状况和工作业绩进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价;二是对人事异动者来说,对其能否担任更高一级职务的潜能进行有组织的、定期的并且尽可能客观的评价。
一、绩效考评主体的选择
1、绩效考评主体选择的原则
a绩效考评主体考评的内容是他所掌握的情况b绩效考评主体了解所考评岗位的工作要求c绩效考评主体的选择应根据考评内容不同加以区分
2、不同考评主体的比较(P64)
二、绩效考评周期的确定
绩效评估频率不宜太密,如果太密不但浪费精力和时间,还会给员工造成不必要的干扰,易造成心理负担;但周期过长,反馈太迟,会不利于改进绩效,使大家觉得绩效评估作用不大,可有可无,以致流于形式
1、确定考评周期的依据(P66)
a按照考评对象的层级确定b按考评的目的和用途确定c按照业绩反应期长短确定
2、考评周期的使用方式:
单期评估、滚动评估、叠加评估
三、绩效考评的组织机构和流程(P67)
组织机构:
绩效管理的领导机构、绩效计划综合管理部门、绩效管理的组织和服务部门、绩效管理的实施部门
1、人力资源部在绩效考评中的主要职责
a设计、试验、改进和完善考核制度并向有关业务部门建议推广b在自己部门认真执行既定的考核制度以作表率c宣传既定的考核制度的意义、目的、方法与要求d督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考核制度,培训实施考绩人员e负责各种绩效管理相关资料、数据、记录的归档管理f负责绩效考评结果的汇总及归档管理g负责受理绩效考评过程中员工申诉事宜h根据考绩的结果,制定相应的人力资开发计划和进行相应的人力资源管理决策
2、作为评估者的主管在绩效考评中扮演五种角色:
即合作伙伴、辅导员、记录员、裁判员、公证员
3、绩效考评的流程
启动考评-获取绩效信息-实施考评-考评分数统计、计算-审核考评结果-纠偏-考评结果反馈-考评结果上报-考评结果最终审批-考评结果应用-确定绩效目标-考评工作总结
四、绩效考评方法的选择
绩效考评的一般方法
排序法:
直接排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法
量表法、关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法
五、绩效考评中的偏差及修正
常见的导致绩效考评失败的原因
1、考评者的焦虑:
目的不明、担心被考评者敷衍、担心与被考评者冲突
2、被考评者的焦虑:
目的不明而担心、害怕批评与惩罚、害怕暴露弱点
3、管理者缺乏对实际工作的信息、评价员工工作的标准不明确、管理者未对评估做好充分准备、管理者在评估过程中不诚实、管理者缺乏评估技能、管理者在评估时使用含糊的语言、没有及时奖励工作优秀者、员工没有得到反馈
绩效反馈与结果应用
绩效反馈:
主要指通过考评与被考评者之间的面对面的沟通,就被考评者在考评周期内的绩效考评结果进行反馈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。
绩效面谈:
是来自上级的口头绩效反馈。
通过绩效面谈应达到的目的:
a对被考评者的绩效考评结果达成共识b让员工认识到本绩效期内自己的优点和不足c制定绩效改进计划d协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准e向员工传递组织的期望(与绩效沟通的区别)
绩效面谈的准备:
1、主管人员应做的准备:
a选择适宜的面谈时间b选择适宜的面谈场所c准备好面谈的材料d计划好面谈的程序与进度
2、员工应做的准备:
a准备表明自己绩效的资料或证据b准备好向主管提的问题c准备好个人的发展计划d将自己的工作安排好
绩效面谈的内容:
工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标
绩效面谈的具体步骤:
营造一种积极、和谐的气氛-说明面谈的目的、步骤和时间-根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况-告知下属评估结果并与下属商讨异议,争取达成一致-与员工一起分析成功与失败的原因-讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况-讨论员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能解决的途径-讨论员工的个人发展计划-为员工下一绩效周期的工作设定绩效指标和目标、讨论员工需要的资源与帮助-双方在绩效面谈记录表(p87)上签字认可
与各类员工面谈的策略P90、绩效考核申诉处理表P93
绩效评估结果的应用:
一是用于员工薪酬的分配与调整:
奖金分配、固定薪资调整;二是用于人员调配;三是用于绩效改进与员工发展
绩效指标与标准(学会设计一张考核表)
1、绩效评估指标的基本原则:
SMART原则即具体的、可衡量的、可实现、现实性、时限
2、绩效评估指标选择的依据:
绩效评估的目的、被评估人员所承担的工作内容和绩效目标、取得评估所需信息的便利程度、成本
3、绩效指标选择的基本程序:
工作岗位分析、工作流程分析、绩效特征分析、理论验证要素调查、修订
4、权重即绩效评估指标在评估体系中的重要性。
5、确定指标权重的目的:
a权重突出了绩效目标的重点要向,避免执行人避重就轻b权重体现出意图引导和价值观念c权重直接影响员工的工作重点d权重是企业评估的杠杆e权重是企业文化的表现与促成,最终将左右和影响企业文化建设
6、确定指标权重的原则:
a以战略目标和经营重点为导向的原则b所有关键指标或所有工作目标的权重之和为100%c各指标或目标权重比例应该呈现明显差异,避免出现平均主义d评估者的主观意图与客观情况相结合的原则
7、确定权重的方法:
经验法、权值因子判断法
8、绩效指标规定了从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价,绩效标准规定了在各个指标上分别应该达到什么样的水平
9、标准的类型:
a确定基本标准,赋值。
向下浮动,分别赋值b确定基本标准和卓越标准,分别赋值c确定基本标准,赋值。
上下浮动,分别赋值d确定等级标准,分别赋值。
10、制定标准的依据:
a公司认为此项指标员工应该达到的程度b参考上年度(上一个考核期完成的情况)完成的情况c参考标杆企业同岗位考核标准
11、一张考核表:
A考核的内容来源:
承接公司指标分解到本岗位的指标、从职位说明书提取的指标。
(注:
可以从绩效计划书中获取)
B考核指标的类型:
业绩指标、能力指标、行为指标;用平衡计分卡的思路:
财务指标、客户指标、运营指标、学习成长指标;用KPI思路:
数量指标、质量指标、成本指标、时间指标、客户满意度指标、行为技能指标
C考核表要项:
考核人、被考核人、考评时间、绩效考评周期、考评信息来源、考评指标、考评标准、考评权重、每项指标考评得分、本次考评总得分
绩效考核表
被考核人
----
被考核人职位
----
考核人
---
考核日期
----
绩效考评周期
----
考评要项
具体指标
衡量标准
权重
评估来源
得分
绩效指标体系设计(公司指标体系的构建)理解三种方式
一、基于目标管理的绩效指标体系设计
目标分解法:
把组织的总目标层层分解,一直分解到各岗位形成各岗位的目标,再把各岗位的目标设计成考评指标。
目标管理:
组织的主管人员或员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度或方法
二、基于KPI的绩效指标体系设计
1、KPI理论的基础:
二八法则
2、KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行测量、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对工作完成效果的直接衡量方式。
其内涵:
a最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素b最能体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标c直接用于评价员工技校的可量化或可行为化的指标体系
3、KPI体系的特征:
系统性、可控性与可管理性、价值牵引和导向性
4、KPI体系的设计:
P134
5、挑选KPI的原则:
是否具有重要性、是否具有可操作性、是否具有可控性、是否具有关联性
三、基于平衡计分卡的绩效指标体系设计
财务指标、客户指标、内部运营指标、学习和发展指标间的关系P150
- 配套讲稿:
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- 绩效 管理 重点 总结
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