人力一级第三章重点.docx
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第三章培训与开发
第一节企业员工培训开发体系的构建
第一单元员工培训开发系统的总体设计
一.员工培训开发系统的构成P162-163图3-1/3-2
①员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方法,收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息,运用特定的分析方法和技术,对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析,以确定企业培训开发的总体目标的活动过程
②员工培训开发规划系统
③员工培训开发实施管理系统
④员工培训开发评估反馈系统
二.培训开发职能部门的组建模式(5)P165-167
1.学院模式
2.客户模式
3.矩阵模式:
培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责,其优点是①有助于将培训和经营需要联系起来②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识③由于培训师还要对培训部门主管负责,所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。
其缺陷是:
培训师将遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作,职能经理和培训主管。
4.企业办学模式:
利用企业办学组建职能部门适用于范围更广的培训项目与课程。
该模式的客户群不仅包括员工和经理,还包括公司外部的相关利益者。
5.虚拟培训组织(VTO):
遵循三个原则:
P167
①员工对学习负主要责任
②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习
③经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用
三.企业经营战略种类对应培训重点:
P168表格3-1
(1)集中战略:
①团队建设②交叉培训③特殊培训项目④人际交往技能培训⑤在职培训
(2)内部成长战略:
①企业文化培训②创造性思维和分析能力培训③工作中的技术能力④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训⑤冲突调和技巧培训
(3)外部成长战略:
①判断被兼并公司员工的能力②联合培训系统③合并公司的方法和程序④团队建设
(4)紧缩投资战略:
①革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训②领导技能培训③人际沟通培训④向外配置的辅助培训⑤寻找工作技能的培训。
四.员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系的
四种情况对应四种结果P169图3-3
1.对企业期望和对自己期望都高10%
结果:
实现员工和企业双赢,双方都得到发展,从而增强各自的竞争优势。
2.对企业期望高,对自己期望低60%
结果:
缺乏人才优势,企业发展不可能持久
3.对企业期望低,对自己期望高15%
结果:
导致员工跳槽和人才的流失
4.对企业期望和对自己期望都低15%
结果:
影响企业和个人的发展,于双方都不利的双输。
造成员工对企业发展不抱期望的原因有两个,一个是企业不识“才”,没有给员工提供机会,二是员工个人“身在曹营心在汉”。
五.企业人力资源的质量分析P170
企业人力资源的开发包括数量资源和质量资源两个方面的开发,而质量方面的开发对员工了来说,就是“心(心理品质),脑(智力水平),手(职业技能)”的开发。
三者都处于高水平时属于发展型,都处于低水平时属于衰退型,其他则是限制型。
六.培训文化发展过程的三个阶段P177
①萌芽阶段(目标较短):
将“组织需求为先导”作为原则,培训管理者只扮演实施者的角色,主要负责培训工作的组织与实施。
②发展阶段:
培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者,可考虑单独设立培训部门
③成熟阶段(有规划):
培训管理者是培训战略的促进者,实施者的职能则由各部门独立有效地执行。
培训部门独立于人力资源之外,“超前培训,供应领先”为目的
七.学习型组织的特征:
P178-180
学习型组织与传统组织相比有以下特征
1.远景驱动型组织
2.组织由多个创造型团队组成
3.自主管理的扁平型组织:
充分授权,实现自主管理
4.组织的边界将被重新界定
5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6.领导者扮演新的角色
7.善于不断学习的组织
①员工个人终身学习②全员学习
③学习工作化④团体学习
终身学习的四个属性
A个体属性B社会属性C中介属性D发展属性
8.具有创造能量的组织
八.学习型组织的构建:
P181
彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容:
①自我超越②改善心智模式
③建立共同愿景④团队学习⑤系统思考
九.组织学习力的培养,影响组织学习力的要素P182
1.对未来的警觉程度,洞察是否准确:
预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2.对事物的认知程度,掌握认知能力:
认知能力是组织学习力的重要环节。
3.对信息的传递速度,沟通是否畅通:
信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4.对变化的调整能力,应变是否及时:
组织预警,掌握信息,传递信息最终是为了对信息做出正确及时的反应。
最具实质性的环节
第二节创新能力培养(思维创新)P183
一.常见的思维障碍(8种)P184-186
1.习惯性思维障碍(思维定式
2.直线型思维障碍(死记硬背现成答案)
3.权威型思维障碍(迷信权威)
4.从众型思维障碍(懒于独立思考,不敢标新立异)
5.书本型思维障碍(迷信书本上的理论,不敢提出质疑)
6.自我中心型思维障碍
(以自我为中心,局限于自身知识成果范围,一叶障目不见泰山)
7.自卑型思维障碍(自卑心理)
8.麻木型思维障碍(对问题习以为常,不能创新)
方向错误的是1/3/4
二.想象思维的类型P187
1.无意想象:
没有特定的目的性,可能导致灵感的产生,往往是创造的先导
2.有意想象
①再造型想象(不具有明显的创新性)
②创造型想象(具有新颖性)
③幻想型想象(分有意幻想和无意幻想)
三.联想思维的类型P188
①接近联想(时间接近联想:
遇到老师想到讲课;空间接近联想:
走到学校门口想到学校里面)
②相似联想(外形:
小船到军舰;色彩:
菜系到鲜花;性质:
风吹树叶到乐器;意义:
质量守恒到能量守恒))
③对比联想(背逆性,挑战性,批判性;黑白,水火,无有,苦乐)
④因果联想(双向的联想)
四.逻辑思维在创新中的积极作用P189
①发现问题②直接创新③筛选设想
④评价结果推广应用⑤总结提高
其在创新中的局限性是,常规性,严密性,稳定性
【能力要求】各种思维训练
一.发散思维训练:
P191
①材料性能选择②形态位置的选择
③数量的选择④方式方法选择
五.收敛思维训练P192
判断属于收敛思维训练方法
①选择汽车油泵喷嘴加工方法
②老牛肉很难炖烂,有何办法
③选择一种远途回家省时省钱的好办法
④寻早经济实惠的练习计算机的办法
⑤设计家庭生活困难的硕士30岁前毕业的好方案
⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完成学业方案
⑦帮一位出差在外遇到困难的厂长想办法
⑧判断坦白与否的两罪犯,最可能出现的结果
⑨如何合理使用的到的500元奖金
⑩钟表模型的分时针在什么位置最好
六.逻辑思维训练的具体方法P197
①严格遵循逻辑法则
②结合案例,深思熟虑
③熟能生巧,举一反三
第二节第一单元方法创新P203
一.智力激励法的基本原则(5)P203-204
智力激励法又称头脑风暴法
①自由畅想原则②延迟批评原则③以量求质原则
④综合改善的原则⑤限时限人的原则
二.组合技法(4)P208
①主体附加法:
适于对产品做不断完善改进时使用
②二元坐标法:
③焦点法:
可以是发散式也可以是集中式结构
④形态分析法:
广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域,实施时可在小组中应用,也适于个人使用。
实施步骤:
①明确问题②要素分析③形态分析④方案综合选择
三.逆向转换技法P210
就是缺点逆用法,利用事物的缺点,化弊为利的创新方法,步骤:
①寻找缺点②判断缺点的可利用性
③研究利用驾驭缺点的方法
四.分析列举型技法/缺点列举法P212
①特性列举法②缺点列举法③希望点列举④成对列举法
1收集缺点的常用方式:
①会议法②用户调查法③对照比较法
2.收集希望点的常用方式:
。
①书面搜集法②会议法③访问谈话法
五、智力激励法
1、准备阶段
2、热身活动
3、明确问题①介绍问题②重新叙述问题③选择最富启发性的重新叙述形式
4、自由畅谈
5、加工整理①设想的增加②评价和发展
第三节企业员工培训开发成果的转化P215
培训成果转化的四个层面
依样画瓢式的运用
举一反三
融会贯通
自我管理
培训理论转化
同因素理论(培训项目的开发,特别是设备应用相关的培训)
激励推广理论
认知转换理论(信息的储存和恢复是关键因素。
影响可从“培训的应用练习”当中看到)
问题:
如何推进培训成果的有效转化?
1.争取环境支持机制
2.确保激励机制
3.掌握具体有效的成果转化方法
4.注意成果转化的技巧
(一)环境支持机制
1.管理者支持:
管理者提供的最基本的支持是允许员工参加培训,支持的最高水平是管理者作为培训的指导者
2.同事支持
3.受训者的支持
4.应用所学技能的机会
5.技术支持
(二)激励机制P220
1.美国心理学家弗隆的期望理论M=V*E
M:
某一活动对一个人的激发力量
V:
所能得到结果的全部预期价值
E:
他认为达成该结果的期望概率
2.促进激励发挥作用的三种关系:
P220
①个人努力与取得的绩效
②绩效与奖励③奖励与满足
(三)巩固培训成果转化方法(5)P220
1.建立学习小组
2.制定培训后的行动计划
3.采取短阶段的培训方案(适合管理培训需要上下级共同设计)
4.制作应用表单,使受训者可自我指导(适合技能类培训)
5.营造支持性的工作环境
(四)促进培训成果转化的技巧P221
1.关注培训讲师的授课风格
2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用
3.培训讲师建立适当的学习用用目标
4.在课程进行期间,讨论在工作中如何让应用培训内容
5.建立合理的考核奖励机制
问题:
1.影响管理者对培训支持水平的因素(10)P217
①我知道本门课是关于哪方面的
②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助
③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进
④我明白组织为什么愿意提供培训
⑤在绩效评价中,我能对员工在培训班上所学内容进行评价
⑥我对培训有足够的了解,可在员工返回工作岗位时对其提供支持⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术
⑧我很高兴员工能参加培训
⑨我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容
⑩他们知道我关心课程的内容
问题:
2.为获得管理者尽可能高的支持可采取的方法P218
①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容
②培训组织者鼓励受训者带着工作中遇到的问题参加培训
③聘请管理者作为讲师,或者先培训管理者
④安排受训者与上级共同完成行动计划
第四节职业生涯管理P223
一.组织职业生涯管理的原则
利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则
二.组织职业生涯管理中的角色:
P228
1.组织的最高领导者:
应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。
2.人力资源管理部门:
负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
3.职业生涯委员会,组成:
①企业最高领导者②人力资源管理的部门负责人③职业指导顾问④部分高级管理人员⑤外部专家。
主要职责是:
制定每年的职业生涯年度会谈策略,对有潜力的员工进行定位,并对其发展通道进行观察监督。
4.职业生涯指导顾问,任务:
①直接
- 配套讲稿:
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