《领导力核心技能》2天.docx
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《领导力核心技能》2天.docx
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《领导力核心技能》2天
团队领导力核心技能提升
(情境领导力)
课程背景:
领导力是一门精深的艺术,在企业经营实践中的您碰到的情境也许时时翻新:
情境1:
我很难知道下属在想什么,让我怎么来领导他们?
情境2:
我新接管了一个高效率运转的团队,而该团队的前任主管管理极为严格。
我想坚持该团队的高效状态,但也希望开始创造人性化的工作环境。
作为领导,此时我该怎么办?
情境3:
下属最近几个月的表现不断下降,对目标达成漠不关心,总需要我不断提醒他们按时完成任务,怎么办?
…………….
根据情境的不同及对下属准备度的判断,领导者应适时调整自己的领导风格,并根据权力基础来实施领导,从而帮助经理人实施有效的管理和领导。
这就是“情境领导”的真谛!
课程收益:
●极大地增进和强化您的领导技能
●学会准确判断他人的能力和职责
●帮助您选择正确的领导风格
●有效运用影响他人的各种方式
●提高您和团队的总体绩效
●增加下属对您的满意度
●让您和您的团队一起成长
课程对象:
储备干部、部门经理、总监、副总、总经理等中高层管理者
课程时间:
2天,6小时/天
课程方法:
课程特色:
课程结构:
课程大纲
第一讲:
团队领导者的五项修炼
一、领导者角色认知
1.管理者角色转变
案例研讨:
李明的烦恼
小练习:
写字的新感觉
2.管理者角色定位
测试:
盖洛普Q12
3.管理者的角色错位:
土皇帝、传声筒、民意代表、自然人
案例分析:
任务没完成的原因是什么
4.管理者的团队角色
测试:
Belbin团队角色分析
研讨:
管理者如何加快角色转变
二、选择人:
定义素质追踪行为
1.认识四种性格的人
测试:
DISC风格测试
案例分析:
为什么他偏偏和我不一样
互动:
西游记的角色风格分析
2.如何与不同风格的人沟通
案例分析:
葡萄规则
研讨:
不同风格之间如何看待对方
小组演练:
如何与他共事
三、要求人:
界定结果掌控进程
1.诊断下属的发展阶段
小组演练:
CEO的特别指令
测试:
LBA领导型态
2.分析自我的领导弹性
案例分析:
夏季工服
角色演练:
举办一次训练课程(经理)+(下属)
3.有效委派五步法
1)WHY:
说明目的与背景
2)WHAT:
提出目标与要求
3)HOW:
明确步骤与方法
4)ACTION:
确定行动计划
5)SUPPORT:
表达信任与支持
角色演练:
交待培训任务(经理)+(下属)
四、激励人:
及时赞赏激发动能
1.了解员工真正的激励需求
测试:
激励因素还是保健因素
2.赞赏的益处与挑战
3.如何进行有效地赞赏
互动游戏:
寻宝
练习:
怎么赞扬小李
工具:
赞赏百宝箱
五、辅导人在岗课程建设反馈
1.态度型辅导——建设性反馈
2.技能型辅导——在岗训练
案例:
在岗培训的故事
互动研讨:
OJT工具箱
六、评估人:
肯定进步面向发展
1.绩效考核的常见问题及解决方法
2.如何进行绩效评估面谈
3.绩效考核结果的应用
研讨:
绩效考核与绩效管理的区别
小组练习:
与A类优秀员工进行评估面谈
小组练习:
与B类达标员工进行评估面谈
小组练习:
与C类待改进员工进行面谈
案例研讨:
这笔奖金如何分?
第二讲:
团队领导力情境三国®3D沙盘
一、团队领导力认知
1.认识领导本质,建立正确的领导力概念
2.认知高效团队建设的五项障碍
3.认知建立领导力的五项有效行为
二、沙盘情景设置
1.设置模拟公司的现状
2.设置模拟经营团队成员
3.设置模拟经营团队成员个人情况
4.接手经营团队
三、沙盘推演
1.团队形成期:
共启愿景
1)初到团队,接触团队成员,观察下属的表现
2)慎重选择开展的首项工作
3)发现下属在团队管理中的问题
4)宣布施政纲领
情境案例1:
初到团队应该怎么行动?
情境案例2:
初到团队应该如何正式亮相?
情境案例3:
核心团队缺乏合作,怎么办?
情境案例4:
为了凝聚人心,应该提出怎样的共同愿景?
情境案例5:
面对竞争对手的压力,应该如何行动?
2.团队意识期:
以身作则
1)处置抵制
2)采取沟通交流行为
3)建立信任的行为
4)促进团队成员建立信任
情境案例1:
如何处理重要安排上的时间冲突?
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- 关 键 词:
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