仓储配送管理2库存管理计算.docx

仓储配送管理2库存管理计算.docx

《仓储配送管理2库存管理计算.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《仓储配送管理2库存管理计算.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

仓储配送管理2库存管理计算

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse

第二章库存管理第一节库存管理概述一库存的基本理论1库存的含义库存指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备狭义和广义2库存分类1周转库存2安全库存3加工和运输过程库存4季节性库存5促销库存6时间效用库存7沉淀库存或积压库存全球箱贝纳通利用延迟策略改善全球库存管理延迟推迟产品完成直至最后时刻是一项应对顾客需求变化的很好的方法贝纳通只有一个配送中心在意大利为120个国家的商店服务贝纳通生产其最一般的款式称做灰色商品或未染色的衣服当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时它可迅速将商品染色然后发向市场通过这种方式贝纳通不会出现有过多浅绿色背心却无足够黑色背心的情况这就使得贝纳通的库存最小化既满足了顾客需求也减少了季末剩余商品因为它只有一个配送中心而且基于实际需求进行再订货因而库存不太可能流向并不需要的地方存货典型的存货使用模式图二库存的作用1作用物流服务的经济规模鼓励库存缓冲不确定性因素顾客的需求变化无法预料产品周期缩短市场竞争增强调节供需差异提高客户服务水平降低供应链成本案例日本丰田公司的供应2003年9月3日日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸事故爆炸时间共造成该工厂15名员工受伤工厂一度处于停产状态完全恢复生产需要两三个月此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响首当其冲的就是日本的丰田汽车公司丰田公司的薄钢板大都由该厂供货突发时间袭来凸现出了零库存的严重弊端丰田公司名为看板模式的生产模式即在需要时购进相应的原材料尽量降低库存的生产模式曾得到了全球企业界的赞赏这种模式固然有其可取之处但当突发事件发生时这种低库存导致的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营此次爆炸事件使得丰田公司不得不重新认识其零库存策略不得不持有一定两的库存以备不时之需2库存的局限性占用资金带来库存成本掩盖生产经营中的问题需求虚增对库存的再认识要区别库存和存放存储的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方如装配线的需求准时配送到位海尔物流中心货区面积只有7200平方米但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米已经不是仓库的概念三传统库存控制的特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存四库存管理指标体系客户满意度延期交货库存周转次数库存周转次数库存周转次数某一段时间内售出的产品单位数量／平均库存数量库存周转次数售出产品成本总值／平均库存价值例题某公司采购某种商品进货价格为１００元／产品单位销售价格为１５０元／产品单位．每年的销售数量在１０００个产品单位左右平均库存水平为１５０个产品单位．求库存周转次数．解库存周转次数＝售出产品成本总值／平均库存价值＝１０００×１００／１５０×１００＝６６７五供应链管理环境下的库存问题没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响没有供应链的整体观念比如美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标该企业集中精力放在减少订货成本上这种做法本身并没有不妥但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存因为它的绩效评价是由库存决定的结果它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存这两个例子说明供应链库存的决定是各自为政的没有考虑整体的效能对用户服务的理解与定义不恰当比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求产品来自各供应商用户要求一次性交货制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户这时用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的但是这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了不准确的交货状态数据一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期有一家公司30的订单是在承诺交货日期之后交货的40的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久而且交货日期修改过几次生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响如美国的一家计算机外围设备制造商为世界各国分销商生产打印机打印机有一些具有销售所在国特色的配件如电源说明书等美国工厂按需求预测生产但是随着时间的推移当打印机到达各地区分销中心时需求已经发生了改变因为打印机是为特定国家而生产的分销商没有办法来应付需求的变化也就是说这样的供应链缺乏柔性其结果是造成产品积压产生了高库存后来重新设计了供应链结构主要对打印机的装配过程进行了改变工厂只生产打印机的通用组件让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件这样大量的库存就减少了同时供应链也具有了柔性第二节库存计划库存计划包括确定订货的时间和订货的数量何时订货订货的数量库存成本的构成1购入成本某项物品的购入成本P包括单位购入价格或单位生产成本2储存成本通常也叫持有成本H由多方面组成主要包括资金成本税金保险搬运储藏损耗陈旧和变质等项费用3订购生产准备成本C是指向外部的供应商发出采购定单的成本或指内部的生产准备成本这项成本通常和订购或生产准备次数有关而和订货量和生产量无直接关系4缺货成本又称亏空成本S是由于外部和内部中断供应所产生的当组织的用户得不到他的全部订货时叫外部短缺而当组织内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时叫做内部短缺外部短缺将导致延期交货当前利润损失潜在销售量的损失和未来利润损失商誉受损内部短缺可能导致生产损失人员和机器的闲置和完工日期的延误库存资金成本库存支出不仅仅是仓储的保管费用更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本即库存占压资金的利息理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值报废等代价尤其是产品周期短竞争激烈的行业如PC机电子家电等只有在物流成本中包含资金周转速度的内涵才能真正反映出物流的作用做出准确地评价目前我国现行的财务制度还很不适应这样的要求应该逐步向国际接轨经济订货批量economicorderquantityEOQ经济订货批量EOQ是固定订货批量模型的一种又称整批间隔进货模型EOQ模型可以用来确定企业一次订货外购或自制的数量当企业按照经济订货批量来订货时可实现订货成本和储存成本之和最小化通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算以实现总库存成本最低的最佳订货量经济订货批量模型是目前大多数企业最常采用的货物定购方式该模型适用于整批间隔进货不允许缺货的存储问题即某种物资单位时间的需求量为常D存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降经过时间T后存储量下降到零此时开始定货并随即到货库存量由零上升为最高库存量Q然后开始下个存储周期形成多周期存储模型经济批量的定货模型基本假设例题1某贸易公司每年以每单位30元的价格采购6000个单位的某产品处理订单和组织送货要125元的费用每个单位存储成本为6元请问这种产品的最佳订货政策是解已知年订货量D6000平均一次订货准备所发生成本C125每件存货的年储存成本H6代入公式可得所以该产品的最佳订货量为500个单位产品例题2某加工企业对某种原材料的年需求量为D8000吨每次的订货费用S2000元每吨原材料的单价为100元存储费用为8即每吨原材料存储一年所需的存储费用为原材料单价的8求所需要的经济订货批量题解作业1某生产机械器具的制造企业依计划每年需要采购A零件5000个A零件单价为20元个年保管费率为20每次订货成本是100元求A零件的经济订货批量2甲仓库A商品年需求量为30000个单位商品的购买价格为20元每次订货成本为240元单位商品的年保管费为10元求该商品的经济订购批量最低年总库存成本每年的订货次数及平均订货间隔周期3多项选择题下列与经济订货批量有关的表述中正确的有A．经济订货批量是指企业存货成本达到最小时的每次采购数量B．与经济订货批量相关的存货成本包括采购成本储存成本和订货成本C．随着采购量变动储存成本和订货成本本呈反向变化D．储存成本的高低与采购量的多少成正比E．订货成本的高低与采购批次的多少成反比1解EOQ500个库存总成本5000×205000×100÷500500×20×20÷2102000元2解经济批量EOQ＝个每年总库存成本TC30000×20十10×1200612000元每年的订货次数N＝30000／1200＝25次平均订货间隔周期T365／25146天3解ACD不确定条件下的的库存管理一安全库存1安全库存的概念安全库存SafetyStockSS是指为了防止由于不确定因素如突发性大量订货或供应商延期交货影响订货需求而准备的缓冲库存2安全库存量的计算安全库存量就是除了预计出去的库存量还留在库里的适当库存平均需求和库存持有量之间的差安全库存量的大小主要由顾客服务水平或订货满足来决定所谓顾客服务水平就是指对顾客需求情况的满足程度公式表示如下顾客服务水平＝年缺货次数年订货次数×1001需求发生变化提前期为固定常数的情形当提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定利用下面的公式可获得安全库存量SS其中---在提前期内需求的标准方差　　　Ｌ---提前期的长短　　　Z---一定顾客服务水平需求化的安全系数见下表顾客服务水平与安全系数表例某饭店的啤酒平均日需求量为10加仑并且啤酒需求情况服从标准方差是2加仑天的正态分布如果提前期是固定的常数6天试问满足95的顾客满意的安全库存存量的大小解由题意知σ＝2加仑天Ｌ＝6天ＦZ＝95％则Z165从而＝1652＝808即在满足95的顾客满意度的情况下安全库存量是808加仑2提前期发生变化需求为固定常数的情形如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数而提前期的长短是随机变化的在这种情况下SS为其中---提前期的标准差　　　Z----一定顾客服务水平需求化的安全系数d----提前期内的日需求量例如果在上例中啤酒的日需求量为固定的常数10加仑提前期是随机变化的而且服务均值为6天标准方差为15的正态分的试确定95％的顾客满意度下的安全库存量解由题意知＝15天d＝10加仑天ＦZ＝95％则Z165从而SSZ16510152475即在满足95％的顾客满意度的情况下安全库存量是2475加仑3需求情况和提前期都是随机变化的情形在多数情况下提前期和需求都是随机变化的此时我们假设顾客的需求和提前期是相互独立的则SS为其中Z----一定顾客服务水平下的安全系数---提前期的标准差---在提前期内需求的标准方差----提前期内的平均日需求量---平均提前期水平例如果在上例中日需求量和提前期是相互独立的而且它们的变化均严格满足正态分布日需求量满足均值为10加仑标准方差为2加仑的正态分布提前期满足均值为6天标准方差为15天的正态分布试确定95％的顾客满意度下的安全库存量解由题意知＝2加仑＝15天＝10加仑天＝6天ＦZ＝95％则Z165从而SSZ＝165＝2604即在满足95％的顾客满意度的情况下安全库存量是2604加仑二定量订货法连续性检查定量订货控制法是指当库存量下降到预定的最低库存数量订货点时按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式是典型的下限控制库存的方法如下图事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点每当库存量降低到订货点时即按预定的经济订货批量组织订货这种方法是通过经济订货批量和订货点两个量来控制库存的在需求和提前期都确定的情况下订货点可用以下公式计算求得不需要设置安全库存RD×LR-----再订货点即当库存降至此数量时订货D-----平均日需求量L-----平均运作时间又称订货期即开始订货到货物入库的时间当需求或运作周期不能完全确定时就需要建立安全库存这时的基本订货点的公式变为RD×LSS式中SS-----安全库存量假定每日正常出库量为80台即日最低安全库存量为120台如果零售商习惯3天订一次货而路途运输时间是2天那么合理的正常控制数应该是多少80×21120360台例题一个电视机分销商想确定某一种型号电视机的库存策略假设提前期为2周分销商愿意确保的服务水平为97每周的平均需求量为200台每周需求的标准差为50处理和接收订单的成本为60美元每台电视在仓库存放一年的成本为120美元a安全库存是多少b再订货点是多少c经济订货批量为多少d在再订货点补充前库存能够满足几周的需求按每周的平均需求计算解a当服务水平为97时查标准表可知Z分数为188则安全库存188×50×SQRT2133台b再订货点的计算如下RDLZσSQRTL200×2188×50×SQRT2533台c经济订货批量的计算如下EOQSQRT2×200×52×601201020台d可供货时间的计算如下可供货时间533200267周作业某产品的日需求量服从均值为60标准差为7的正态分布供应来源可靠提前期为6天订购成本为10美元年持有成本为每单位050美元不计短缺成本缺货时的订单将在库存补充之后得到满足假设销售全年365天都在发生求提前期内能满足有95的概率不出现缺货的订购量与再订购点答案EOQSQRT2×60×365×1005936单位RdLz60×6164×7×SQRT6388单位库存决策每当库存中的剩余量降至388单位时就下达订购量为936的订单三定期订货法阶段性检查1定期订货法的概念和基本原理1概念定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法解a安全库存ZσSQRTTL1645×200×SQRT24806最高库存点dTLZσSQRTL1500×248069806b订货批量9806－127585311．预先确定一个订货点和一个订货批量然后随时检查库存当库存下降到订货点时就发出订货订货批量的大小每次都相同这种采购模式称为A．定期订货法采购B．定量订货法采购CMRP采购模式D．JIT采购模式2．预先确定一个订货周期和一个最高库存水准然后以规定的订货周期为周期周期性地检查库存发出订货订货批量的大小每次都不一定相同订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额这种采购模式称为A．定期订货法采购B．定量订货法采购CMRP采购模式D．JIT采购模式答案1A2B某一产品的日需求量为10单位标准差为3单位盘点周期为30天提前期为14天管理部门已经制定的需求政策是要满足98的对库存物品的需求在盘点周期开始时库存中有150单位产品求订购量应该是多少331需求预测1需求的概念2需求预测的方法判断法市场调查法时间序列法因果法时间序列法是利用过去的数据来估计未来数据的方法1移动平均法用算术方法计算观测到的n个时间段中的需求数值的平均数移动平均法的基本原理是通过移动平均消除时间序列中的不规则变动和其他变动从而揭示出时间序列的长期趋势移动平均时间段n的大小反映出不同的预测重点N值越小越多地反映出最近需求的变化n值越大包括过去的需求数据越多就越多地反映出历史平均需求的情况N的取值根据具体的情况而定例题令移动平均时间段n4各月的需求如表所示解用7-10月的数据计算需求的平均值这个平均值就是11月的需求预测然后加上11月的需求数据去掉7月的需求数据计算8-11需求的平均值这个平均值就是12月的需求预测2005年11月的需求预测值因此2005年11月的需求的预测值为10082005年12月的需求预测值各月份的需求预测结果作业某种商品过去6个月的需求情况如下题解只有最近3个月以内的数据才具有利用价值所以我们可以使用3个月的移动平均法来预测假设现在是第3个月的月底对第4个月的预测为83＝195个产品单位在第四个月的月底当月的实际需求为206个产品单位第五个月的预测为63196个产品单位结果如下ABC分类管理法的思想ABC分类管理法1951年美国H·F·迪克首先提出来是一种抓主要矛盾节约资金和费用简单而又有效的科学管理方法又称为重点管理法或ABC分析法A类特别重要的库存B类一般重要的库存C类不重要的库存ABC分类与物资单价无关占用资金很多的A类物资可能是单价不高但耗用量极大的组合也可能是用量不多但单价很高的组合同理C类物资占用资金少可能是因为用量少也可能是价格很低汽车服务站A类汽油应每日或每周进行补充B类轮胎蓄电池各类润滑油以及液压传动油每两到四周订购一次C类阀门杆水箱盖软管盖汽油添加剂汽车上光蜡等每辆个月或每三个月订购一次练习题选择题下面是几项关于ABC类货物的管理策略请选出各自相关的内容将代码写在括号内1A类货物的管理策略2B类货物的管理策略3C类货物的管理策略A采用定量订货方式但对前置时间较长或需求量有季节性变动趋势的货品宜采用定期订货方式B尽可能慎重而准确地预测需求量C每二三周盘点一次D少量采购尽可能在不影响需求的情况下减少存量E安全存量须较大以免发生存货短缺事项F采用定期订货的方式对存货必须做定期的检查G与需求方进行信息共享有效掌握其销售情况使出库量平准化以降低需求变动减少安全存量H每月盘点一次即可I常被列为快速流动要有教多的存货J大量采购以利在价格上获得优待参考答案21供应商管理库存也称为供应商补充库存系统指供应商在用户的允许下管理用户的库存由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略VMI的核心思想在于制造商零售商放弃商品库存控制权而由供应商掌握其商品库存动向依据制造商零售商提供的每日物料需求商品销售资料和库存情况来集中管理库存替制造商零售商下订单或连续补货从而实现对顾客需求变化的快速反应供应商管理库存的核心思想合作精神合作性原则使双方成本最小互惠原则框架协议目标一致性原则连续改进原则VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存确定库存水平和补给策略拥有库存控制权为了增加销售提高服务水平减少成本保持竞争力和加强与客户联系美国达可海德DH服装公司实施了供应商管理库存VMI的战略性措施为对其客户实施VMIDH公司选择了STS公司的MMS系统以及基于客户机服务器的VMI管理软件DH公司采用WindowsNT用PC机做服务器带有五个用户终端在STS公司的帮助下对员工进行了培训设置了必要的基本参数和使用规则技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序在起步阶段DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位分销商的参数配置交货周期运输计划销售历史数据以及其他方面的数据被统一输进了计算机系统VMI系统建立起来后客户每周将销售和库存数据传送到DH公司然后由主机系统和VMI接口系统进行处理DH公司用VMI系统根据销售的历史数据季节款式颜色等不同因素为每一个客户预测一年的销售和库存需要量为把工作做好DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较选择出其中最好的方法用于实际管理工作在库存需求管理中他们主要做的工作是计算可供销售的数量计算安全库存安排货物运输计划确定交货周期计算补库订货量等所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍然后根据下一周或下一天的业务输入主机进行配送优化最后确定出各陪送中心装载运输的数量DH公司将送货单提前通知各个客户DH公司将VMI系统进行了扩展并且根据新增客户的特点又采取了多种措施在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能联想以往的运作模式国际上供应链管理通常使用的看板式管理即由香港联想对外定购货物库存放在香港联想仓库当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司再根据生产计划调拨到各工厂这样可以最大限度的减少国内材料库存此模式经过11个物流环节涉及18个内外部单位运作流程复杂不可控因素增大同时订单从香港联想发给供应商大部分供应商在香港交货而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平导致不能及时调整对供应商的考核现行运作模式库存管理者TPL按照联想VMI项目要求联想将在北京上海惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令由第三方物流公司完成对生产线的配送从其收到通知进行确认分拣海关申报及配送到生产线时间时效要求为25小时该项目将实现供应商第三方物流联想之间货物信息的共享与及时传递保证生产所需物料的及时配送海关通关作业系统保税仓库管理系统与联想第三方物流企业间的电子商务平台建立连接联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口出库退运等各种指令后由第三方物流公司向海关提出相应申请海关接到审批查验后由第三方物流企业完成货物出库及物流配送及出口报关装运收益VMI项目2004年3月中旬正式启动为联想的生产与发展带来可观的效益联想内部业务流程将得到精简库存更接近生产地增强供应弹性更好地响应市场需求变动改善库存回转进而保持库存量的最佳化因库存量降低减少了企业占压资金通过可视化库存管理能够在线上监察供应商的交货能力控制库存的主要策略物流经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期检查库存订货批量及时处理过时产品严格管理使用速度提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平减小提前期定量方法正确权衡库存保管成本与订货成本小结库存控制是在保证服务水平下将库存成本与需求预测相匹配需求预测是不准确的库存水平与提前期与需求变化程度成比例的风险分担能降低库存而不影响服务水平1BDGF2AC3EHIJCVA管理法关键因素分析法主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视往往因此而导致生产停工因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充CVA管理法将货物分为最高优先级TopPriority高优先级HighPriority中优先级MediumPriority低优先级LowPriority四个等级对不同等级物资允许缺货程度是不同的CVA分类法案例1达可海德DH服装公司的VMI系统1从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式经销商从飞亚中央仓库上海马陆自提运费由经销商承担飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址运费由飞亚承担2经销商按照飞亚的要求更新库存情况并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部案例2飞亚的新送货方式3飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处将顺延至下一个发货日补充发货4本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高最低库存量库存管理库存报告与新送货方式VMI预定单系统电子商务计算机系统建议订单预订单经销商每日库存报告EDIfiles市场用户订单确认运输安排运输经销商仓库DDDDDDDDDDDD飞亚运输中心周一下午1545前1545周二周三传真反馈下预订单订单库存报表后援部货物确认信用额度审核备货并且联系运输财务物流中心IPLC通知发运时间发运经销商仓库中心仓库YY反馈收货信息新送货方式联想集团年销量300多