项目管理案例集.docx
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项目管理案例集.docx
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项目管理案例集
IT项目管理案例集
专题1:
学会描述
案例1:
长天企业的项目管理
长天科技集团是中国行业应用软件、整体解决方案和专业咨询服务的领导厂商,为金融、政府、电信、邮政、媒体、基础工业等中国重要行业的业务信息化提供整体解决方案。
长天的服务范围包括IT战略及技术咨询、基础业务软件、完整应用解决方案的设计、构造和开发、系统集成、电子商务以及行业整体解决方案的提供及实施服务。
目前,长天拥有700余名员工,总部设在北京,并在深圳、上海设有地区运作中心,同时在全国范围内拥有10余家分支机构。
学习是一个必不可少的过程。
长天首先是从美国项目管理组织PMI(ProjectManagementInstitute)引入了国外整套成熟的项目管理方法。
在全公司进行项目管理思想的普及培训,使得项目管理深入到公司每一个层面,长天企业成为全员项目管理的企业。
当然,原样学习可以,原样照搬或许就没有出路了。
在深入学习和大量实践、探索的基础上,长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法,并运用此方法不断提高项目水平,不断地在激烈的市场竞争中胜出。
长天的方法论
长天的项目管理主要体现出管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色,而且,公司还在不断地调整组织结构,不断地研究和推广更加有效的项目管理。
首先在方法上,长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面。
阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程,长天按照自己的运作模式将项目分成小的阶段。
比如,对于应用开发项目,划分为项目准备、业务调研、外观包、系统设计、开发及测试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段;而对于产品开发项目,则划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。
每个阶段都有明确的目标和成果验收,以及必要的监督回馈,这样就能够很好地减少项目经理和客户的分歧,增加项目风险的可控性。
在项目经理提交给客户的需求分析和初始报告里,就已经把每个阶段要完成的工作,可出的成果,甚至具体到有多少个界面,都清晰的描述出来了。
这样,在每个阶段完成后,客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况,以及客户对项目完成部分的满意程度。
同时,也方便进行项目组成员的绩效评估。
量化管理也很重要。
长天企业把项目的方方面面尽可能地进行数量化,做到责任清楚。
给客户做软件,时常碰到这种问题--某阶段成果A(比如说,包括A1、A2、A3等不同部分)出来了,客户看了以后,可能认为A1完全符合要求,A2根本就不对,A3虽然有毛病但改改还可用,等等。
那么,这其中的问题出在哪里?
责任该由谁负?
责任又有多大呢?
为此,必须把各种目标、投入、成果等分类量化。
比如,用明确的模块或子系统表达客户需求,精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力,等等。
把各种量化指标存入数据库,就能够轻而易举地解决上述的问题了。
而且,每个阶段都有清晰的量化管理,也非常有利于整个项目进程的推进。
优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识。
再如前面例子,通过分析发现A1部分的领头人能力强,就可以让他以后多带几个人,使他的知识和经验更好地发挥成效。
A2、A3部分为什么不成功?
是客户的需求没提清楚,是理解的错误,还是设计的问题?
通过这些分析后,有利于进一步优化项目管理。
项目风险控制其次是风险控制。
长天认为,目前国内软件项目管理最困难的在于需求分析。
国外企业的业务较规范,需求很清楚,但国内企业或组织往往不能清楚地描述自己的需求,造成软件项目管理的难度加大,甚至项目失败。
对此问题,长天的解决办法是运用信息分析模型来形成外观包需求说明书。
信息分析模型用于把业务调研的结果进行分析,然后将其转型为外观包,即对设计员和程序员都清晰、直观的图表或其他表达方式。
另外,长天在与客户订立合同时还明确界定,一定程度的客户需求变更或需求引申,将视为合同变更,客户需要负责,应重新评估费用。
在项目运作过程中,通过部门合作,用提供项目信息报告的方法,共同监控风险。
财务部的报告运用ABC(ActivityBasedCosting)核算法,主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等。
分析项目进行各阶段的钱是如何花的,就能够大致清楚项目进展的情况。
比如说清楚了某阶段需求说明、市场推广、开发或者其他行为各花了多少钱,通过对比这个阶段是否该在这种活动上花这些钱,就能够及时地判定当前阶段或者前一阶段存在项目管理上的问题了。
商务部主要提供收款情况方面的报告。
商务部的收款计划和对外定货付款计划都是向前看的(forecast),将收、支计划提供给财务部以方便财务部调拨资金,如有盈余可做另外投资或安排。
人力资源部则主要提供全公司员工知识、技能方面的报告,并根据项目进程不断更新人员知识库,帮助每个项目组随时找到所需人员。
所以,不只是一个项目经理,而是所有部门都在配合,记录有关信息,分析项目进程,保障项目顺利进行。
以前可能是项目经理掌握着80%以上的有关项目的专有信息(只在他的脑子里),在这种规范化管理后,项目经理掌握的专有信息将只有40%或更低,如果项目经理因故离职,接任者便可以比较容易地把握项目进展,从而降低公司因为人员流动造成的风险。
合适的项目管理过程是重要的。
但如果缺乏有效的测评体系,项目团队将无法了解自己绩效,企业也可能对项目失去控制。
长天公司在项目的每个阶段结束时,都有规范的报告送交无形资产管理部,每位员工交工作报告到信息管理部,项目结束时,还要交详尽的项目报告给项目管理部,同时,还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况,通过预测过程和实际进展状况的对比分析,由各相关部门、客户一起来监管项目进程,及时发现问题,尽早调整偏失,最大限度地避免损失。
组织的知识积累
长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累。
软件行业不同于传统行业。
比如建筑业,建第一幢房子花1000万元,建一模一样的第二、第三幢同样各需要1000万元,费用差别不大。
但对于软件行业,设计开发第一个软件系统花费1000万元,再完成第二、第三个相类的系统,需要多少投入可就不一定了,成本差别会非常大。
其关键就在于公司知识积累做得如何。
长天公司积累知识的方法是:
人员专业化培养,知识与载体分离。
公司培养员工向不同方向发展,有技术特长的,培养他发展技术的深度;有其他专业特长的,比如精通税务、财务等,则培养成业务专家。
公司要求员工各有专业特长,一方面他会热爱这个工作,更重要的,他拥有个人核心竞争力,会很自信,对个人的未来充满信心。
在长天,人力资源部提供的专业支持可帮助项目经理方便快捷地组成项目团队。
因为长天企业的人力部有一套知识指数(长天自创)对每个员工以及全公司的知识进行评估管理。
具体的做法是,把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员),再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面,根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值,可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数,并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知识积累状况,并迅速做出恰当的反应。
比如,一段时期内公司金融行业知识指数下降较大,那么人力部可能就要考虑招聘精于金融行业的人员了。
再如,某财务系统项目需要组织团队,只要查询一下系统,查一下知识指数,就能找到合适的人才。
知识与载体分离体现的是,在组织中人力资本与组织资本是有区别的。
简单地说,人力资本属于员工个人,企业只可租借使用;而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产,它为公司所有。
对企业来说,相比于人力资本,组织资本更为重要。
一个管理者(领导者)必须知道如何容纳和积累知识,使之为公司所有。
长天公司认为,软件开发项目最重要的是人的思想和潜能,所以项目管理成果积累的核心就在于积累思想和隐性的知识。
长天企业建立了动态适应性的组织结构,而且不停地进行调整,调整的目的在于更加有利于对项目的管理。
在长天的总部,划分为多个逻辑公司LC(LogicalCompany),其中LC0和LCV比较特殊,分别构成公司的行政管理平台和价值管理体系,而其他的LC则分别组织各个行业的项目和产品开发。
LCV下设竞争力促进中心、协作协调中心、风险商务中心、管理财务中心等机构,这些价值管理机构开发并构架长天公司的价值体系,并在每个项目进行过程中,真正实施知识积累。
这套管理模式的运用,更多地使长天公司的知识积累显性化,将人力资本转化为组织拥有的资产,能够留在企业发挥作用。
长天的脚步没有停止。
在项目管理方面,他们还在创造更多、更好的模式和方法。
将来,一切都将成为项目,管好了项目,就能赢得一切!
问题:
长天进行项目管理有几个层面?
企业项目管理的要素应该如何总结?
--阶段化管理、量化管理、优化管理
如何评价长天的项目管理环境?
--领导支持、全员参与
为什么长天重视项目知识管理?
如何评价其做法?
--积累也是有一种成本的节约
案例2:
美国人口调查局建立项目管理制度的机构管理方法
背景资料
作为美国最大的统计机构,人口调查局的使命是成为及时地和高质量地收集和提供有关美国人民和经济情况的数据的杰出者。
人口调查局是由不同的职能部门组建成的。
也就是说,所有的经济类项目、人口统计类项目、十年内的住房和人口情况的项目和方法论研究都各自归类。
另外,支持部门是集中化的,如合同、财务管理和信息功能部门。
为了完成人口调查局的使命,我们需要这样的的一种团队合作,即能跨机构跨领域来完成一个具体的项目。
即使在职能领域内,团队合作也正在成为一种有效地完成某一项目的普遍解决方案。
然而,团队合作要求有一个严格的共同遵循的方法。
如果团队没有被很好地组织起来,那么在完成某个项目时就要冒很大的风险,延长时间和超出预算。
另外,可能最终没有达到预期的目标。
随着人口调查局飞速向团队管理迈进,合作管理方法很显然成为我们最需要的管理方法。
因为它能帮助团队成员更好地管理他们的工作。
项目管理就是我们人口调查局采用的合作管理工作方法。
1998年人口调查局开始让员工接受项目管理专业培训。
我们局将华盛顿的乔治华盛顿大学提供的项目管理硕士证书课程作为我们的培训工具。
我们之所以选择这个课程,是因为人口调查局外来的高层领导们曾接受过这个培训,他们认为这个培训非常有效。
项目管理经理培训课程的目标是提供一个有组织有系统的方法来管理项目、宣传机构、制定计划以及提高某种技巧和能力,如:
项目计划、成本控制、风险管理、沟通、合同管理、团队建设和领导建设。
项目管理硕士证书课程
人口调查局与ESIInternational以及位于华盛顿的乔治华盛顿大学建立了合作伙伴关系,这可以使人口调查局的工作人员获得项目管理硕士证书。
在课程一开始时,我们局决定每年赞助20位工作人员获得该证书。
这些人员是每年九月由他们的高层领导提名的。
提名过程中的竞争是非常激烈的。
在被获准参加项目管理硕士证书课程学习以后,这些入选人员必须在两年内成功地完成七个一周的课程。
这些课程是在工作时间内在人口调查局内举办的。
业绩支持
使用机构的资源来支持项目经理,自然和轻松地利用项目管理是很重要的。
人口调查局已经在提供这方面支持上迈出了几个步伐。
下面将进一步阐述这些作法。
量表法。
项目管理成功的最大障碍之一是很难决定一个项目规模是否大到可以运用项目管理的整套方法。
虽然许多人所从事的工作好象不能算做我们通常所定义的项目,但是仍然可以从一个严谨的管理方法中获益。
……
项目管理宝库。
项目管理宝库是建立在人口调查局局域网上的。
这个网提供了关于整个人口调查局项目管理的信息及文件交流.
团队辅助。
在1999年,组建了一个小型的项目管理协助小组,它为项目团队提供辅助服务并帮助团队成功完成项目。
辅助服务包括项目计划、界定系统要求、策略计划和专项小组。
项目管理网络。
项目管理网络建于1999年,它是专为硕士证书的结业者们而设计的。
它能让结业者们在各类项目和项目演讲上分享信息.
会员待遇。
为了鼓励项目管理持续的网络化及专业化的发展,人口调查局购买了项目管理学院的公司会员年卡,它可以供学员在结业后使用12个月。
项目的成功
自从在整个人口调查局内推广了项目管理之后,我们的工作方式已经发生了明显的改变。
最突出的例子是我们将项目管理方法运用到2000年十年人口和住房情况调查的项目中。
这是人口调查局每十年开展的最大的调查项目。
项目管理方法被贯穿于整个2000项目的计划和实施过程中,这确保了调查项目如期完成,并比预算少3亿美元,而且获得了高质量的数据资料。
结论
人口调查局立志于更好地进行管理项目和最大限度的增加培训投资。
人口调查局的未来将由于拥有一支具有专业资质的项目经理队伍而变得更加美好。
局的经理们已认识到如果他们要为一个大型项目筹款,他们需要一位具有专业资质的项目经理来完成这个任务。
在相对短的时间内,人口调查局的机构文化已经发生了重大的改变。
改变的原因之一是:
经理们能够清楚地看到项目管理技术是如何提高了工作成果。
由于沟通不畅而浪费的时间减少了,而且资源使用变得更有效了,这些正是所有的经理想要看到的。
项目管理将继续成为人口调查局机构策略的一个不可缺少的部分。
问题:
本案例的意义是什么?
--项目管理的重要性
你认为项目管理适用于你所在的工作吗?
推行项目管理,首先应该注意什么问题?
--技能
案例3鞍钢整体技术改造项目案例
项目识别:
鞍钢实施技术改造项目前,主要设备是50年代的,“九五”前国家支持部分改造,资金不足、使用分散,改造的规模和力度受限,长线得不到控制,短线得不到发展,整体工艺装备水平严重影响了企业的生存与发展。
1994年,钢产量退落到10年前的700万吨水平。
•国际先进钢铁生产工艺流程
鞍钢“九五”整体技术改造的决策
鞍钢必须探索一条规避风险、加速技术改造的新路
•明确指导思想,搞好增值与发展两个循环
资金和改造路线
鞍钢方案论证核心问题是:
如何筹集资金,如何确定技改规模和选择项目,如何有效组织项目的实施,是企业能否实现良性循环的关键。
筹措
资金面临三方面选择:
•全部利用企业自有资金,包括企业“九五”期间生产所提折旧,企业资本公积金积累;
•依靠国家给予的政策支持,既国家对鞍钢增加资金注入
•全部由银行贷款,随着国家对投资体制实施重大改革,国家对企业的拨款已改为贷款,企业已经成为投资主体,因此再靠国家增加对鞍钢的资本金注入已不可能。
“八五”期间,鞍钢资产负债率高达67.9%,仅1995年就支付财务费用17.2亿元,因此,再增加银行贷款实施负债搞改造将使企业难以承受.
经过分析论证,鞍钢确定“九五”项目资金筹集方案以企业自有资金为基础,通过对外合资合作,靠资本市场融资和其它资本运作形式多渠道筹集资金,弥补资金缺口,保证技改项目资金的需要.
技术改造路线拟定了三个方案:
•局部改造铁前工序,重点改造矿山.烧结.炼铁工序;
•局部改造铁后工序,淘汰部分平炉.模铸及初轧工艺,改造半连轧和原冷轧机组;
•实施整体改造方案,淘汰全部平炉和模铸工艺,改造半连轧和原冷轧机组,兴建1780热轧带钢生产线,实施以提质.节能.环保为辅的配套工程.
分析:
•局部改造铁前工序——提高产量规模、成本低、工序不配套
•局部改造铁后工序——优化产品结构、不配套、污染;
•实施整体改造方案——以现代管理理论为指导,采用现代先进技术对企业主体进行系统配套改造,重点淘汰落后主题设备,提高关键核心技术,在提高企业竞争力的同时,获取最大效益。
经过综合分析,决定实施整体改造方案。
企业项目规划及整体方案实施策略
项目规划方针:
统筹规划、突出重点、分步实施、滚动发展
整体项目划分为个车间综合改造和环境治理等共13个子项目。
项目整体方案实施策略:
•高起点——技术引进与自主创新
•少投入——用好增量资金、盘活存量资产
•快产出——控制投资回收期2-5年
•高效益——改造期间不停产/少减产。
实行有特色的项目管理机制
•1、项目经理负责制
•项目经理对项目可行性研究、设计、设备采购、施工、达产、达效全过程负责
•2、技术管理——进行工艺、技术生命周期分析,确定设备关键部位的重点引进,注意消化吸收开发拥有自主知识产权的尖端技术。
•3、原有设施利用——优化设计方案,盘活存量资产,减少设备国外采购的比重。
•4、科学实施方案,力争缩短工期——优化关键线路。
•5、技术与环保同步——推行清洁生产,治理废水废气。
效果:
•企业核心竞争力显著提高——冶炼工艺实现现代化,现代化板材生产系统初步形成,技术创新能力加强,拥有了转炉技术等一批具有自主知识产权的技术。
•经济效益稳步增长——与国家批复的总体投资规划投资规模210亿比较,投资缩减75.31亿元。
•厂区环境巨变——2000年,省政府授予“花园式工厂”。
•企业凝聚力进一步得到加强。
问题:
该项目的基本假设应该考虑哪些内容?
你认为该项目的项目经理应该如何选择,请说明理由。
拟定一份项目计划大纲要考虑哪些要素
案例3:
PCC科技股份有限公司片式电阻器生产线技术改造项目
PCC科技股份有限公司实施的片式电阻器生产线技术改造项目,于2000年7月开工实施,2001年5月底竣工投产。
项目总投资12000万元,其中固定资产投资10926万元,铺底流动资金1074万元。
实际完成投资11758.5l万元,其中固定资产投资9975.5l万元,铺底流动资金1783万元,节约资金24.19万元。
该项目进口设备72台(套),购置国内配套设备247台(套),购置生产厂房3649m2,新建电镀厂房572m2,辅助设施用房80lm2。
建成的片式电阻器生产线,工艺布置先进合理,具有国际先进水平。
在原有年产10亿只能力的基础上,新增年产90亿只的生产能力。
在产品品种上新增两个新品种,完全达到了技术改造的预期目标。
经过二个多月的试生产,设备运行状态良好,生产工艺水平大大提高,产品合格率达到90%以上,有效地促进了产品开发研制和升级换代。
产品技术性能满足IEC115-8、JISC5202和EIA/IS-30A标准要求,达到国际同类产品的先进水平。
项目投产后,可替代进口30%、70%出口。
由于生产规模的扩大,增加了新的品种,进一步提高了企业的市场竞争能力。
1.项目启动:
方案的选择与论证
在项目启动阶段,方案的选择和论证工作主要针对项目整体方案和关键的局部方案来进行。
对大型的投资项目来讲,这个环节的工作非常的繁重和复杂。
片式电阻器生产线技术改造项目是从公司原片式电阻器生产线的实际情况出发,符合市场发展的需要。
电子设备向轻、簿、短、小方向的发展,有力地推动了电子元器件向小型化、复合化、轻量化、多功能、高可靠、长寿命的方向发展,从而相继出现了各种类型的片式电子元器件。
九十年代是电子元器件片式化全面顺利推进的年代。
全球各地区,无论是日美、西欧,还是亚太地区,包括印度等发展中国家,片式元器件已十分流行和普及,电子元器件片式化已全方位推进,世界各地区及各类电子元器件均向片式化产品方向发展。
而片式电阻是电子元器件中片式化率最高的元件。
片式电阻器已成为电阻器市场上的主流产品,尽管短期内片式电阻器还不能全面取代传统的有引线的电阻器,但在电阻器生产中所占份额已不断提高,日本1997年电阻器片式化率已达到88%。
在电阻器的国际贸易中,片式电阻器已居重要的地位。
1997年美国电阻器进口477.62亿只,其中片式电阻器进口量达324.55亿只,占电阻器进口量的68%。
我国的片式电阻器从原来的主流产品1206和0805系列逐渐转向0603和0402系列。
PCC公司于1995年引进了一条片式电阻器生产线,年产能力为10亿只。
主要产品为1206系列、0805系列及0603系列。
技术人员经消化、吸收、自行开发了1210系列、2010和2512系列等品种。
世界上目前流行的是0603系列,它是片式电阻器的主流产品,占总销售额的 70%。
而该公司的片式电阻器生产线生产0603系列仅几亿只,远远难以满足庞大的市场需求。
规模小、成本高,无法与日本、韩国等国家竟争,存在着被淘汰的危险,必须尽快形成规模经济生产能力,抢占市场。
在这种情况下,公司提出了进行项目的构思,并首先对片式电阻器的市场需求状况进行了大量的调查研究。
在国际上,片式电阻的生产基地集中在亚洲,主要分布在日本、韩国、中国、中国台湾等国家和地区。
在世界市场上,尤其是日本和亚太市场,片式电阻器已成为电阻市场增长的支柱。
在日本、韩国、中国台湾的一些片式电阻生产公司的生产规模都很大,预计2002年世界片式电阻销售达到6千亿只。
在国内主要生产厂家除PCC公司外,还有风华、北海银河等。
目前国内片式电阻器的年需求量估计为450亿只左右。
随着国民经济的发展和改革开放程度进一步提高,国外大公司例如摩托罗拉、IBM、爱立信、西门子、阿尔卡特等跨国公司,纷纷在国内建厂,国内市场对片式电阻器的需求将大幅度提高,预计到2005年,国内片式电阻器的需求量将达到700亿只。
市场前景看好。
从自身条件来看,长期以来注意培养优秀的人才,并造就了一支训练有素的技术队伍,工艺成熟,技术力量雄厚,具备了利用现有的设备和工艺技术力量开发新产品的实力。
公司有一套完整的质量保证体系,在1997年就分别获得ISO9002和IECQ产品质量认证。
而且片式电阻器的品牌在国内、东南亚市场乃至韩国、美国市场已有了较大的知名度和很好的信誉。
在此基础上,PCC公司制定了通过引进世界一流的先进设备,增加两个品种系列,年新增90亿只生产能力的目标,同时委托具有甲级资质的信息产业部第十一设计研究院编制了项目可行性研究报告和初步设计,并经过充分论证后,对项目进行了进一步的优化,确定了通向目标的最佳途径。
2.注重项目过程管理和控制
项目负责人是决定项目成败的关键角色。
充分认识和理解项目负责人这一角色的作用和地位、职责范围及需具备的素质和能力是确保项目成功的前提。
为确保项目顺利实施和达到项目目标,公司专门成立了项目领导小组,并由公司法人代表王董事长担任领导小组组长和项目负责人。
领导小组下设专门工作班子,努力扎实做好项目前期工作的基础上,执行过程中,又根据项目实施需要,严格执行投资、质量、工期“三包干”制度,并签订了技术改造项目责任书。
在项目实施过程中,项目负责人能够对项目的执行状况进行有效的监督和经常性的测量,从而能及时发现项目执行与项目方案之间的偏差并马上予以纠正。
他们首先抓住进口设备采购这个关键环节,第一要保证设备的先进性;第二在保证设备技术性能的同时,做到价廉物美,努力降低投资成本。
为了做到心中有底,他们对美国、日本等主要的设备制造厂家进行了技术考察,
认真地进行了技术交流,通过出国考察,进一步掌握片式电阻器产品的生产水平和发展趋势。
在采购工作中,我们坚决贯彻执行国家的“招标投标法”,委托中国电子进出口总公司,进行了国际国内公开招标,通过招投标,确保我们采购到国际上一流的设备,为建成具有国际先进水平的片式电阻器生产线提供了有力的保障,通过招投标为项目节省了大量的投资,一举两得。
其二:
本项目新建电镀厂房572m2,辅助动力设施用房801m2,这一土建项目2001年5月动工,要求9月底交付使用只有5个月的施工周期,对施工单位来讲本来时间就比较紧张,在办理开工手续时又延误近一个月,施工中又逢连日阴雨,地下水位高,给基础施工带来了极大的困难。
如果土建施工不能及时完成,电镀和动力设备不能按时进场,这样10月份调试设备进人试生产就将成为泡影,面对这一难题,首先是动员施工队伍日夜奋战,抢进度。
其次是交叉作业,在厂房还没有完全完工前,设备提前进场,确保了项目的整体进度。
其三,环境保护、安全、消防和工业卫生,做到“三同时”,均按设计要求竣工,并在项目总体竣工验收前,通过了国家有关部门的单项验收。
问题:
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