内衣企业竞胜战略.docx
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内衣企业竞胜战略
内衣企业竞胜战略
没有一个品牌强大到永立不败之地,没有一家企业强大到不能够被挑战。
不怕做不到,就怕想不到。
“无知”者无畏,无畏者无敌。
大智若愚!
内衣企业竞胜的要领是“系统运营、另辟蹊径、关键点强势突破”。
另类竞胜战略
运算机行业的游戏规则是“偏执狂才能生存”。
内衣行业同质化竞争的今天,其潜规则是“另类才能进展!
”
英国维珍集团的另类竞胜战略可谓一绝,敢于妄图,敢于成功!
维珍推出“维珍可乐”与可口可乐及百事可乐竞争,租用飞机与英国航空公司竞争时,考虑到自身实力无法实施大规模的广告投放,转而采取充分运用事件行销造势的策略进行低成本传播,从而以另类的形象一举俘获了宽敞受众的心智。
商场如战场,现代商战更确切的表述应是“心智大战”。
内衣生产企业如不能及时从产品思维结构里尽快逃脱,就会被打入历史仓库,许多企业正在变成仓库而不自知!
在消费者日益追求时尚、个性、与众不同的今天,适应另类生存时代的内衣企业将脱颖而出,再造一个富有中国传统文化色彩的“西施”式的“维多利亚的隐秘”并非难事。
出奇竞胜战略
内衣行业看似百花齐放,挺喧闹,认真想来,大都在意料之中,仍停留在简单战术层面,即使有新品、新概念、新模式,也没有跳出来,更没有形成大气候。
孙子兵法的精髓是:
以正合,以奇胜!
出奇才能致胜!
看一下澳大利亚黄尾葡萄酒是如何撼动美国的:
在全球葡萄酒市场,葡萄酒厂家的通病是齐打“高雅文化”牌,将葡萄酒搞得奇异莫测,销量一直提不上去。
澳大利亚黄尾葡萄酒却一反常态,瞄准这些被“高雅葡萄酒”吓晕的潜在消费人群,推出一种老少皆宜的饮料型葡萄酒,去掉“文化”外衣,把那些原先喝啤酒、鸡尾酒的人们引入葡萄酒市场,只用了三年的工夫,销量就飙升至美国第一。
现在的许多内衣企业也让专门多消费者犯晕,如何放大需求差不多成为所有内衣企业的头等大事。
不能拉动需求,再多的品牌、再多的概念、再多的新品也无济于事。
新终端竞胜战略
清醒的内衣企业差不多集体意识到终端的重要性,但集体无意识的现象也极有可能发生。
金山就在眼前,但那未必是真正属于自己的机会。
躁狂的冲动使人忘却了脚下的深潭,一旦有人提醒,当心“皇帝的新衣”,那么,坠入的不仅仅是深潭,有可能是火海。
美国淘金潮时期,曾经催生了“中国人的期望(专门渺茫,不可能实现)”,不明白现在的内衣企业是否也在上演“内衣行业的期望”?
那么,如何达至终端制胜的最佳境域呢?
看一下,沃尔玛在德国遭遇的最强劲的竞争对手阿尔迪是如何制胜的:
相关于沃尔玛,阿尔迪商品种类只有700多种;拒绝价高的名牌产品,制造自己的低价品牌;质量走高,价格走低,却比沃尔玛的利润率更高;随时更新商品,限量限期供应;承诺不需任何理由退货;低风险扩张,不仓促行动。
在我前期发表的《中国内衣大终端推进术》一文中,曾提出内衣行业的最后一级终端在家庭,这差不多是被国外强企验证过的成功模式。
许多内衣企业老总打来咨询,都说明白,都说能做,关键是如何做?
如何做到家?
这就像哥伦布给那些“自以为是”的高人出的考试题“谁能将鸡蛋立起来?
”,看似简单的问题,却无一人能做到,最后,哥伦布将鸡蛋一头轻轻一磕,就将鸡蛋立在了桌上。
事实摆在面前,不服气又能如何?
正是“差之毫厘,谬以千里!
”
系统竞胜战略
系统运营,是助推中小型内衣企业实现超常规稳步进展的捷径。
而现在的许多内衣企业却在寻求“一夜暴富”的黄粱美梦。
我无意打搅某些内衣企业家的快速致富神话,实际上正因为是神话,因此并不多见。
就如博彩一样,每一个参与者差不多上冲着那五百万去的,哪怕他是一个乞丐,这确实是人的本性,哪怕机会约等于零,但许多人依旧能自欺欺人,假定最幸运的那一个确实是自己。
现代企业之间的竞争,差不多不是百米赛跑,而是马拉松。
活得好,并不代表能活得久,谁能笑到最后,谁才是真正的赢家。
回头看一看,中国第一代的百万、千万富豪还有几个活的滋润的?
关于企业来说,更多的利润是天上掉下来的,而不象有些人所说的制造出来的。
这确实是复利的效应,利滚利,象滚雪球一样,不断膨胀,最后的结果确实是令人难以置信的暴利。
投资大师巴菲特确实是那个理念的最大受益者,也是最长久的超级大赢家。
利润的第一来源是行业选择,其二是在行业中的地位选择,其三是在产业链条中的环节选择。
都说家电行业不行了,利润低,堪称鸡肋,但是中国民企首富国美却从家电流通环节淘到了钻石。
利润的大部分来自于战略选择,靠的是前瞻性的超前眼光和提早切入的魄力。
机会时时有,却不是人人都能抓得住。
最近有关分众传媒、XX等新锐到纳斯达克上市的喜报引得许多投资商、投资者心痒,什么缘故如此的好机会没有让自己碰上。
依照我的交际圈内的许多高手的反馈,分众的楼宇电视媒体、XX的搜索引擎,许多人都提早专门多年看到了,那么什么缘故他们没有抓住机会?
不是他们没有能力、也不是没有财力。
问题出在,这些金思维可不能赶忙变成钱,这需要时刻慢慢培养,用佛家的话讲“不是不报,时刻未到!
”
这些人没有那个耐性。
战略的效能不单来自于能否看到,更重要的是能否坚持?
是否会微调?
国美差不多进行了不下六次的整合,重组!
战略是活的,而不是一坛死水。
一条小河只有善于查找、善于汇入那条大江,才能到达胜利的彼岸!
简单竞胜战略
真理往往是简单的,但简单并不代表容易。
许多内衣企业把重点放在了简单战术的应用上,却没有想到,简单的背后暗藏杀手:
“简单的方法,往往也是贻害无穷的方法。
”
实际上这只是许多内衣企业家对简单的表象明白得,而没有系统摸索。
正如孔老夫子讲的“朝闻道,夕死可矣!
”
那个地点的道与简单的本质同意,“道可道,专门道”。
简单确指“战略的明晰,流程的直效,执行的标准。
”
就如大伙儿都能看到的可口可乐、麦当劳、宝洁等世界级名企,在许多人看来没有什么了不得,没有什么可学的。
这才是战略的本来面目,别人一眼就能看明白,却学可不能,无法复制。
因为一样人看到的简单,只是看到了静态的一点,而没有看到其背后的“动态的复杂”,没有看到系统运营的最终结果—“简单直效”。
海尔深得其中的精髓,其在治理中的每一个环节奉行这一简单却绩效显著的“傻瓜战略”—“简单的事能坚持做好,确实是不简单;容易的事能重复做好,确实是不容易!
”
遍观国际国内咨询界同行,上海土木方圆企业治理可谓集大成者,正是“集大成者,成大器!
”
其领先提出了“治理的最高境域是变得简单而且容易”的竞胜战略新理念,与科特勒的“营销确实是将推销变的余外”有异曲同工之妙。
并针对中国内衣企业大多处于原始积存、动成长的进展现状,提出了切实可行的竞胜战略运作思路:
“设定一个明确的目标,应用一切能关联的资源,设计一套简单的治理模式,重复,连续重复,直至容易,目标必定轻松达成。
”
不但提供全面解决方案,而且辅助整合执行。
还结合数十家企业的运作实践,升华到理论的高度,提出了竞胜战略五力模型:
一、战略营销力——战略定位与规划
方向和高度成就企业最大的竞争力,把金茂大厦看成平面,使不可能自然变成可能;
站高一线,看高一点,深入成就深度。
二、战术系统力——战术活动的配称
水桶理论告知了长短板的重要性,我们发觉聚焦缝隙远远必要于关注长短板
三、资源聚焦力——资源的明确、取舍与应用
在资源匮乏的年代,对资源的应用远胜于对资源的拥有,结构价值远高于细节价值。
常人每天说一千句话,专门人把一句话说一千遍。
四、治理实践力——全程系统督导执行
麦当劳用十三年的弯路总结了一个治理模型,
一年以后成长了一千倍(十三年的总合)。
刻一千个章专门累(而且慢),复印一千个章专门快(一点不累)
五、治理教练力——专业实效教育培训
海尔告诉大伙儿,好的总经理是教练,
GE告诉大伙儿,好的企业是学校,
Dell告诉大伙儿,好的sales是拳击手,
土木方圆教大伙儿,教会大伙儿,教大伙儿成为适应。
问题了然于心,超越必定容易;方向掌控于手,杰出自然轻松。
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