1访谈纪要.docx
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1访谈纪要.docx
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1访谈纪要
访谈纪要
时间
3月3日下午3:
15--4:
15
地点
办公楼三楼会议室
被访人
刘正军
职务
GSP营销经理
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
王冠宇(以下简称王):
请介绍GSP营销部的发展历史
刘正军(以下简称刘):
营销部原先由大流通与内贸部、外贸部组成,2001年开始做GSP
品牌,由4人组成,2002年下半年开始独立操作品牌,2003年公司设6个部门(采
购与品控部、财务部、服务部、业务拓展部、培训部、市场部),并在广州开设办事处,在香港注册公司。
GSP营销部财务独立核算。
王:
业务与原营销部有区别吗?
刘:
有区别,在业务范围属国内业务,原营销部做国际业务。
王:
部门的职责有那些?
刘:
采购与品控部:
对外购产品的品质进行控制,保证其质量。
业务拓展部:
开发新的产品及厂商。
客户服务部:
为客户服务,做售前、售中、售后的服务。
市场部:
开拓业务市场。
培训部:
对客户进行产品知识的培训。
财务部:
作好公司资金运作,应收款的回笼,现金流量及财务分析等。
王:
成立GSP的初衷是什么?
刘:
成立一个独立的公司,可以拥有一个更大的发展空间,可以看出对总公司的资金占用率。
王:
本部门涉及的主业务流程及对部门人员的要求?
刘:
提供业务流程资料,人员素质的要求:
品控人员:
有生能,需一定的采购技巧;
客户服务人员:
要有良好的沟通技巧,对客户的服务要求较高,需要培训。
业务人员:
要有良好的市场开拓能力,能处理突发事件。
财务人员:
需备一般的财务技能。
王:
部门的目标是什么?
刘:
做国内最优秀的汽车零部件供应商。
先要作好品质的控制,按标准;
其次根据自己的经验作好产品的组合能力;
再利用全球资源,打造全球最好的品牌。
王:
代理与做自己的品牌是否矛盾?
刘:
由代理商代理GSP品牌,我们也可以卖其他品牌,这不矛盾。
王:
人员的构成?
刘:
需要较丰富的工作经验,较高的学历。
王:
如何考核你的员工?
刘:
无具体考核制度,根据自己的情况完成目标。
王:
原顾问公司情况?
刘:
强调个人,无整体团队概念。
王:
对薪酬、绩效如何分配?
刘:
除基薪外,在完成上缴公司定额利润外,超额部分按一定的比例分配。
王:
你个人职责是什么?
刘:
1.对投资者负责,即投资回报;
2.做好自己的团队;
3.以前是个执行者,现在是决策者,对员工的培训是关键;
4.有较大的发展空间。
王:
公司对你有什么样的考核?
刘:
公司给了我一个教宽松的空间,无具体考核,只需完成目标。
王:
对招聘与培训、绩效有何期望?
刘:
希望有科学的激励机制,能招到一些好的人才,并能提供培训。
王:
用何手段能有效吸引人才?
刘:
1.提供更好的福利
2.公司有好的发展前途;
3.能保证基本生活;
4.有一个发展空间,为个人的提升提供平台;
5.要有投资回报、提升机会、职业生涯的规划。
访谈纪要
时间
3月3日下午4:
25-4:
45
地点
办公楼三楼会议室
被访人
刘勇
职务
物资部管理科长
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
王冠宇(以下简称王):
请简述你的部门职责。
刘勇(以下简称刘):
对公司非原材的采购、营销部等相关部门的所需物资的采购。
王:
业务流程
刘:
申请审批分配给采购人员采购入库申请付款
王:
本部门的组织结构及职能?
刘:
分三个科室,即采购科、管理科、财务科,采购科分管采购工作,管理科分管客户的管
理,财务科分管应付帐款的申请结算工作。
王:
如何对采购品质进行有效的控制?
刘:
分内部控制和外部控制,内部控制为主,即本部们对品质的控制,外部控制为品保部门
对采购物品的监控。
王:
对本部门的人员有什么要求?
刘:
有关资料已提供给人力资源部,人员的素质应随着企业的发展进行调整。
王:
人员的结构如何?
刘:
现有人员学历不高,通过有效的招聘及内部培训来提高整体素质。
王:
现有是通过何种方式对员工进行考核?
这种方式有效吗?
刘:
有人力资源部提供考核表,总之有考核总比没有要好。
王:
有具体考核指标吗?
刘:
没有,应设置些硬性指标教好,同时也要有些软性的指标。
王:
成本的控制是否重要?
刘:
成本指标、到货率、库存率。
王:
内部客户对你部门的评价?
刘:
不清楚。
王:
你的职责是什么?
刘:
划分不是很明确,作为管理科长应做好协调工作,多做沟通。
王:
对你如何考核?
刘:
没对我进行考核。
王:
你觉得考核什么最好?
刘:
对业绩进行考核最好,应建立部门制度,流程进行优化,建立较好的管理机制。
王:
有何种激励方式较好?
刘:
金钱不可少,还要有一定的发展空间,培训是最基本的,要有晋升的机会。
王:
你如何到冠胜来?
刘:
缘分吧,还有诱人的许诺,但现实与许诺还是有差距。
王:
对公司的新酬体、绩效是否满意?
刘:
只要对大部分人好点就可以。
王:
考核应是怎样好?
刘:
应相互竞争,这样才能体现绩效。
访谈纪要
时间
3月4日下午3:
35-4:
15
地点
办公楼三楼会议室
被访人
周合琴
职务
国际营销行政经理
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
王冠宇(以下简称王):
何时入厂?
周合琴(以下简称周):
已经4年了。
王:
4年中担任过什么职位?
周:
由仓管员做起,计划员、营销财务、到现在的国际营销行政经理。
王:
本部门的工作内容及工作流程?
刘:
分几大模块,由业务到单证再到财务,同时业务又下单给计划、出货、收款,详见业务
流程(提供资料);本部门相当一虚拟公司或虚拟事业部,所谓的虚拟,就是职能具全,但未脱离公司的管理,财务核算均需财务部审核等。
王:
你在本部门的职责是什么?
周:
对本部门的日常事务的管理,协调各部门之间的工作,了解生产进度等。
王:
如何对你的职员进行管理?
周:
给他们比较大的权利,不把他们管的很严,这有利于工作的协调。
王:
着比较大的权利是指什么?
周:
一般的工作内容由职员自行解决,当生产交货期受到影响时,我将给予调整。
王:
你的职位需要那些技能?
周:
要有管理经验,懂得管理人才,为员工营造好的环境,了解和熟悉工作流程。
王:
你是否对职员有考核指标,从那几方面考核?
周:
职责、态度、工作积极性、处理事务能力、工作效率等方面进行考核。
王:
你了解你的薪酬结构吗?
周:
未定(指新岗位调整后,薪酬结构未知)。
王:
若成立独立的公司后,薪酬与福利方面应采取何种方式?
周:
在福利方面应加强,要有培训,能提供个人发展空间,给员工一个安静,良好的工作环境,包括人的环境,即员工相处融洽。
王:
是否为自己设计职业道路?
周:
还没有,先要提高自己的管理能力,即使离开冠盛,也容易找到工作。
王:
是否想到离开冠盛?
周:
没有,因为冠盛给了我发展空间。
王:
是否想拥有一定的股份或期权,如有应是多少?
周:
想,因为它比奖金更有效,更长期能跟企业捆绑在一起,至于多少,还没想过。
王:
部门的人员结构如何?
周:
高学历人员较少,学历属中等。
访谈纪要
时间
3月4日下午1:
30~2:
20
地点
办公楼三楼会议室
被访人
曲振宇
职务
GSP采购工程师
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
请谈谈对部门的看法?
答:
GSP品牌是个对外窗口(国内),但我对品牌的看法不一。
在中国,汽车市场处在初始阶段,具有关统计资料显示,汽配行业前景看好。
但我在本公司时间不长了,将离开冠盛,就有关问题谈点自己的看法;
产品质量问题
企业文化、企业结构决定了产品市场占有率,冠盛在产品质量上走了许多弯路,品牌的质量占60%,宣传占20%,价位优势占20%,至于品延产品只是辅助性配件。
问:
你离开冠盛的原因?
答:
公司管理人员不了解市场与采购,包括周总也不了解我们部门中的原因。
承销商不了解产品的质量,产品存在着严重的质量问题,以后的市场将受影响;公司没有一套完整的质量管理体系,对质量没有超前意识。
问:
超前意识?
答:
体现在产品的宣传上、品牌包装上、外购产品质量协议上。
现在无采购商协议。
问:
采购与品质控制是如完成的?
答:
选择好的供应商,要有一套检测仪器,现在缺少这样的检测仪器。
这是质量意识淡薄。
问:
你是否有选择供应商的权利?
答:
无权,这管理机制不适用,夏雷一人做主,我不得干涉。
问:
产品质量不好,你认为关键在哪里?
答:
承销商、供应商的定位,质量的检验,质量不控制,将加大退货率。
问:
退货率有多高?
答:
退货率较高。
问:
是否为决策者提供相关信息?
答:
提供过,不予采纳,我的按决策者的意见去做。
质量出问题,我将承担重任。
问:
能否谈谈你的公司新酬、激励等方面的看法?
答:
我不想多说,让时间去验证。
问:
你对公司前景的看法?
答:
GSP品牌在这2~3年内是关键,高层管理教明确,但高层与中层缺少沟通,应从基础点做起。
问:
基础点是指什么?
答:
具体的工作、生产。
访谈纪要
时间
3月4日下午2:
30~3:
20
地点
办公楼三楼会议室
被访人
李孟堂
职务
GSP采购工程师
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
你的部门工作是什么?
答:
作为工贸公司,处在公司的发展阶段,我需找厂家做GSP定点配套产品。
问:
有何要求?
答:
主要在质量、品控上。
以服务为主,技术上负责,品质有保证,这将发展为固定的合作伙伴。
问:
供应商的现状如何?
答:
质量上的不到控制。
问:
怎样才能受控?
答:
对期考察工艺、品质措施、抽查产品、对其产品要熟悉。
问:
控制的标准是什么?
答:
按产品质量标准,不低于国家标准。
问:
品质有问题的供应商如何处理?
答:
不符合标准的供应商给予淘汰,从新选择。
问:
你是否有选择供应商的权利?
答:
无。
我是2002年5月进入公司,当时是把供应商的价格放在首位,质量出问题后,我们到厂家查看才知不具备生产能力,也无检测设备,我无权选择供应商,提供的供应商资料不被采纳。
去年的退货率较高,现在高层的质量意识有改变,品质有提高。
问:
你的职位需要哪些技能?
答:
要懂,内行,还需有谈判技巧。
问:
在新酬、绩效上有何看法?
答:
我们着一职位的地位低,不受重视,除协议工资2500元/月,年终奖才得500元,与区域经理比低多了,区域经理基本工资过高(同市场比)。
问:
GSP品质的关键问题是什么?
答:
品质、价格、服务。
问:
对你的考核指标是什么?
答:
没有。
完成公司的销售指标3500万,利润400万。
问:
假如让你选择技术工作与采购工作,你选择每个工种?
答:
我选采购,因为它视野较开阔,不会局限在一个范围内,与外界接触面教广。
问:
假如留在冠盛,你应觉得是那种薪资水平?
答:
我自己知道定位,我不嫌工资少,但和别人相比,我心理不平衡。
问:
你认为薪酬结构这样更合理?
答:
应建立公平、客观的薪酬体系。
问:
对供应商的品质如何控制?
答:
一个换一个,不合格产品需赔偿,但很难协调。
问:
质量如出问题,供应商是否保留?
答:
这很模糊,因为检测有难点,,公司选择供应商偏向价位。
问:
既然做品牌,为什么选择这样的品牌定位?
答:
品牌一经定位,现在很难选择高品质的供应商,如改变,将提高采购成本,但以很难调整产品价位。
访谈纪要
时间
3月5日下午1:
30~2:
10
地点
办公楼二楼会议室
被访人
刘晓军
职务
品保部经理
访谈人
袁杰
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
何时入厂?
答:
2001年4月。
问:
你的只要职责与任务?
答:
按期交货、保证品质、保证让客户能够接受和满意。
问:
你部门有多少员工?
答:
品保部分两个科室,包括普工70多人,普工不计件。
问:
描述你一天的工作内容?
答:
主要是处理生产线上的事务,包括客户反馈的信息,部门之间的协调,生产线上的规章制度等问题。
因为现有的工装与生产设备有差距。
问:
品质方面的问题多吗?
答:
机加工的产品避免不了,但也有部分客护的无理要求。
问:
品质不高是吗?
答:
这要分内在与外在两个方面;内在因素有工装检具方面,员工素质方面等,外在有市场的影响等。
现在不想减少原有员工,加强质检。
问:
品质如何保证?
答:
让他们自己管理自己,采取一定的经济手段,同时要规范制度,做好与生产部的协调工作。
问:
如把生产与品保联合起来如何?
答:
这要考虑权重问题,如将80%的责任归到检验员会不平衡,因质量问题是生产出来的,不检没问题,检出问题倒要负责任,如与工资挂钩,将会失控;与质量挂钩不合理,因公司有偏重,如与领导挂钩还是可行的,将指标、质量与交货期定出,对生产成本进行控制,对工艺进行改进。
问:
国内,品质能否做到事前控制?
答:
这很难,一般来说事后控制较多,去年国内的退货率达6.3%,这是一个很高的退货率,若是国外还好,国际上有个惯列,售出15天后,厂方一般不负责任。
如要做到有效的控制品质,给检验员配备全套的检测器具。
问:
你来冠盛的原因?
答:
经在冠盛公司的熟人介绍,说这里比较好,周总的诚意,得到高层领导的认可,自己也想学点东西,公司也有培训的机会,我就来了。
问:
报酬是多少?
答:
月薪2000多元,年薪5万多元,同自己办厂不同,这不承担风险。
问:
是否还有创业的想法?
答:
有。
因家里还有农场,老了终需回家,企业再好也不能留你一辈子。
问:
冠盛的优势再哪里?
答:
在用人方面,薪酬方面在同等行业可接受,周总对工作的支持,较公正。
问:
冠盛不足之处?
答:
问题很多,浪费较大,包括生产、人才,成本核算势在必行。
公司的发展靠品牌,公司在对不适合人员的辞退上也较多,起到的也震动很大。
问:
公司有能力的管理人员能力未能发挥?
答:
有些人说的很好,做的不一定好,无整合能力,包括我在内,潜力挖的差不多了。
访谈纪要
时间
3月5日下午2:
20~2:
40
地点
办公楼二楼会议室
被访人
汪德友
职务
行政部经理
访谈人
袁杰
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
你何时如厂?
以前从事何工作?
答:
去年。
以前从事行政管理工作。
问:
你来冠盛的原因?
答:
周总的为人、工作氛围、汽配行业。
问:
薪酬方面?
答:
我的年薪是市场5至8万的二分之一倍,但我满意,我不求金钱,我工作的比较好。
问:
冠盛在人力资源上的不足之处,或你的看法?
答:
没什么看法,我较敬业,同公司90%以上的人关系相处融洽。
我公正的评价是前任人力资源部经理较适合,他从招聘到培训都是自己做,不足的是有些工作未能很好的去执行。
对傅强我不了解。
问:
你在福利问题,或后勤保障方面如何看待?
答:
在后勤保障方面我90%能满足,原来无住房标准,现在在住房标准方面已将方案提交给周总审批。
问:
你对保安是如何管理?
答:
权责制,属保安队职责范围内,出问题责任全部由队长和队员承担。
访谈纪要
时间
3月5日下午2:
45~3:
15
地点
办公楼二楼会议室
被访人
覃恒
职务
坎门分公司经理
访谈人
袁杰
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
你来冠盛有多长时间?
答:
3-4年,来一直从事行政人事工作,今年刚调到企业发展部,配合9000质量体系及企业战略发展的工作。
问:
冠盛吸引你来的地方是什么?
答:
感情,周总的为人,他能接受新的理念,行业前景较好,工作有挑战性。
问:
你负责坎门分公司管理哪些事务?
答:
合作外协的管理,品延产品的采购,供应链的调节,整和优势等。
问:
对人力资源的薪酬、绩效管理方面的看法?
答:
不同一,各工种如普工的薪酬与市场不平衡,主要是没有进行调查,没有综合评估与平衡,内外没结合。
问:
对公司生产管理、绩效评估有何看法?
答:
绩效方面应按两个方面谈,有好的,有差的,应建立内部流程,公司各部门属内部顾客,要作好反映出价值链,个人的责、权、利应充分体现,难点是不同层次的员工理念不同;另一方面可在原来的基础上有创新,应逐级考核,要有保障与监控体系,其难点是带有主观色彩。
问;你的观念是从哪得到的?
答:
有从书上看的,经过思考,更多的是更朋友交流沟通得到的。
访谈纪要
时间
3月6日8:
40~9:
20
地点
办公楼三楼会议室
被访人
李世永
职务
国际营销副总助理
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
你来公司的时间和原因?
答:
今年2月15日,觉得公司很年轻,有活力。
问:
你的工作内容?
答:
我是营销副总的助理,今年主要是参展,市场拓展工作,客户的会见,协助客户搞好外贸工作。
问:
你的职责是什么?
答:
战略规划,划定全球区域,建立分销商、代理商体系,重点是中东、欧洲、东南亚;有待开发的有北美市场(美国、加拿大、北美、南非)。
问:
你的岗位需具备哪些技能?
答:
要有跟外商接触的直接经验,语言能力,友好的交流、谈判技巧,懂得待人接物的礼节,对其文化背景的了解。
问:
你来冠盛的原因?
答:
经人介绍,从网上得知,看中民企,决策灵活,有活力。
问:
有地域差异吗?
现状是否满意?
答:
有,不满意,对质量担心,质检员60多人,产品返修率大,客户意见大,建议采用先进的检测设备来提高质量,同时可降低人工成本。
现在我们在发展品延产品,从发展的冠盛走向服务的冠盛,在处理质量问题上靠奖罚是不能保证的,领导的决策意识,客户的投诉等跟开始还是有差距。
问:
如何建立质量监控体?
答:
从硬件上,包括机器设备。
靠人工检测是不合理的。
问:
绩效考核在哪方面更有效?
答:
我在日本公司是很简单的,就基本工资加营业额提成,应该跟年计划完成情况挂钩。
问:
对福利的期望?
答:
有带薪的假期,养老保险等。
问:
在激励方面?
答:
公司没有标准,很模糊,估计不出我能够得到多少。
问:
对人力资源部有何建议?
答:
应明确各人工作任务,薪酬劳保要具体定下来。
问:
在招聘程序上的看法?
答:
被动,缺少沟通和协商。
问:
在长期激励和短期激励上有何看法?
答:
应长短期结合,长期股权能激励高层增加自信心和忠诚度,员工有归属感。
访谈纪要
时间
3月6日9:
25~10:
00
地点
办公楼三楼会议室
被访人
余杰
职务
国际营销财务经理
访谈人
王冠宇
整理人
柯秋菊
主要结论:
(自己的结论和判断)
下一步工作:
(通过访谈得出的下一步工作建议)
详细的访谈内容:
(被访者的结论、判断和陈述)
问:
你来公司的时间?
答:
上个月。
问:
感受如何?
答:
有一个很好的信誉,是一个朝阳行业,能发展个人潜力。
问:
你的主要工作是什么?
答:
我接触的有核算会计、销售人员及300多家客户,跟营销部其他组的配合,对公司财务部的配合等。
问:
你需要哪方面的技能和经验?
答:
要具备财务专业技能,制度化管理,销售厂商的管理,对应收帐款的管理和监督。
问:
如何对你进行考核?
答:
应该是对过程的控制对经济的控制,如对仓库的积压控制,对计划(船务、船期)的控制;业务上要有激励方案,如成立事业部后应跟业绩挂钩。
问:
如何操作?
答:
业务区域公平划分,业绩与利润按比列分配。
效率应按季度考核,月度考核会流于形式。
我以前单位考核是分档次,如ABCD分四档。
比列各占15%、35%、40%、10%,从下面几点考核:
纪律占20%,经理评议占40%(凭印象),业绩考核占40%(按销售计划),
各档次有不同的系数,普通员工1%,初级管理人员1.2%,主管2%,经理级3%,副总为6%~10%之间,总额要由经理办公室决定。
根据以前年度的销售曲线,招标或经理委派较好。
问:
对公司年终奖分配的建议?
答:
年终奖应按季度兑现70%,年终兑现30%较好,业务员的奖金按业务提成.。
问:
你为什么离开原单位?
答:
个人关系。
因人际关系复杂。
问:
假如你有好的经验在公司实施受到阻力时,你将如何处理?
答:
靠制度去管理,应人人平等。
问:
GSP现在存在的问题?
答:
下订单与出货应制度化,不是谁都可以去接单,下单,财务应介入。
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