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四季酒店的服务战略
四季酒店的服务战略
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《商学院》 时间:
2012-10-1717:
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自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今,四季酒店集团服务至上的经营历程,深刻演绎了上述总结。
商业管理领域,有些经验和教训可以借鉴,有些则永远无法模仿。
难以被模仿或者复制的内容,对于个体来讲,属于不可替代性,对于企业而言,即核心竞争力。
个体要想保持高不可替代性很难,因为组织有强大的能力补偿机制。
而一家企业,若拥有真正的核心竞争力,比如企业氛围或者文化,往往很难短期被超越,最常见的,反倒是两种情形:
要么一直被模仿从未被超越,要么即便不是第一人,也总能“后来者居上”。
自1961年拥有第一家上百间客房的旅馆至今,四季酒店集团服务至上的经营历程,深刻演绎了上述总结。
并且,迄今为止,创始人伊萨多·夏普(IsadoreSharp)基于质量追求定下的服务“黄金法则”——待人如己,50多年里已然沉淀为其文化基因,同时锻造出一套自上而下的管理机制,保证其落地和见效。
此外,无论是进行开疆辟土国际化,还是遭遇无法预料的挫折危机,四季酒店都藉此扮演了业界的“奢华”标准引领者角色,并且不断推陈出新,让上述商业领域的两种常见情形,在其行业内外同时上演。
开篇>>>
索骥战略
三个十年,
两次转型
从建筑运营商
到高端酒店管理型公司
1961年,当我在建造第一座酒店时,我根本不懂酒店业。
我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。
我仅仅是一个建筑商,而这座酒店则是我要建的另一栋建筑。
1961年,一家汽车旅馆在加拿大多伦多落成,并且很快大获成功,这便是四季酒店历史上的酒店“头胎”。
建造它时,年轻的建筑师伊萨多·夏普(IsadoreSharp)30岁,算是子承父业,距离从瑞尔森科技学校
以伦敦酒店为起点,优异于人的服务让其很快打败了周边的众多五星级酒店。
这不但是四季酒店集团(简称四季)第二个10年的辉煌战绩,也是整个四季历史上极具标志性的事件——夏普具备了转型的基础,从建筑运营商转向酒店运行商。
但确切地说,这时候的四季创始人,大多数时候还认为自己是建筑运营商。
真正开启第一次转型的契机,是在此后约4年温哥华酒店资金吃紧时。
那一阶段,四季旗下相继新添了10家加拿大酒店,同时开启了美国市场,而1979年华盛顿四季酒店开张——这是第一家以“四季”品牌命名的酒店,也正式开启了四季自主品牌经营之路。
到第三个10年,四季品牌开始大展拳脚。
在美国十几座城市都有四季酒店的身影。
约在20世纪80年代末期,四季已经不满足于酒店运营商角色了,它的新目标是转型为一家高端酒店管理型公司。
如愿以偿发生在1992年收购丽晶酒店,这促成了四季第二次成功转型。
此后,整个专注于扩张的20世纪90年代,以及21世纪前10年,无论是北美、欧洲、亚洲,还是酒店、度假村、公寓物业(这在当时仍是一个新兴概念),这个定型一直未变。
这30年的时间里,四季将酒店管理服务做到极致并持续保证领先。
四季所定义的奢华酒店,建筑或物品是其次,金牌服务标准和水准才是所在,它也是四季经验里被誉为高准入门槛的竞争优势,因为这要求相应的人群、价值观、管理机制合力才能实现。
如果在四季的质量、服务、文化、品牌这四根支柱之后,再加上一根支柱的话,如同夏普所言,那无疑是极致服务遥遥领先。
Part1>>>
极致服务
立竞争优势
待人如己,
四季“黄金法则”确立
“只有一件事你能控制,就是你的态度。
”——伊萨多·夏普四季酒店集团创始人
夏普坚信,管理只基于一个简单的目的——取悦顾客。
如果为顾客提供更多的价值,那么终将会给酒店带来利润。
夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团,但他的大多数员工并不以为然。
怎么办呢?
20世纪80年代的前半部分时间,四季酒店几乎都用在了清除服务提升之路的障碍上,并且,最终与那些认为夏普“另类”、信条应遵从于公共关系部门的很多主管们,以及那些破坏四季酒店信条的主管们分道扬镳。
专注经营最好的酒店
著名管理学大师、多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁,曾经这么评价夏普说:
“伊西(夏普的昵称)有这样一种能力——权衡两个对立的想法,随之得出一个合成的点子,这比之前任何一个都要好。
”两次战略转型,也是这一评论的注脚,尽管过程一次不比一次轻松。
以第一次转型为例。
早在70年代初期,跨越欧美同时在多伦多、伦敦的经营,让四季酒店得以比较传统酒店和最高级酒店的经营差异。
两相比较,夏普认识到自己真正想要做什么——建造世界最顶级的酒店集团。
但真正明确要转型,是经历1974年前后温哥华酒店资金风险之后。
当时,四季同时投资喜来登中心、卡尔加里酒店、温哥华酒店3家,资金链在突遇通货膨胀后告急。
多方权衡,夏普卖掉了喜来登中心的股份,用以解救资金超支的温哥华酒店。
这不但让夏普意识到运营风险控制的重要,还促使其商业模式转型。
1977年,当成功收购芝加哥的一家丽思-卡尔顿酒店后,四季酒店转型做酒店运营商的想法明确下来。
同时,酒店开发商也开始与他们合作,四季必须考虑自己的竞争力何在。
那时候,假日酒店集团已经在美国公路市场上创建了一个帝国。
他们先是推出标准间,然后打出了“最慷慨的酒店”广告,成为第一家向顾客免费提供婴儿床、狗窝、饮料和冰块的酒店。
万豪酒店集团则占领了另一个新市场,在城郊结合区,它填补了汽车旅馆和旧市区酒店的空白。
夏普相信,四季酒店也能做得一样好,甚至更好,前提是必须做到与众不同。
“环顾四周,许多豪华酒店都是独立运营商在经营。
他们轻而易举得到这些酒店,但却不能与时俱进。
而那些大名鼎鼎的竞争对手,都同时经营着一流、二流、三流的各式酒店。
这意味着,四季酒店将会成为美国第一家专注于高端市场的连锁酒店集团。
”
两位四季的早期投资人穆拉伊和埃迪,却并不认同夏普建造世界级酒店的看法。
他们觉得这是夏普妄自尊大:
“你在缩小你的目标市场。
你要怎么操作?
谁能提供你需要的那么多钱?
从来没人愿意为一间酒店客房付这么多钱。
”大多数高管赞同投资人的意见:
“没有其他公司这么做,看看威斯汀、万豪以及喜来登酒店。
他们将酒店细分为三星级、四星级以及五星级,看看他们现在经营得多好。
”
但是夏普决心已下:
“我们不再满足每个群体的需求,我们将专注化,只建设高质量的中等规模酒店,不管建在什么地方都要被认为是最好的。
”
他打定主意卖掉任何不能达到要求的酒店。
不久,他就将四季汽车旅馆租赁给另外一家运营商,并在几年后,又把在卡尔加里以及贝尔维尔的四季酒店出售了,还终止了以色列内坦亚市四季酒店的管理。
这是狠心的决策。
内坦亚四季酒店建于20世纪60年代后期,主要由夏普的父亲,以及一些想为以色列做点实业的富人朋友们出资所建。
这座非常富丽堂皇的酒店,建造的初衷源于夏普的父亲,为了在他所热爱的土地上拥有第二个家,他给出了这样一个移民情感上的承诺,同时也支持了以色列的旅游业。
这座酒店很成功,每一间公寓都卖掉了。
遗憾的是,它的确不符合四季酒店的新标准。
对于夏普放弃这座酒店的管理,以及将名字从他最钟爱的建筑项目中除去,父亲虽然没有说什么,但确实被伤害了。
直到多年后,夏普回忆此举还非常后悔,意识到当时自己应该说“这座特别的酒店不需要达到标准”。
服务的“黄金法则”初见
那是一个痛苦的教训,教会这位创始人做决定和判断时要三思。
但这件事并没有动摇他的信念——建造世界最顶级的酒店集团。
这时候的夏普,完全是个有着明确目标的酒店运营商,他相信,自己在伦敦建造了酒店,也能在世界上任何其他地方成为最优秀的。
坚信的力量胜过怀疑,夏普积极推行着别人认为不可行的想法,这立刻引起又一个新问题——如何落实它们?
要知道,夏普决心把公司打造成世界上最顶级的酒店集团,除投资人、管理层的反对之外,他的大多数员工也不以为然。
这都可以理解,因为当时的四季,海外只有伦敦酒店这一家,即便在加拿大,四季的酒店还没有统一命名,品牌距离家喻户晓,也还有很大一段距离。
与之对比鲜明的是,那些被夏普夸下海口要打败的世界级集团,每一家都拥有成百上千的酒店。
夏普知道竞争对手会怎么样看四季酒店,但这反而让他感觉良好。
因为在伦敦,被他打败的酒店都是屹立于世界顶级品牌之林的。
他很清楚该怎么做:
如果能够专注化经营,专门服务于一类酒店顾客,四季酒店肯定会击败那些做不到的公司。
所以,在与公司主管的一次会议上,当他们问如何操作时,夏普告诉他们:
“我们要以质取胜。
在竞争战略上,质量是极重要的。
”
“但是我们如何控制质量呢?
”有人问道。
“我们不是去尝试,”夏普说,“我认为质量控制是用词不当。
质量并不能通过精密评价体系、检查体系或质量训练达到。
大多数公司正是由于他们所谓的质量控制而失败,因为欠缺考虑顾客是怎样看的。
对顾客们来讲,他们只购买那些能够最大化利用他们金钱的东西。
”
四季的顾客最重视什么?
夏普的线索,是伦敦四季酒店的成功经验。
“根据我们所有的研究和反馈,伦敦四季能带给顾客享受、舒适的感觉,能够提供其他人没有的娱乐设施。
最重要的是,我们为顾客提供其他任何人都不能提供的优质服务。
“但是每家酒店都提供服务。
”员工争辩道,“看看他们的广告:
微笑员工,至诚服务。
”
“你是对的,”夏普说,“他们都这么说,并且也经常这么做,但依照的是他们自己的标准。
我们要以一种不同的方式做,并以此闻名遐迩。
”
为此,夏普专门就服务事宜向麦当劳取经。
在麦当劳新雇员的训练基地,夏普待了一天,在那里看他们的录像并听讲座。
让他困惑的是,差不多每个月,麦当劳都要变动其电视广告,但是他们给新员工展示的录像,却至少已经有15年的历史了。
这让夏普突然意识到,一旦你有一些东西已被人们认定,你就无需反复提及;意识一旦形成,就牢牢扎根了。
四季酒店的服务情形,虽然远比麦当劳复杂,但也完全可以遵循相同模式。
接下来的周会上,夏普对高管们说:
“我有一个想法想实施。
为了管理好我们的员工,使他们可以为顾客提供个性化服务,我们应该像我们期待他们对待顾客那样对待他们。
”
以质取胜从服务细节开始
主管们谁也没有严肃对待这件事,他们认为,酒店最主要的目的就是利润,法规和监管才是控制员工表现的手段。
事实上,这也是当时所有商业领域的办事方式。
夏普想做的,会把这种盛行的管理方式颠覆——提倡有奉献精神的员工优先使用,这在态度、理论以及实践上,都是一个彻底的转变。
在夏普看来,伦敦酒店已经证明:
四季的管理只基于一个简单目的——取悦顾客。
如果为顾客提供更多的价值,那么终将会给酒店带来利润。
面对大家的如此反应,夏普称:
“不是我们所有的酒店经理都能按我说的做,这我一点都不意外。
所以,当我到我们各个酒店视察时,我总是重申‘以更好的服务为目的’,重视任何阶层的员工。
”最初这段推行期,夏普像个传道者一般,常常发表激情演讲。
行业竞争这时成了夏普的帮手,因为它能激发四季提升服务、吸引市场。
四季当时想了许多新点子,比如:
引进健身中心以及无烟楼层;把每个房间设计得都比竞争对手的标准间稍稍大一点,而且拥有更安静的水暖设备,更好的淋浴喷头,以及为顾客量身定做舒适的床垫;提供护发啫喱、电吹风、化妆镜,房间里面配置睡袍;在食物中引进低脂肪、低糖的高级烹饪术。
诸如此类,四季酒店开始重视一切细节,提供大量贴心服务,枕头的舒适度要满足每一个人,还有舒适的餐巾纸、每天新鲜的花束。
这同样不是朝夕间能全员达成一致。
出于成本控制,有管理层成员就反问道:
“为什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?
或用聚酯纤维代替丝绸?
大多数人并不能看出其中的区别。
”夏普的回答是,“我们希望,将成为我们顾客的那些人,能辨别它们的质量优劣。
客人们既然很富有,就可以有眼光、懂质量。
而质量对他们来说就是价值。
”
相比在内部贯彻,包括传达给所有酒店管理者、设计师、采购人员以及工程师,尤其是第一线的普通职员、调酒师、餐厅服务员、厨师、客房服务人员,以及洗碗工等,想出一个以服务制胜的策略要简单多了。
一线员工都是拿最低的工资,在大多数公司里,也是最少被激励的群体。
但恰恰是这些人,决定着酒店能否提供足够五星级的服务。
利润并不是商业决策的指挥棒,只是商业决策结果的证明。
而服务才是决定酒店生死的环节。
每家酒店每一天,离不开每一个人
坚定专注领域和实现路径后,在一次全体总经理的会议上,夏普说:
“现在,你们在管理中的挑战,就是要实现成为最顶级酒店的目标,这就要你们到金字塔的最底部,激励薪酬最少的员工,让他们自己认识到,他们不再是普通的工作人员,而是代表着公司为顾客服务,累积我们的顾客群。
”
在夏普看来,通过法规或者管理来控制质量,都只能使服务机械化。
“我们需要员工有能力,并且愿意应对任何突发状况,他们应该是那些能够及时出现在现场,解决甚至预见问题的人。
而这意味着肩负责任的同时拥有权力。
”
有些管理人员照做了,因为他们认同并相信夏普的战略会有收获。
另外一些人则认为,难度较高的目标会挫伤员工的积极性,对此,夏普从自己的经验看,认为情况恰恰相反,因为员工们通常希望可以不辜负期望。
不管是底层人士还是高层人士,人们内心对工作的态度都一样——尽力做好自己的工作,从而得到满足感。
还是有些总经理和高级管理人员并不认同。
他们有的是不想培养那些可能成为他们的竞争对手、目前职位还较低的员工,有的是仍然视员工为一项开支。
“那只是会计的鬼把戏,”夏普反驳说,“书中可能讲到,员工支出占到了费用中的最大块,但它并没有指出员工也是收入中最大利润的创造者。
而且,老员工是顾客情况的数据库,新员工的行为榜样,还是系统建设的建议者——总而言之,是我们附加值的最好源泉。
如果雇员真的在努力工作,那么他们就不是支出,而是资产,而且是我们的主要资产。
”
在视察每座酒店的过程中,夏普与所有的经理会面交谈,看他们在培养和激励员工上做得怎样。
他也与酒店基层部门负责人交谈,从而发现有些管理人员还是实行控制手段。
由于利益冲突,员工的行为也一如既往,没有改观。
夏普感受到自己的想法难以被良好执行。
他想要的最理想状况,是能够全员动员。
这意味着不只是部分经理,而是全部经理都必须成为行为榜样,必须通过经理们的行动来传达一种理念:
要致力于质量以及客户关系的提升,要把基层员工放在利润之前。
公司上下必须步调一致。
虽然所有五星级竞争对手,都只是在某段时间保持着优质服务,而夏普要求,如果不能确保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服务,四季酒店就永远不能建立起世界级的声誉。
为了竞争,夏普号召公司所有人都必须学习麦当劳创始人雷·克洛克对待汉堡包的态度。
因为在解释为什么麦当劳可以成为世界竞争者龙头时,克洛克说:
“我们对待汉堡包的态度比其他任何公司都认真。
”
强制执行
四季酒店坚持提升服务,尽管服务质量提升速度缓慢。
这样的情形延续到1980年,情况仍不容乐观。
当一些经理在说“这些就是我们赖以生存的价值观”时,另外一些人则继续说“算了吧”。
管理者与员工之间的信任,也是夏普心里的最大症结。
他回想起自己还是一名年轻建筑商时,曾与工人肩并肩工作,一起在雨中挖渠灌水泥,当他必须离开时,工人们仍会继续工作,就好像自己还在那里,他们知道,这是夏普在信任他们的能力。
眼前的四季缺乏这个,因此,在整个公司建立信任同样紧迫而必须。
夏普觉得自己已经没有时间了。
优质服务不是一次事件,必须变成全公司的惯例。
为了打造一个不断提供优质服务的团队,他无法容忍。
夏普的第一步很清楚:
在全公司自上而下灌输一个明确目标,但首先需要成文的价值观,还有一些能作为基本准则的东西凝聚人心,可以让每个员工清楚公司期待他们怎么做,并以此为出发点,所有人都能问自己:
“这项交易、这个决议、这次行动是否与我们的价值观契合?
”
夏普正式督办落实。
每家酒店都有一个计划委员会,那就是他所要见的人。
大约8个人围着桌子随意坐下来,夏普发给他们人手一份资料,要求大家讨论如何做到关爱下属,带着真诚和尊重对待每一个基层员工。
与此同时,像个福音传道者般,夏普每次酒店巡视都不断地复述、澄清、延伸服务宗旨。
他的工作职责,就是让每一层级的员工关注到一点:
员工要取悦顾客。
同时,也让所有经理明确一点:
管理者要取悦员工。
夏普提出,对待一线员工就像精英团队中的成员,让一线员工设立更高目标——零错误。
这样做,不是说错误可避免,而是错误发生后不要互相指责,更重要的,在于鼓励员工超出自己的职责把工作做更好,比如遇到麻烦时,将埋怨转化为新的服务机会,这样,顾客记得的不是埋怨而是成果,并是向着令顾客百分之百满意的目标靠近。
他宣布,任何人不照此行事的话就将被开除。
后来,夏普不得不裁掉一些高层领导——酒店总经理以及办公室高层。
虽然他们中有一些人非常专业,但是公司的价值观必须凌驾于任何事物之上。
年轻一代员工替代了大多数对此有所怀疑的人,而他们都接受了夏普的想法。
强制贯彻信念,这是一个痛苦的过程,在夏普看来,这也是自己做出的最为深远的决定——对于管理层来说,毁掉信誉最快的方法就是言论上说员工优先,而在实际行为中却将他们最后考虑。
与其不遵守,还不如不要提出任何价值观。
专注高级酒店品质——明确以服务制胜——为保证服务贯彻“员工要取悦顾客、管理者要取悦员工”价值观,这就是四季“黄金法则”诞生的路线。
如今,它已浓缩成“待人如己”四个字,作为四季的价值核心。
而基于此建立起来的信任关系,不仅解决了最初的大症结,还慢慢塑造了员工的态度,让他们慢慢从自我保护、自我关注,转变为关注公司整体。
现在,每家酒店的每个部门,都会选出一位员工代表。
每月或每季度,这些非管理层的员工与总经理会面,总经理们将通报酒店的运营数据,并且告诉他们做得是好还是差。
然后,这些代表们会告诉总经理,他的同事们有哪些可以使工作进展得更好的想法,比如避开潜在危机、把握顾客的喜恶、建议系统流程化,它们几乎涵盖一切有助于或有碍于工作的内容。
总经理会将想法汇总给部门经理,由部门经理给员工布置任务。
这样,员工几乎不会感到他们在盲目工作,或者经理不关注他们。
结语
交流是双向的。
酒店总经理们所承担的责任,不仅仅是去教育员工。
在每家酒店,四季都会在全体会议上把季度结果传达给大家。
尤其在生意周期性低迷时期,员工倾向于假设最糟糕的情况,公司会向所有员工通报酒店的运营数据和预期。
得益于开放的环境,公司总能澄清那些会引起担忧的谣言。
贯彻核心价值方面,夏普自己也身体力行。
在巡视各家酒店时,他花在客户上的时间与在一线办公室的一样多。
他对员工的抱怨给予的关注,如同对待顾客的抱怨一样。
在酒店升级的时候,公司首先升级员工的设施。
当一项报告显示伦敦酒店员工对工作环境设施有所不满时,公司在3个月内就铺设了新地板,布置了新储物柜,安装了新淋浴设备。
黄金法则逐渐成了公司的试金石。
在其指导下,一个新型经理机制已经成型:
一个沟通机制,而不是命令机制;一个教练机制,而不是警察机制。
Part2>>>
由内而外
造品牌影
响力
软对软:
服务内修
品牌软实力
“四季”成了杰出的品牌,成了酒店业无法超越的无形力量。
而这是其他竞争者无法模仿的,因为我们不是靠打广告来树立品牌形象。
——伊萨多·夏普四季酒店集团创始人
按照夏普的理念,无论是管理者取悦员工,还是员工取悦顾客,这其实也是在进行内、外部形象绘制。
企业管理者和一线员工,是在塑造企业的内在,而呈现给顾客以及社会时,它变成了外部显影。
应该说,四季在修炼内部形象方面不遗余力,并且确实效果不同凡响,而其外部推广,相比自身丝毫不夸张的广告、不搞噱头的“硬广告”打法,四季的开业仪式可谓精彩缤纷,尽管品牌觉醒和统一品牌行动稍显迟缓。
只见创举不见“张扬”
20世纪80年代中期,在一项让旅游代理说出北美连锁酒店名字的民意调查中,只有1/10的受调查者说出了四季酒店。
那时候,公司的很多酒店还没使用“四季”这个名称,四季酒店几乎依然没什么名气。
第一家真正以四季命名的酒店——华盛顿四季酒店,直到1979年才在美国创办。
此时,距离建造第一家酒店有近20年。
期间,这家公司一直侧重在各地多建酒店,比如单是1979年,就有旧金山的克利夫特酒店、西雅图的奥林匹克酒店、芝加哥的丽思-卡尔顿酒店,以及1979年以后纽约的皮埃尔酒店,但都没想到起一个统一的名字,以创建自主品牌。
品牌力量一旦获得,就会一直延续下去,只要公司不停地在消费者心中维护品牌和公司形象。
这几乎是管理常识,可是,四季为什么这么多年里一直没有想到发展出品牌的力量呢?
这个问题似乎一时难以回答。
在四季酒店,自确定服务是一切的关键,它的重心长期“内倾”。
广告部早期接到的宣传任务之一,是为“黄金法则”想一句响亮又极易传播的话,类似于“你希望别人怎样对待你,你就怎样对待别人”,夏普还提交给了包括妻儿在内的人讨论。
而从外部来讲,服务由顾客的感受来衡量,四季最先着眼的顾客感受是舒适度。
舒适度的衡量指标,即便在其经验并不丰富的时期,便已确定为“一间静谧的房间,一夜安宁的睡眠和一次振奋精神的清晨淋浴。
”
由此,保证高质量睡眠,成为四季服务供应的首选项。
这是一门艺术,从柔软的床垫、厚厚的窗帘,到降噪马桶、电路板联接,都成为公司努力的领域,为此,四季的第一家酒店竭尽全力:
确保房间里的水管不与混凝土板接触,任何两个电路板不背靠背安装。
此外,还尝试了泡沫床垫,它们刚刚上市。
直至今日,能在四季酒店得到的最好服务,毫无疑问包括一夜好眠。
基于此,公司营销部设计了这么一则广告,标题是:
“请拿走温牛奶,我不再需要用它来助眠了。
”广告画面是四季酒店客房里酣睡的客人。
随着时间的推移,四季酒店发现,关于睡眠质量的点子越来越重要,所以,他们一次又一次以睡眠做宣传。
另外一个让夏普非常喜欢的创意,是被大家称之为“肖像”的活动,宣传对象则是一线员工。
活动收录了四季酒店员工的图片,他们穿着整洁的黑白制服。
利洛身在其中,他是多伦多四季酒店的一位门房。
标题称:
“利洛是一位热心并拥有丰富经验的优秀员工,对客人提出的要求,他都会做到尽善尽美。
”下面继续描述道:
“我们的门房不仅能为您寻找所需要的日语秘书,而且,能老练地为您定晚上的班机座位。
此外,还能为您介绍最新开的特色小店,帮您买到已售完的票。
对利洛和我们的其他员工来说,为您提供住宿不仅是一种工作,更是一种人生乐趣。
”这项活动始于1990年,一直进行了好几年。
还有一则广告,展示四季酒店24小时服务“不打烊”:
一位客人正打电话给前台说,“我想要一些寿司,但是时间很晚了,附近还有寿司店营业吗,离这有多远?
”四季酒店的前台人员回答道:
“我们酒店就提供寿司,请您稍等几分钟。
”四季想说:
可能很多酒店都宣称提供24小时服务,但不是所有酒店都可以满足顾客在夜深人静时提出要寿司的要求。
四季其实还有很多广告原料,比如众多“第一”:
第一家在客房内配备各款浴室用品、浴袍、吹风机及多门双线电话等——这些设施如今俨然成为行业标准;第一家提供欧式礼宾服务、24小时客房用餐服务;最早运用LBS服务的奢华酒店之一;全球第一家拥有twitter账户的奢华酒店,自2010年8月起,其粉丝量增长了80%……但是,人们永远不会看到四季酒店做市场营销时以此大搞噱头或耍花招。
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