供应商8d报告填写范本.docx
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供应商8d报告填写范本
供应商8d报告填写范本
1.8d报告模板
东莞市嘉亦达贸易有限公司
报告编号:
反馈单位1、问题描述:
8D报告反馈时间R-093.012、小组成员:
部门姓名3、围堵(紧急)措施:
NO.123完成状况确认:
4、根本缘由:
NO.制造缘由流出缘由系统缘由其他缘由5、永久措施(预防措施):
NO.1234完成状况确认:
6、水平绽开(举一反三):
NO.12完成状况确认:
7、长期效果验证(连续3批确认):
8、庆贺胜利:
描述人/日期:
紧急措施内容确认人/日期:
紧急措施内容担任人分析人预防措施担任人确认人/日期:
措施内容担任人确认人/日期:
验证人/日期:
日期日期日期日期
2.8D报告怎样写
8D:
英文全名为“EightDisciplines”,原文为“TeamOrientedProblemSolving”(简称“TOPS”)﹐意思是以团队方式处理问题。
它最早系美国福特汽车公司遇到不晓得真正肇因(ROOTCAUSE)的问题时用来处理问题的一种方法。
“TOPS”构成的报告包涵八个“Disciplines”,此八个“Disciplines”规律严密﹑结构严谨﹐不只是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。
8D是一个问题处理程序,也是一种大事处理程度,更是一种进度及结果报告表。
G>8D应用准绳:
不能只靠臆测﹑想象及阅历就直接下结论﹐要依据现实﹑数据来探讨。
阅历当然重要﹐但完整的方案﹑循序渐进能获得更大成效。
它是一种担任任的承诺﹐要有明确的担当及实施/完成时间﹐必需处理问题的根源,而不只是遮盖问题徵候或其结果。
G>8D的使用范围:
1.当产品在制程中发生问题,且问题缘由不明,必需以团队的力气加以探讨处理并提出对策时,适用之。
2.当外部客户反应问题,影响产品及公司抽象,必需以团队的力气快速处理问题时,适用之。
3.当供应商交货产品发生质量问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户埋怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。
G>8D运作步骤及技巧:
D1.组织团队:
1.1领导者(Leader)●组织力量强﹐善沟通●思维缜密﹐长于规律思索●有推断力﹐擅长决策1.2成员(Champion)●熟识产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品进展●具有相当的专业学问●需以技术性的方法处理问题及执行改正行动时,应以相关背景之专家担当超级指点员●人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次1.3预备合适的会议场所:
宁静,不受干扰或中缀会议,易于取得材料或与内部及外部客户协商.D2.问题点描述:
问题点描述时应让他人明白究竟是什么时候什么产品什么地方出了问题,情况如何?
且应详尽、详细,最好附不良图片。
D3.实施临时的围堵措施在还没有永久改善对策之前,先界定及实施围堵行动,使内部/外部顾客不再遭到或淡化问题之困扰.并透过遏阻或隔离方法,将问题对于内部或外部客户的影响,减到最低.应留意:
需确认该行动之有效性;围堵措施为治本对策;涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。
其常用的手段﹕100%选择/重工/换货D4.缘由分析缘由分析时一般分产生缘由和流出缘由两种。
分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则:
解释形成该问题的可能缘由,然后与D2之问题叙述及试验材料比对测试,划分及确认出真正的肇因;界定全部的可能肇因,透过为什么(WHY)?
反覆地多次演练,始终到真正肇因找到及确认有效为止;运用脑力激荡法;运用要因分析图(鱼骨图)[即5M1E];广纳全部成员的看法。
探讨可能的缘由的十二道查检法:
有无绘制制程流程图来界定全部的变异肇因?
能否全部的情报来源都已经用来探讨肇因?
有没有『物性』的证据?
制程与问题之间有无因果关系?
有没有反覆地透过『为什么』(WHY);[由于为]BECAUSE)来清查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案?
它是不是独一的状况?
这次问题或许类似过去发生过的?
哪些属于『是』或『不是』?
有没有做过『比较分析』,来测定能否有相同的或类似的问题,存在于相关的产品里?
最近有没有类似的或相关的问题发生过?
它为什么可能发生?
为什么以前我们没有遇到过?
转变了些什么?
考虑制造方面的转变:
新的供应厂商?
新的工具?
新的作业员?
制程改了?
量测仪器或系统改了?
原材料改了?
供应商供应的零组件改了?
其它工厂有无类似问题?
技术方面的转变:
问题有无任何徵状?
花样?
区域性的?
多少年了?
工令何日建立的?
问题能否在方案、批准实施之后发生的?
方案能否在某种条件下批准实施的?
胚件制造时,有没有发生这问题?
在功能方面有没有发生这问题?
在4P方面(场所—PLACE,产品—PRODUCT,价格—PRICE及推广—PROMOTION)有没有发生这问题?
数据方面的转变—数据讲话:
已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制程力量的转变?
数据或文件能否证明白客户诉求的问题已经存在?
选择似真的的肇因:
选择前几项可能的肇因予以观看;运用模仿试验的方式对真因予以确认。
D5.确定永久对策透过临时性的预先生产方式之测试方案确定所选定的改正行动确能为内外部顾客处理问题以及不会衍生不盼望的影响,依据风险评估,若有必要应界定紧急处理行动;在改正行动付诸实施之前应当予以验证;反覆试验其可行性。
D6.实施永久对策界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消退.一旦正式生产后,监视长期的影响.若有必要,实施紧急处理行动;全部的永久性改正行动都要建立行动方案;在必要的制程上,建立运作中的管制环节;以统计方法来量测改正行动的效果;针对变更,实施适当的训练;缺失零组件的改正工作;界定临时性改正行动。
D7.预防再发修正管理系统,操作系统常规、惯例及程序等,以防止该问题或全部类似的问题再发生;愚巧法的。
3.8D报告怎样写
8D:
英文全名为“EightDisciplines”,原文为“TeamOrientedProblemSolving”(简称“TOPS”)﹐意思是以团队方式处理问题。
它最早系美国福特汽车公司遇到不晓得真正肇因(ROOTCAUSE)的问题时用来处理问题的一种方法。
“TOPS”构成的报告包涵八个“Disciplines”,此八个“Disciplines”规律严密﹑结构严谨﹐不只是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。
8D是一个问题处理程序,也是一种大事处理程度,更是一种进度及结果报告表。
G>8D应用准绳:
不能只靠臆测﹑想象及阅历就直接下结论﹐要依据现实﹑数据来探讨。
阅历当然重要﹐但完整的方案﹑循序渐进能获得更大成效。
它是一种担任任的承诺﹐要有明确的担当及实施/完成时间﹐必需处理问题的根源,而不只是遮盖问题徵候或其结果。
G>8D的使用范围:
1.当产品在制程中发生问题,且问题缘由不明,必需以团队的力气加以探讨处理并提出对策时,适用之。
2.当外部客户反应问题,影响产品及公司抽象,必需以团队的力气快速处理问题时,适用之。
3.当供应商交货产品发生质量问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户埋怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。
G>8D运作步骤及技巧:
D1.组织团队:
1.1领导者(Leader)●组织力量强﹐善沟通●思维缜密﹐长于规律思索●有推断力﹐擅长决策1.2成员(Champion)●熟识产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品进展●具有相当的专业学问●需以技术性的方法处理问题及执行改正行动时,应以相关背景之专家担当超级指点员●人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次1.3预备合适的会议场所:
宁静,不受干扰或中缀会议,易于取得材料或与内部及外部客户协商.D2.问题点描述:
问题点描述时应让他人明白究竟是什么时候什么产品什么地方出了问题,情况如何?
且应详尽、详细,最好附不良图片。
D3.实施临时的围堵措施在还没有永久改善对策之前,先界定及实施围堵行动,使内部/外部顾客不再遭到或淡化问题之困扰.并透过遏阻或隔离方法,将问题对于内部或外部客户的影响,减到最低.应留意:
需确认该行动之有效性;围堵措施为治本对策;涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。
其常用的手段﹕100%选择/重工/换货D4.缘由分析缘由分析时一般分产生缘由和流出缘由两种。
分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则:
解释形成该问题的可能缘由,然后与D2之问题叙述及试验材料比对测试,划分及确认出真正的肇因;界定全部的可能肇因,透过为什么(WHY)?
反覆地多次演练,始终到真正肇因找到及确认有效为止;运用脑力激荡法;运用要因分析图(鱼骨图)[即5M1E];广纳全部成员的看法。
探讨可能的缘由的十二道查检法:
有无e79fa5e98193e58685e5aeb931333332613664绘制制程流程图来界定全部的变异肇因?
能否全部的情报来源都已经用来探讨肇因?
有没有『物性』的证据?
制程与问题之间有无因果关系?
有没有反覆地透过『为什么』(WHY);[由于为]BECAUSE)来清查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案?
它是不是独一的状况?
这次问题或许类似过去发生过的?
哪些属于『是』或『不是』?
有没有做过『比较分析』,来测定能否有相同的或类似的问题,存在于相关的产品里?
最近有没有类似的或相关的问题发生过?
它为什么可能发生?
为什么以前我们没有遇到过?
转变了些什么?
考虑制造方面的转变:
新的供应厂商?
新的工具?
新的作业员?
制程改了?
量测仪器或系统改了?
原材料改了?
供应商供应的零组件改了?
其它工厂有无类似问题?
技术方面的转变:
问题有无任何徵状?
花样?
区域性的?
多少年了?
工令何日建立的?
问题能否在方案、批准实施之后发生的?
方案能否在某种条件下批准实施的?
胚件制造时,有没有发生这问题?
在功能方面有没有发生这问题?
在4P方面(场所—PLACE,产品—PRODUCT,价格—PRICE及推广—PROMOTION)有没有发生这问题?
数据方面的转变—数据讲话:
已经有哪些现成的数据,呈现了制程或制程力量的转变?
数据或文件能否证明白客户诉求的问题已经存在?
选择似真的的肇因:
选择前几项可能的肇因予以观看;运用模仿试验的方式对真因予以确认。
D5.确定永久对策透过临时性的预先生产方式之测试方案确定所选定的改正行动确能为内外部顾客处理问题以及不会衍生不盼望的影响,依据风险评估,若有必要应界定紧急处理行动;在改正行动付诸实施之前应当予以验证;反覆试验其可行性。
D6.实施永久对策界定及实施最好的永久性改正行动,选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消退.一旦正式生产后,监视长期的影响.若有必要,实施紧急处理行动;全部的永久性改正行动都要建立行动方案;在必要的制程上,建立运作中的管制环节;以统计方法来量测改正行动的效果;针对变更,实施适当的训练;缺失零组件的改正工作;界定临时性改正行动。
D7.预防再发修正管理系统。
4.8D报告如何填写规范
8D报告
项目:
编号:
开头日期:
报告日期:
零件名称:
零件号:
1小组:
组员
部门
联系电话
组长:
2问题描述(定义):
3临时性措施:
效果(%):
实施日期:
4根本缘由分析:
影响程度(%):
5选择永久性的订正措施:
验证:
效果(%):
6实施永久性措施:
实施日期:
7实施预防措施:
实施日期:
8向小组庆贺
组长结束日期:
报告编写者:
部门:
电话:
5.8d报告范例
供应商问题分析及整改订正措施报告
项目:
编号:
开头时间:
报告日期:
零件名称零件号:
1、整改订正小组成员2、问题的描述(5W1H)
组员部门
3、临时措施:
效果:
实施日期:
4、根本缘由分析:
对问题的影响程度:
5、选择永久的订正措施:
验证:
实施效果:
6、实施永久性措施:
实施日期:
7、预防再次发生的措施:
实施日期:
8、实施摘要和记录实施结束日期:
报告编制:
小组长:
报告批准:
公司印签:
客户评价:
对应问题通知单编号:
6.8D报告怎样填写求解
1D:
成立团队公司明确团队队长由第一副总亲身担当;质保部担任召
集和组织团队的活动;团队成员由包含与问题亲密相关的技术人员或管理
人员、相关的质量工程师组成。
2D:
描述问题为了简单找到问题症结所在防止问题再发生,应使用合
生时间?
问题的大小和广度?
从这几方面收集关键材料。
3D:
围堵行动为使外部或内部的客户都不遭到该问题的影响,制定并
执行临时性的围堵措施,直到已实行了永久性的改进。
要确保围堵行动可
收到预期的效果。
4D:
找根本缘由就问题的描述和收集到的材料进行比较分析,分析有
何差异和转变,识别可能的缘由,测验每一个缘由,以找出最可能的缘由,
予以证明。
5D:
:
永久性订正。
针对已确认的根本缘由制定永久性的订正措施,要
确认该措施的执行不会形成其它任何不良影响。
6D:
验证措施执行永久性的订正措施,并监视其长期效果。
7D:
预防再发生修正必要的系统,包括方针、运作方式、程序,以避
免此问题及类似问题的再次发生。
必要时,要提出针对体系本身改善的建议。
8D:
确定贡献。
完成团队任务,诚心地确定团队及个人的贡献,并加
以庆贺。
由最高领导者签署。
8D报告常用于汽车配件制造企业中,由供应方或加工方供应给客户。
1D:
团队成员
2D:
问题描述
3D:
临时对策
4D:
缘由分析
5D:
永久性对策
6D:
验证永久性对策
7D:
预防再发措施8D:
团队激励
7.8D报告如何写
当我们遇到一个问题时,往往事发突然而不知所措,例如客诉、生产质量突然消失特别等等。
针对这样的事情,一些有阅历的人讨论了一套规律方法,把处理问题的步骤归纳成8个准绳(8Discipline),使工程人员能清晰的晓得一步步该作什么。
经过这样的步骤,问题的处理及处理通常较圆满,使用8D处理问题的工程人员亦会慢慢感觉工程实力不断增长,因而8D方法很快就在工业界中广泛流传,例如COMPAQ己把8D作为处理问题的标准程序。
以下就针对8D的每一步骤作一说明:
8D的前置步骤:
当问题发生时,先保持冷静,并且尽你所能紧急补救,使损失降到最低。
例如先将客户手中可能有问题的零件换回,以防止其断线等事态之扩大,同时把※※发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤:
建立处理问题小组
若问题无法独立处理,通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有力量执行,例如调零件器或懂得转变制程条件,或能指挥作筛选等。
D2-其次步骤:
描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严峻程度、目前形态、如何紧急处理、以及展现照片和收集到的证物。
想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清晰,团队处理问题将越快。
D3-第三步骤:
执行临时对策
若真正缘由还未找到,临时用什么方法可以最快地防止问题?
如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。
临时对策打算后,即立即交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤:
找出问题真正缘由
找问题真正缘由时,最好不要盲目地动手转变目前的生产形态,先动动脑。
您第一件事是要先观看、分析、比较。
列出您所晓得的全部生产条件(即鱼骨图),逐一观看,看看能否有些条件走样,还是最近有些什么异动?
换了夹具吗?
换了作业员?
换了供应商?
换了运输商?
修过电源供应器?
流程改过?
或比较良品与不良品的检查结果,看看那个数据有很大的差?
,尺寸?
分量?
电压值?
C※※?
耐电压?
等等不良的发生,总是有缘由,材料分析经常可以看出蛛丝马迹。
这样的分析,可以关心您缩小范围,越来越接近问题核心。
当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整转变,并且观看那一些转变可使质量回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的缘由。
这就是闻名田口式方法最简洁而实际的运用。
D5-第五步骤:
选择永久对策
找到形成问题的次要缘由后,即可开头拟出对策的方法。
对策的方法或许有好几种,例如修理或更新模具。
试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?
多少人力?
能持续多久?
再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤:
执行及验证永久对策
当永久对策预备妥当,则可开头执行及停止临时对策。
并且对永久对策作一验证,例如观看不良率已由4000PPM降为300PPM,C※※由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。
D7-第七步骤:
防止再发
对类似的其它生产,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止再发,即我们说的”他石攻错”。
同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤:
团队激励
对于努力处理问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极愿意处理下次遇到的问题。
无论是产发段发觉的问题,或是量产、客诉问题,若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来处理,对工程人员实力的培育着实可观,成为公司重要的资产,这也是许多公司将8D制式化的缘由。
8D的运用,其实不只在工程上,您工作上,生活上遇到的许多问题,不妨也用8D的规律来思索看
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