外资企业的人力资源管理分析.docx

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外资企业的人力资源管理分析

中国石油大学（华东）现代远程教育

毕业设计（论文）

题目：

外资企业的人力资源管理分析

学习中心：

年级专业：

网络11秋工商管理

学生姓名：

学号：

指导教师：

职称：

导师单位：

中国石油大学（华东）远程与继续教育学院

论文完成时间：

2013年07月20日

中国石油大学（华东）现代远程教育

毕业设计（论文）任务书

发给学员

1．设计（论文）题目：

外资企业的人力资源管理分析

2．学生完成设计（论文）期限：

2013年1月10日至2013年7月30日

3．设计（论文）课题要求：

1）重点对外资企业的人力资源管理进行研究论述。

2）论文字数不少于6000字。

3）论文要求结构完整，思路清晰，论据确凿，论点明确，有说服力。

4）要求进行外资企业的人力资源管理分析，从各个方面论述。

5）针对论文所重点阐述的内容，广泛查阅相关材料，为论文的写作奠定坚实的基础，提供有力的证据。

4．实验（上机、调研）部分要求内容：

经过企业调研分析，得出人力资源管理在外资企业的地位和重要作用，通过对外资企业人力资源管理的现状与存在问题分析，最终得到提高提高外资企业人力资源管理的依据。

5．文献查阅要求：

通过参考最新的文献资料对外资企业的人力资源管理作深入的分析与研究，然后找到存在的问题。

6．发出日期：

2013年1月10日

7．学员完成日期：

2013年7月30日

指导教师签名：

学生签名：

注：

此页由指导教师填写

摘要

21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。

一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。

然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。

关键词：

人力资源管理激励机制绩效考核机制企业文化建设

第1章人力资源管理在外资企业的地位和重要作用

人力资源管理系统（HRMS）是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，从而提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。

任何一个企业，人力都是它的主要资源。

人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。

而对于外资企业而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。

一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资企业的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。

这就要求外资企业在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。

培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。

人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性。

在外资企业，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很强劲。

如果外资企业能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，将使人尽其能，也将有利于企业的良好运行。

这就是人力资源管理在外资企业的地位和作用。

第2章外资企业人力资源管理的现状与存在问题

人力资源管理缺乏长远性和部署性。

许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。

正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。

2.1跨文化人力资源管理出现问题

（1）中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。

中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。

（2）不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。

外资企业中具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。

这使得许多员工未能很好的了解自己企业的文化。

给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，这将会使企业的导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。

同时，也会使员工的凝聚力和责任感降低。

2.2员工的心理预期得不到满足

来到外资企业工作，员工多抱有早得“钱、权”的态度。

他们希望自己所付出的劳动能够换回价值基本相等的回报。

同时，员工希望通过企业的发展来达到自己的预期目标。

然而外资企业用人制度的不灵活，轻易被解雇的现象多有发生，这就给员工造成了心理上的一定负担，当他们为自己留好退路时，很容易就会另谋高就。

2.3不合理的人力资源配置，导致大量的人才严重流失

人力资源是企业发展的第一资本。

企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。

在外资企业，往往会出现许多大材小用的情况。

外资企业在招聘的时候非常注重应聘者的学历和能力。

但往往招聘进入企业后，由于岗位需求和职位变动等多种原因，使得这些员工没有机会发挥自己的能力。

这就造成了把高学历的人放在低价值的职位上的现象。

此外，由于外资企业竞争激烈，高一级别的领导者多会有压制自己员工的现象，这不仅体现在向他们传授知识上，也体现在为他们创造工作，晋升等机会上。

这必然会造成大量人力资源的流失。

  2.4目标激励不切实际

目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。

合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。

例如：

某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。

2.5收入分配机制不合理

“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。

一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。

职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。

2.6培训机制不合理

培训是一种精神激励方式。

当今宁波外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。

对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

2.7企业文化建设不受重视

宁波许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。

具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标。

2.8加班加点现象严重

在外企工作的员工加班加点是家常便饭，有时有加班工资，但更多时候，是没有的，原因很简单，是员工自己没在规定的时间内完成任务，所以，他们必须通过加班加点来完成工作超额的部分，属于自愿，并非公司强行要求。

2.9缺乏有效的个体激励机制

在不少外资企业里,普遍存两方面的问题:

一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管程序来约束员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常通过加薪的方法,没有考虑员工的精神等高层次需求。

2.10专业人员流失较为严重

受市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，企业的人才出走的原因很多，例如:

离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等，但最主要的原因还是待遇薪酬不理想。

2.11缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

企业不是没有人才，而是没有利用好人才。

首先是选人机制有问题，不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚；要么得过且过，敷衍了事。

第3章外资企业的管理与实现

3.1加强外资人力资源管理的现实意义

随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，外资企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，所以，加强外资外资企业的人力资源管理，在很大程度上可以提升外资企业的竞争力。

日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。

人力资源管理是运用现代化的科学方法，通过人力进行合理的组织、培训和调配，可以使人力、物力经常保持最佳比例，同时还能对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，达到人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织的目标。

人力资源竞争力推动外资企业快速持续成长。

在现实中，有的外资企业依靠专业化大生产的规模经济，有的外资企业依靠新颖的策划包装，取得了竞争优势，但这并非长久之计。

想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。

当代外资企业的竞争已转向知识和科技的竞争，是人才的竞争，因为，从根本上讲人才是知识与科学技术的“承载者”。

而外资企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代外资企业的唯一持久竞争优势。

很多外资企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势，但事实上外资企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰出的人力资源开发与管理不仅可以对外资企业建立竞争优势，而且对外资企业维持竞争优势都具有重要价值。

外资企业要想与竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

如今，人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已经成为外资企业可以使用的最为独特并能更新的资源，人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。

围绕公司发展战略，在人力资源规划的总体指导下，通过各职能模块和谐统一地有效运作。

人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程，所以一个外资企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资源的战略管理起着决定性的作用。

3.2如何加强外资企业人力资源的管理

现在，我们已深刻意识到加强外资企业人力资源管理的重要性和紧迫性，所以，我们必须采取必要的有效措施去解决目前外资企业HRM所面临的问题。

具体应对措施如下：

（一）确定更贴近实际的销售目标

外资企业的高管必须及时了解市场的供需状况，人们的消费水平的心态，结合以往的销售业绩，建立贴近销售实际的预算体系。

比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对相关市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算等。

总之，要从对企业销售的实际出发，尽量准确地确定销售目标，在保证销售人员的积极性不受挫的情况下，尽量调动他们的积极性。

这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。

（二）合理的分配制度

以员工对公司的贡献程度为依据，超额完成公司制定的目标，就按一定比例给予提成。

当然，奖罚并举，效果更佳。

如果没有按预期完成任务，在保证基本工资的前提下，按一定比例扣年终奖。

这样一奖一罚，起了鞭策和激励的双重作用。

这主要是通过绩效考核制度对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理。

这种评价可以分为自我评价，他人评价，再综合评价，来决定员工的薪酬、晋升、奖惩等，体现了公平、公正的原则，有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

（三）培训与发展机会相结合

“水往低处流，人往高处走”。

虽然有一小部分人安于现状，但大部分人还是渴望获得晋升的。

当今世界日趋信息化、数字化、网络化，员工的知识跟不上其更新的速度，虽在实践中积累了不少经验，通过培训可以提早认知新的知识和技能，这样一来，可以对新的突发事件及时采取有效措施来解决，而不是通过“吃一埑长一智”的方法，这样既伤财力又伤人力，还伤执行者的自信心。

每一次培训后适当组织考试，来测试检验培训的成果，看培训的内容来决定测试的难易程度，以此为晋升的评价之一，这样，有利于提高员工的学习的积极性和学习效率，满足他们的自我实现的需要。

培训方法应多样化，可以让员工积极参与进来，而不是单方面的口头传授知识，比如：

案例法，在同类企业真实发生过的事情讲给他们听，询问他们的看法和独特见解，然后综合一下，并将正确的方法告知，这样既可加深印象，又利于沟通，提升彼此之间的凝聚力和协调性。

（四）加强企业文化管理

“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定盲区，因为管理的对象是"人"，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、靠组织结构无疑是最有效的方式之一，但当一个企业发展壮大时，情况又不一样了，有很多人和事只靠规则和制度是管不住的，那靠什么管？

——就是共同的价值观，即企业文化，一个企业的力量不是1+1=2，而是企业文化共同价值观作用下成倍的爆发，是2n或是2^n。

而且，根据当今经济发展状况来看，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等硬件的竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂。

只有恰当适时融入中国的企业文化，与本公司的公司文化相结合，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。

企业文化是一种软实力，对于外资企业而言尤为重要，通过创建一种属于自己企业的文化，实际上就是建立了自己的团队精神，使得团队有了共同的目标，也就意味着团队中的每个人都有了明确的目标。

只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值体系时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

（五）加班应适当

偶尔加班时难免的，可是经常加班加点实在有点不人道，毕竟工作不是人生活的全部，人也不是机器。

他们需要家人的陪伴、需要休息，来享受生活。

加班费应依法给予。

（六）构建有效的激励机制

古人云：

“军无财，士不来”，这句话在现代商业经济中仍然适用。

物质激励作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工的工作热情、提升企业的竞争力具有重要作用。

工资、福利和奖励直接关系到员工们切身利益，这些激励因素分配的合理与否直接影响员工们的工作积极性。

摩托罗拉公司十分重视对员工的物质激励。

为了调动员工们的积极创造性，摩托罗拉公司实行“论功行赏”的薪酬奖励原则，对于不断提高工作业绩并为公司做出贡献的员工进行金钱的奖励，并且，其公司的员工还享有公司提供的免费午餐、班车甚至住房，取得了显著的效果。

首先，对于物质激励机制，必须公开、公平、公正，充分体现竞争性、合法性以及激励性；其次，建立清晰、合理的薪酬结构，合理安排工资、福利和奖励的结构，并按照个人对企业贡献的大小划分等级，制定阶梯式的激励结构，适当拉开奖励的距离，使资本的投入尽可能的发挥最大的效能；再次，制定弹性福利计划激励机制，了解每位员工的需求，为每位员工制定自助式的激励机制并根据员工需求的变化及时调整，充分展现激励机制的个性化、动态化和多样化。

例如让员工在一定范围内选择自己最需要的奖励，包括金钱奖励、医疗保险、退休保险、住房保障、外出进修等，使福利发挥最大效用。

领导可以一改以前与员工演讲式的沟通方式，那大多是单向的；可以将员工分批或个别有针对性的沟通，不要担心浪费时间，定期一次，让员工真切感受到他的重要性，可以大大提高员工的工作效率。

当然，物质激励与精神激励结合，可以发挥更大的激励作用。

精神激励有形象激励、感情激励、信心激励、荣誉和提升激励等。

重要的是，上诉的物质、精神激励都离不开目标激励。

目标激励是指设置适当的目标来激发人的工作热情和潜能，达到调动人的积极性的目的。

它可以使“散沙”凝聚在一起，拥有更大的力量，使得（1+2+3+…+n）与（1+n）n/2之间的符号不是“=”，而是“>”。

（七）设法留住专业人员

这里所说的“专业人员”指的是人才，当然，天才更好。

不过，我不相信有天才的存在，因为伟人托马斯·阿尔瓦·爱迪生曾说过：

天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。

人才是外资企业的灵魂所在，再好的机械化水平、策略、方案等，只有通过人才去执行才能有效实现，为公司盈利；当然，好的方案、策略，是由人才提出、策划的。

留住人才的方法有很多，比如在中秋节、重阳节、春节等家人聚会的节日，送上节日礼物和祝福，这样会使员工感受到公司的温馨，以更饱满的热情投入工作；统一安排上、下班班车等。

“以人为本”。

孔老夫子曰：

礼之用，和为贵。

先王之道，斯为美。

小大由之，有所不行。

知和而和，不以礼节之，亦不可行也。

所以，在职场，无论身份如何，不可以盛气凌然，目空一切，也不可唯唯诺诺，卑躬屈膝。

而是，互相尊重，和和气气，正所谓“和气生财”嘛。

总之，为员工营造稳定舒适的环境，保障他们的切身需求，这就大大降低了人才流走的几率。

（八）构建合理的用人机制

外资企业应加大对人力资本的投资，对人才进行使用和开发。

首先是选人机制得透明，做到公平公正，择优录用；再就是权责应分明，职位对应的职责、工作指标以及配套的权力和奖惩标准应具体说明，具体表现如下：

1、人才来源。

由外聘到培养，这种培养不仅仅是知识、技能的培养，而且特别培养、引导员工逐渐了解、接受乃至认同外资企业的文化，通过培养员工对企业的认同感和归属感，有利于提升业绩，从根本上保证企业人力资源的投资有较高的回报。

如果外聘，应由经验型转向应届毕业生，理由有两方面：

一方面是经验丰富的员工思维易形成定势，价值观念固执，难以改弦更张，进行塑造；另一方面，应届毕业的大学生思维活跃敏捷，容易接受新的事物，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，具有很大的可塑性，对公司未来的发展意义重大。

2、晋升机制。

由外招到内升，内升的益处有很多，除了外资企业，我建议其他的公司也采取这样准确、明智的措施：

⑴内升的员工，基础知识相对而言扎实，对公司文化较熟悉，易于管理；

⑵内外人际关系稳定，彼此之间了解较透彻；外招的多数还要重新建立人际关系，这需要一定的时间；

⑶可激发员工的工作激情，还可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。

同时，用人应考虑由专业技能到综合素质。

除了专业技能，还需要责任心强、合作意识强、品德高尚，这样的员工晋升后，才能服众，带领整个团队创造佳绩。

3、有效利用本公司的人力资源，以网络为工具，将处于不同区域、不同部门的人力资源有效地整合，可以大大降低人力资源的成本，并且能够长期有效地协调和配置企业的所有资源，利于企业长远发展。

比如：

修理部的员工没必要每个区域配备，能满足公司需求即可。

第4章改善和提高外资企业人力资源管理的应对措施

1.转向重视人力资本的投资，进行合理的人才使用和开发。

以往，外资企业多在物资和信息上进行大量的投资。

而事实上，人力资本的投资回报率多是大于物资和信息回报率的。

外资企业在进行人员招聘时，要看准人，应聘者不仅要有良好的综合能力，还要适合所需招聘的岗位，并与其将来的高一级岗位相适合。

在人才的使用和开发上，加强在职人员的培训，提高其业务能力，使企业的人力资源得到保值或者增值。

应重视有能力的人才的提升，以增强员工的积极性。

2.完善和建立企业的人才激励机制。

对于外资企业这样较为开放的企业，应建立形式多样、灵活的分配制度，实行“责、权、利”对等，激励和约束同步。

实行一流人才、一流业绩、一流报酬。

运用工作激励把相关人才放在合适的位置；运用荣誉激励，对表现优秀的人才进行相应的奖励，运用职务激励法及时予以提拔和重用。

激励要及时，以便让员工充分感受到自己在这个企业的重要性以及所做的工作得到了认可。

 3.实施绩效评估。

虽然绩效评估很难做到完全客观和准确，但它能给人力资源的各个方面提供反馈信息，并与组织中的各个部分紧密相连，所以它是人力资源管理的强有力的方法之一。

在定期对个人或团队的工作行为以及业绩进行考察、评估和测定，起到有效的监测和控制作用。

企业可以通过指引员工的行为趋向组织的目标，监督员工行为以确保组织目标的实现，从而提高员工的工作绩效，为企业带来竞争优势。

 4.构建外资企业的文化。

企业文化是一种软实力，对于在非本土的企业而言尤为重要。

通过创建一种属于自己企业的文化，实际上就是建立了自己的团队精神，使得团队有了共同的目标，也就意味着团队中的每个人都有了明确的目标。

只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值体系时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

第5章五维度人力资源管理

在“五维度人力资源管理”的原理中，提出了从五维角度认识人力资源开发与管理。

即：

一维直线（能力素质直线），二维平面（绩效价值平面），三维空间（学习成长空间），四维时间（职业发展时间），五维思维（人本激励思维）。

对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中的方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。

外资企业在刚进入中国时，发展势头良好。

但随着时间的推移，有许多外资公司面临各种困境而撤资。

我们知道，随着经济的发展，企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则。

人力资源管理的重要性也越来越明显。

如果一个企业想要发展并且不断壮大，就必须重视人力资源管理。

所以，外资企业不但要引进先进的技术管理，还要应对好人力资源管理中的文化冲突问题，不断实践，和中国本土的文化和背景结合起来，制定切实可行的战略决策。

参考文献

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[1]0翟超;;浅析企业招聘工作常见的问题及对策[J];价值工程;2011年19期

致谢

我衷心的感谢我的指导老师于老师，在他悉心指导和关心下本次设计才圆满完成。

在我做的毕业设计的初期给我一些建议，从查阅资料到设计草案的确定和修改，中期检查、结构调整，后期出稿等等，整个过程都得到了他无微不至的关怀、帮助和指导。

他渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。

同时还要感谢威海学习中心的老师们，正因为有了你们的支持和鼓励，才会有此次毕业设计的顺利完成。

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