人力资源供应链绩效评价doc.docx

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供应链绩效评价

供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。

本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系以及绩效管理的方法。

第一节供应链绩效管理概述

一、绩效与绩效管理的含义

（一）绩效的含义

绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一份职责。

综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。

（二）绩效管理的含义

绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。

绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。

绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。

绩效评价只是绩效管理中的一个组成部分，它注重事后的绩效考核。

现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：

员工应该完成的工作目标；衡量工作绩效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻找解决的方法等内容。

二、供应链绩效管理的含义、特点和作用

（一）供应链绩效管理的含义

供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。

供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配，不断提高供应链及其成员企业运作的效率与效益，不断改善供应链性能和绩效水平。

（二）供应链绩效管理的特点

相对于一般的绩效管理来说，供应链绩效管理具有如下特点：

1.整体性2.复杂性。

3.动态性。

（三）供应链绩效管理的作用

供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：

1.对企业起到激励作用

2.支持组织正确决策

3.增强供应链及其成员的竞争力

三、供应链绩效管理的过程

完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：

供应链绩效计划的制定、供应链绩效实施、供应链绩效评价、供应链绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。

这四个基本要素对任何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。

图供应链绩效管理的过程

（一）供应链绩效计划的制定

这一阶段是供应链绩效管理过程的开始，主要任务是通过供应链企业间的共同商讨，确定供应链企业的绩效目标和评价周期。

其中，绩效目标是指供应链企业在绩效评价期间的工作任务和要求，包括绩效考核要素和绩效考核标准两个方面。

绩效计划必须清楚地说明期望供应链企业达到的结果以及达到结果所期望供应链企业表现出来的行为和技能。

（二）绩效实施

制定了供应链绩效计划之后，供应链企业就开始按照计划开展工作，这就是供应链绩效的实施。

绩效实施在整个供应链绩效管理过程中处于中间环节，也是供应链绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响供应链绩效管理的成败。

绩效的实施过程包括两个方面的内容：

一是供应链成员之间持续的绩效沟通；二是对供应链成员数据、资料、信息的收集与分析。

（三）绩效评价

供应链绩效评价的目的一是判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目标，二是分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。

因此，供应链绩效评价是围绕供应链管理的目标进行的的，其评价客体是供应链整体及其组成成员，其评价的范围涉及供应链内部绩效，外部绩效和供应链综合绩效，其内容涉及反映供应链运作状况和运作关系的各种指标，其时间过程包括事前、事中和事后整个供应链管理的过程。

（四）绩效反馈与改进

绩效反馈是指为了改进供应链企业工作绩效，使供应链管理人员获得有关信息，制定绩效改进计划，以提高绩效管理系统的有效性的过程。

绩效改进计划是采取一系列的措施改进供应链的工作绩效，制订绩效改进计划有利于提高客户的满意度，激发供应链成员改善绩效的动力。

第二节供应链绩效评价的指标体系

一、供应链绩效评价的含义、特点及内容

（一）供应链绩效评价的含义及特点

供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。

供应链绩效评价具有以下几个特点：

1.供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评估。

它是根据供应链管理运作机制的基本特征和目标，反映供应链整体运营状况和上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一节点的运营情况；不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。

2.基于业务流程的绩效评价。

单个企业的绩效评价一般都是基于职能的绩效评价，供应链绩效评价一般是基于业务流程的绩效评价，其目的不仅是要获得企业或供应链的运作状况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程。

3.供应链绩效评价难度较大。

建立一套有效的供应链绩效评价体系对供应链的发展非常重要，但目前有关实施供应链绩效评价的体系并不成熟，供应链绩效评价尚需在理论和实践上进一步探讨和完善。

（二）供应链绩效评价的内容

供应链绩效评价一般应从三个方面考虑，将供应链绩效评价内容包括以下三个部分：

一是内部绩效衡量；二是外部绩效衡量；三是供应链综合绩效衡量。

1.内部绩效的衡量

内部绩效的衡量主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同以前的作业或目标进行比较，常见的评价指标主要有成本、客户服务、生产率、资产、管理和质量等方面的指标。

2.外部绩效衡量

外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。

外部绩效衡量的主要指标有用户满意度、最佳实施基准等。

3.综合供应链绩效衡量

综合供应链绩效的衡量主要从顾客服务、时间、成本、资产等方面展开的。

二、供应链绩效的影响因素

影响供应链绩效的因素有企业内部因素和外部因素。

（一）影响供应链绩效的外部因素

1.行业。

供应链涉及的行业不同，供应链绩效管理的重点也就各不相同。

如以制造企业为主体的供应链和与以零售企业为主体的供应链,在供应链管理的侧重点和具体方法上会有所不同，绩效管理的侧重点也就不同。

2.竞争者。

企业竞争对手的战略变化、技术优势、产品和流程的革新、人力资源的整合等都会影响到企业自身的经营战略、组织结构、经营成本等，从而影响企业的供应链绩效。

3.技术。

技术主要是通过产品/服务信息流对供应链的绩效产生影响。

先进的技术有利于产品的设计与开发以及服务水平的提高，并能够使供应链适应不断变化的环境，从而提高供应链绩效。

4.客户。

客户需求是影响供应链绩效的重要因素。

客户的个性化需求和消费偏好发生变化，会增加企业及其供应链在运作成本和生产周期上的压力。

这就要求供应链上的每一个节点企业，在为客户提供优质产品和服务的基础上，努力提高管理水平，降低供应链成本。

5.经济和社会因素。

一个国家或地区发展和市场需求变化，必然对企业以及供应链的产品供应和经营成本产生影响。

政治和社会文化环境的变化对企业开拓产品市场、降低经营成本，以及与供应商和客户伙伴关系产生影响，这些都将直接或间接地影响企业及其供应链绩效。

（二）影响供应链绩效的内部因素

1.运作流程。

不同的供应链其产品、服务和客户的分布具有不同特点，因此，其业务流程的设计会有所不同，这将影响到供应链及其管理绩效。

2.伙伴关系。

供应链中的伙伴关系是影响企业以及供应链运作效率和效益的重要因素。

供应链伙伴关系紧密，相互之间的信息沟通和协作效果好，这将促进供应链整体绩效的提高。

3.组织结构。

不同的供应链其结构不同，其在产品制造和业务流程上存在明显的差异，它们将直接影响供应链管理以及供应链绩效管理的目标、战略和范围等。

4.战略。

供应链绩效是供应链战略的执行过程或结果，因此，供应链评价必须以供应链战略目标为标准。

5.位置。

供应链中的企业规模大小不同，各企业在链中所具有的地位和作用也不同，这些都会影响供应链的运作和供应链绩效。

三、建立供应链绩效评价指标体系的原则

供应链从结构到管理都极具复杂性，必须制定和遵循一些基本的原则，选择适当的评价指标，并将其组成完整的体系。

绩效评价指标的选择和供应链绩效评价指标体系的构建应遵循如下原则：

（一）目的性原则。

供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链绩效为最终的目的。

（二）整体性原则。

评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。

（三）层次性原则。

就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确定不同层次的评价指标，这样可以做到全面性与关键性指标的结合。

（四）突出重点的原则。

就是对关键绩效指标进行重点分析，能够影响供应链战略目标实现和对供应链整体绩效管理有重大影响的因素都是关键因素，反映这些因素的指标即为关键绩效指标。

（五）可操作性原则。

确定指标和指标体系要切实可行，易于操作。

评价指标应具有清晰的含义和范围，操作简便，易于人们接受。

（六）规范性原则。

绩效评价指标应设计规范、标准统一，便于进行绩效衡量。

四、供应链绩效评价的指标体系

根据供应链绩效评价的范围和指标选择的原则，可以将一些统计指标作为供应链绩效评价的基本指标，如图表1所示。

表9-1供应链绩效评价的一般性统计指标

客户服务

生产与质量

资产管理

成本

饱和率

脱销率

准时交货率

补充订单

循环时间

发运错误

订单准确率

人均发运系统

人工费系统

生产指数

破损率

退货率

信用要求数

破损物价值

库存周转

负担成本

废弃库存

库存水平

供应天数

净资产回报

投资回报

全部成本/单位成本

销售百分比成本

进出货运输费

仓库成本

管理成本

直接人工费

退费成本

除了这些指标外，还需要设计一些综合性指标。

（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标

1.产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即：

因为S≤P，所以产销率小于或等于1。

产销率指标又可以分为如下三个具体的指标：

（1）供应链节点企业产销率

该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。

（2）供应链核心企业产销率

该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。

（3）供应链产销率

该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。

随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。

该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。

同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。

2.平均产销绝对偏差指标

平均产销绝对偏差=∑∣Pi-Si∣/n

式中:

n——供应链节点企业的个数

Pi——第i个节点企业在一定时间内已生产产品的数量

Si——第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。

反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。

3.产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。

具体分为以下两个指标：

（1）供应链节点企业产需率

该指标反映上、下层节点企业的供需关系。

产需率越接近于1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高；反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。

（2）供应链核心企业产需率

该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。

若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力强，能快速响应市场，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。

4.新产品开发率

该指标反映供应链的产品创新能力。

指标数值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。

5.专利技术拥有比例

该指标反映供应链的核心竞争能力。

指标数值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。

6.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。

由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品产出循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。

它可以分为如下两个具体的指标：

（1）供应链核心企业（或供应商）零部件产出循环期

该循环指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。

该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

（2）该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户的快速响应能力。

核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品产出循环期，即各节点企业产品产出循环期必须与核心企业产品产出循环期合拍。

该循环期越短，一方面说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用比较低；另一方面也说明整个供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。

7.供应链总运营成本指标

供应链总运营成本主要包括通信成本、供应链总库存成本和各节点企业外部运输总费用，它反映了供应链运营的效率。

（1）供应链通信成本。

它包括各节点企业之间的通信费用，如电子数据交换（EDI）、Internet的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。

（2）供应链总库存费用。

它包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。

（3）各节点企业外部运输总费用，它等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

8.供应链核心企业产品成本指标

它是供应链管理水平的综合体现。

根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料和配套件的目标成本。

只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。

9.供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

（二）反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标

1.供应链层次结构模型

供应链的机构属于递阶层次结构，它由不同层次供应商组成，上层供应商是其下层供应商的用户，如图9-2所示。

…

…

——用户

…

…

——零售商[第n层]

…

…

——分销商[第（n-1）层]

——核心企业[第（n-2）层]

…

…

——第（n-3）层供应商

…

…

…

…

——第（n-4）层供应商

…

…

…

…

——第1层供应商

图9-2供应链层次结构模型

根据供应商层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，优化整个供应链的管理。

2.反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

按照供应链层次结构模型，对每一层供应商及其相互关系实施绩效评价。

可以用相邻层供应商评价法来评价各级供应商，其基本方法是通过上层供应商来评价下层供应商。

由于上层供应商可以看成下层供应商的用户,因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观。

如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。

满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij，其表达式如下所示。

满意度=αj×供应商j准时交货率+βj×供应商j成本利润率+λj×供应商j产品质量合格率

在式中，αj、βj、λj为权数，且（αj+βj+λj）/3=1

在满意度指标中：

（1）准时交货率

准时交货率上指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。

供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求，反之亦然。

（2）成本利润率

成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。

产品成本利润率越高，说明供应商的赢利能力越强，企业的综合管理水平越高。

在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和设备进行投资和改造，以提高生产效率。

（3）产品质量合格率

产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。

质量不合格的产品数量越多，产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其利润率。

因此，产品质量合格率与产品成本利润率密切相关。

同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，产品的返修工作量加大，必然延长产品的交货期，使得准时交货率降低。

在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。

但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。

满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，影响了其上层供应商的正常运营，因此，对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。

供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。

可按如下公式进行计算，即：

满意度=α×零售商准时交货率+β×产品质量合格率+λ×（实际的产品价格/用户期望的产品价格）

第三节供应链绩效评价的方法

供应链绩效评价的方法很多，如层次分析法、模糊综合评价法、ROF法、平衡记分卡法、供应链运作参考模型法和作业成本法等，这里主要介绍其中几种方法。

一、层次分析法

层次分析法是美国运筹学家萨蒂（T.L.SaatR）于20世纪70年代中期提出来的。

其基本思路是：

评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价价值，并据此进行决策。

层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种的新方法。

层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法，将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、系统性和简洁性的特点。

二、ROF法

比蒙（Beamon）于1999年提出了一种供应链绩效的新方法——ROF法。

他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：

资源（Resources）、产出（Output）和柔性（FleRibilitR），这三种指标都具有各自不同的目标。

资源评价指标反映了高效生产的关键所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。

三种评价评价指标的内容是：

1.资源评价：

包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。

2.产出评价：

主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量的评价。

3.柔性评价：

主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。

三、供应链运作参考模型法

供应链运作参考模型（SCOR）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。

SCOR模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。

SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳实施以及相关的科技改进进行指导。

SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。

模型结构基本划分为5个大的流程模块：

计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。

通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR就可以用最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出来。

因此应用SCOR模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个全球范围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并对其进行改进和完善。

对SCOR模型的应用开发包括3个基本层次和1个附加的执行层次。

SCOR模型中各等级的描述具体如下：

1.顶级。

它主要是从企业的战略决策角度定义供应链的范围和内容，SCOR模型分析企业需要达到何种绩效目标和发展战略方向。

体现企业供应链绩效表现的主要性能指标包括：

①交付能力，即按时或提前完成订单/计划的比率、发运速度；②完成订单能力，即订单完成提前期、全部订单完成率、供应链响应时间；③生产的柔性，即供应链管理总成本；④增值生产率，即保修返修成本比；⑤资金周转时间，即存货供应天数、资金周转次数。

2.配置级。

SCOR模型在这个层次将描述出供应链流程的基本布局结构。

在这个层次里确认了企业的基本流程，并将每一个流程都按照SCOR模型的基本流程的分类规则进行定位，可以直观地体现出企业采购—制造—发运的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤。

3.流程要素级。

将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。

它定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。

在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。

4.实施级。

主要是流程要素分解，定义了取得竞争优势和适应企业条件变化的方案。

SCOR模型覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节，以及供应商的供应商到客户的客户的所有物流活动。

SCOR模型集成了业务流程重组、绩效基准和最优业务分析的内涵，提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：

物流绩效、柔性与响应性、物流成本、资产管理。

几年来，国外企业应用SCOR模型已经极大地改进了它们的供应链效率。

SCOR模型标准已经帮助它们构建了现有供应链并且发现了低效率的流程环节。

当构建了供应链之后，公司就可以对供应链的现状进行评价并且促进企业的供应链最佳实践。

四、平衡记分卡法