从日本海军将领山本五十六育才术谈起怎样进行工作教导.docx
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从日本海军将领山本五十六育才术谈起怎样进行工作教导
第九单元:
怎样进行工作教导
~从日本海军将领山本五十六育才术谈起
讲师:
壹、前言:
要人做事,先给目标、方针及规范,以免误导
(1)目标
(2)计划
(3)组织
(4)协调
(5)督导
(6)评价
贰、工作教导的目的:
(1)由不知而知
(2)由不能而能
(3)由不行而行
(4)由不愿而愿
叁、工作教导的原则
(1)守(依基准进行)
(2)破(给予提案机会)
(3)离(任其自由发挥)
肆、工作教导的要领
(一)日本海军将领山本五十六训练海军法:
(1)做给他看(KNOW-HOW)
(2)说给他听(KNOW-WHY)
(3)让他做做看(TRY&CHECK)
(4)夸奖一番(FEELING-SONG)
(二)美国麦当劳训练人员技法
(1)问~出问题由学员自行找答案。
(2)思~思考对策以求各项改善。
(3)答~具体实在做答,以体验感受。
(三)活用工作绩效=工作意愿(A)×工作能力(B)×工作激励(因材施教)
(四)台湾三和塑料公司训练品管人员的技法:
实物点检法。
伍、活用口诀技巧,利用职场内随机教育与职场外的整体启发。
(1)三找:
(2)三比:
(3)三追:
(4)三查:
(5)三摸:
(6)三现:
(7)三心:
(8)三不:
陆、真正了解「教」与「学」的互动过程:
人都是由经验中学习~不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。
(一)部属学习的过程:
(1)了解自己的工作是什么→
(2)考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的
方法进行→(4)找出应改善之处(知道结果)→反复从
(2)开始循环进行。
(二)管理者的指导过程:
(1)工作指示(分配工作)→
(2)给予进行方法的指示及建议→
(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。
(三)教育的四个阶段:
(1)学习的准备(心理面与实体面)→
(2)作业说明→(3)实际工作→(4)结果检讨。
柒、培育部属的关键在一些工作教导的做法上:
(一)这些成功要领您有无运用呢?
!
(1)交待责任后能给予支持。
(2)指导工作很详细
(3)亲切解答疑问并详细告知公司情形
(4)对交办的工作能给部属建设性的评价
(5)能做好榜样(知行合一)
(6)给予解决问题的机会,使部属觉得工作有意义
(二)这些失败经验您扬弃了吗?
!
(1)批评太多,对部属的过失决不放过。
(得理不饶人!
)
(2)对部属的工作督导不感兴趣,也不给予协助。
(3)指导的方法不够充分和合理。
(4)不告诉部属必要的信息,对部属的疑问也不好好答复。
(5)什么都不帮忙。
(6)做事马虎,当不好的榜样。
(7)独占「权」「利」,却不肯尽支持部属,排除障碍的责任。
捌、您是一位懂得培育部属的好主管吗?
(自我查核表的点检与思考)
(一)在工作计划与工作分配上:
(1)能使部属参与计划、产生工作热诚。
□是□否
(2)能在计划时就使部属参与,并给予明确权责。
□是□否
(3)能明确指示方针,但对细节绝不干涉。
□是□否
(4)能将大部份的工作托付予部属去完成。
□是□否
(5)能当部属没工作做而困扰时,会交待他做必要的事。
□是□否
(二)工作进行中的支持
(1)指导方法很好,教得很仔细□是□否
(2)关心部属的工作,并给予适度的协助与建议□是□否
(3)运用自己成功或失败的经验给予解决方法的暗示□是□否
(4)与部属一起做改善及原因追查的工作□是□否
(5)当部属有困难或无法突破时,会倾听部属的不满□是□否
(6)会针对部属现在缺什么,将来需要什么做长期培□是□否
养的考虑
(7)积极为部属制造「自我启发」的机会□是□否
(8)即使是个人问题,也能不厌其烦地为部属出主意□是□否
(三)工作实绩的评价与反省
(1)绝不夺取部属的功劳,对部属的成果肯做正面评价并加□是□否
以宣扬呈报
(2)除了对成果的宣扬和赞赏外,也会告诉部属应该改善之处□是□否
(3)不只对结果,同时也对条件及过程加以评价□是□否
(4)会给部属好的评价,并肯托负重要的工作□是□否
(5)会给部属升级或轮调机会□是□否
(6)对部属的建议及意见绝不回绝□是□否
(四)主管的基本态度与人生观:
(1)对工作很有信心□是□否
(2)对突发事件发生时,都能妥善处理□是□否
(3)不仅精通老工作,并愿接受新工作的挑战□是□否
(4)具有积极解决问题的活动力□是□否
(5)时时存有问题意识,想动脑筋改变什么□是□否
(6)希望与部属一起工作,一起娱乐,又肯倾听部属的意见□是□否
(7)对部属不偏心,能客观接受他人意见□是□否
(8)绝不用「没听过」、「不知道」的借口来转嫁责任□是□否
(9)言行一致能遵守诺言□是□否
(10)不在背后说他人的坏话□是□否
(11)不仅关心部门的业绩,更能拨出时间培育部属□是□否
(12)不仅告诉部属要多学多做,自己也能率先学习和力行□是□否
玖、影响工作教导与学习的四大因素:
(1)做~自己实际去做(做中学)
(2)问~不断发问并接受建议(学着问)
(3)读~看书或杂志,分享他人智能(积累知识)
(4)看~学习他人的做法,看他人怎样接受批评与称赞(学中做)
拾、影响部属学习行为成败的三大关键因素及部属类型:
(一)= ××
(二)请依实务中找出您的部属是属于那一类型的人:
(1)负担型的部属:
①稍不注意就偷懒
②经常犯错
③跟他说明也听不太懂
《KEYPOINT》在行为上他欠缺「知识」、「技能」和「态度」~应多花时间在基础知识的研习,并配合其本人对未来的期待给予调动,能使其产生「信心」之工作,否则这种人不太会按主管的期待做事。
(2)评论家型的部属:
平常满口的道理,真的要做时,却又不行。
《KEYPOINT》在行为上他欠缺「技能」和良好「态度」~应认真听他本人意见,用理论说明他的想法那里不对,多让他做演练或参与竞赛,否则这种人不太会按主管的期待做事。
(3)舍不得发挥型:
只要肯做,有能力做得更好,但就是不肯积极去做。
《KEYPOINT》行为上知识、技能皆佳,只是欠缺良好「态度」~干脆交给他很重要的工作,对其平日表现多加赞赏,并依本人的要求给予调动其工作或职位,否则这种人不太会照主管期待做事。
(4)唐吉柯德型:
积极热心,但又糊里胡涂,无法安心交待工作。
《KEYPOINT》行为上「态度」良好,但知能不足,应多花时间在基础知识上研习,反复做练习,多与别人一起工作磨练。
(5)守旧型:
只懒惰地做些既定的工作,不想多做其它新的工作,
对老工作也是固守老知识,不肯多学习。
《KEYPOINT》行为中欠缺「知识」和「态度」,最好常与其本人商谈其未来发展,让他对未来充满希望,肯花时间进行基本知识的研习,最好多分配各种工作给他,以加强他的自信,不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。
(6)理论优先型:
对很困难的事,他都懂,且充满着干劲,但太过于理论化,经常会失败。
《KEYPOINT》行为中欠缺「技能」,所以多让他做竞赛或演练,从旁给予意见,尊重本人的意见,但在工作进行中多给予意见。
这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。
(7)老实型:
通常点点滴滴一步一步做,认真做,但范围和格局较小,遇到新的情况就无法处理。
《KEYPOINT》行为中欠缺「知识」,所以最好将他安排在理论型的人一起工作,从中吸取基础的知识,但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。
(8)坚定的前进型:
擅长艰深的理论和困难的实务,透过自己的创意能确实的前进和推动。
《KEYPOINT》行为三要素中均很完整,可大幅赋予权限,给予高度、重要的工作或专业,亦能给予升迁机会,这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。
(三)知识、技能、态度和教育训练的关连
(1)知识(知道和见识)若欠缺:
就会→“不懂原理,无法说明清楚”→应使
用职场外的训练(OFFJT)方式较有效果。
(2)技能(会做)若欠缺:
就会→“做不好,动作里很多浪费的部份会产生”→应采用工作上的训练(ONJT)方式较有效果,若采用OFFJT,亦具某种程度之效果。
(3)态度(认真)若欠缺:
就会→“应该会做,但做不好或不专心”→应采用职场内训练(ONJOBTRAINING)的方式,即面对面多开导、多沟通、多跟催、多矫正。
拾壹、工作教导前之培训计划设定:
(一)培育目标的定位:
(知识性、技能性或者态度性)
(二)启发部属的要领:
(希望一至两年后,你能做这项工作的设定)
(1) - =
(2)启发目标(当前目标、中程目标、长程目标)→培育计划
(今年度培育计划、中长期培育计划)
(三)培育要领:
(1)目标
(2)达成方法(3)必要的资源和协助
(1)目标(包含a.做什么b.做多少c.什么时候完成)
(2)方法(包含a.如何做b.利用那个组织)
(3)必要的资源(包含a.人的确保b.物的确保c.预算经费的支持和控制)
拾贰、用5W2H的方式提升指导效率
(一)KNOW—WHAT(做什么)→作业内容、课题、学习项目或商品为何?
(二)KNOW—WHY(为什么)→理由、目的、原因、背景为何?
(三)KNOW—WHEN(何时)→日期、期限、期间、交货日期?
(四)KNOW—WHO(何人)→负责人、参与者、协助者、关系人?
(五)KNOW—WHERE(何处)→本公司、工厂、客户处、本店?
(六)KNOW—HOWTODO(如何做)→准备、顺序、手段、方法?
(七)KNOW—HOWMUCH(多少)→数量、单价、金额、预算?
(八)KNOW—WHATTODO(知道要做什么)→开会、上岗、QCC活动?
!
拾叁、阻碍OJT的要因及对策检讨:
(一)列表整理出阻碍OJT的因素:
(用耐心、虚心方式进行)
(二)将阻碍因素列入「问题点」栏内:
(用鱼骨图找问题点)
(三)列出若干问题点的「原因」:
(由假因→找真因)(由大因→中因→小因的
剖析)
(四)掌握原因后列出「对策」:
(至少3案比较)
拾肆、如何培养部属的正确工作价值观:
(一)调整对工作价值的认识:
建立对组织、群体向心力凝聚力的出发点(一般人
对工作价值的认识会随着年龄而有所不同)
项 目(工作价值观倾向)
35岁65岁
(1)工作与收入(确立生活的基础)
大 中 小
(2)职务与能力(扩大自我的条件)
大 中 小
(3)自己与他人(群体中的自我和协同关系)
中 中 中
(4)纪录与贡献(付出与回报)
小 中 大
(5)继承与创造新文化
小 中 大
(二)工作是人生旅途的良伴(没有工作,人生便会茫茫然)
(三)工作是学习如何在社会中求生存的课程(万贯家财,不如薄技在身)
(四)能重视自己的「三重感」─?
工作重要、身份重要、地位重要(天生我才必有用;我眠则享人生美梦;我觉则尽人生责任)
(五)莫怪他人古井深,只怕自家麻绳短(高待遇来自高绩效)。
拾伍、怎样透过恳谈,拉近部属距离:
(说服与激励的智能话术应用)
(1)要他从事新工作时——应说:
「我认为这项工作对您来说,相当重要和富有意义!
」
(2)要他做困难的工作时——应说:
「这件工作的确不简单,我想拜托您去做,我
相信您一定办得到,当然,我会从旁协助的!
」
(3)当工作执行方法不明确时——应说:
「您认为工作瓶颈在那里?
」
(4)当工作计划不够明确时——应说:
「在计划方面还有那里不周全吗?
!
」
(5)当工作进展迟缓时——应说:
「有什么问题吗?
有什么原因吗?
!
」
(6)当部属对工作成果不满意时——应说:
「别这样,依我看来这件事您做得太好了,大家也都很感谢您的!
」
(7)当工作的专业能力不够时——应说:
「为了您自己,也为您的部属和家人,您必须学会这些专业技术,不是吗?
!
」
(8)当他始终找不到工作的意义和目的时——应说:
「也许您的工作乍看之下不怎么重要,但您再仔细想想,您的工作支持着我及所有人的前后流程能够串联起来,真不容易呀!
」。
(9)当工作过于简单时——应说:
「以您的能力来说,这份工作确实很容易,但
是圆满地达成不仅能证明您的实力,而且无形中也会提升您的能力的!
不是吗?
!
」
(10)要他中止或变更工作时——应说:
「对不起,基于....的考虑和原因,这件工作得先中止(变更)一下,当然这些责任全部落在我身上!
」
(11)当工作发生失误时——应说:
「怎么会犯这种过失,这和平常的您不大一样嘛!
」
(12)当他无法预估工作时——应说:
「我们来研究看看,什么时候可以完成,我相信你一定可以找到完成它的方法和期限的」。
(13)当他的工作报告、联络、商量等出现延迟现象时——应说:
「您的工作报告(联络、商量)已经错过恰当的时机了,不过我还是很希望得到您的回报!
还要多久啊?
」
(14)当对工作查核马马虎虎时——应说:
「查核虽然很麻烦,但不查核可能会犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗?
」
(15)当出现先入为主或固执成性的经验造成的错误时——应说:
「您是老手,您的经验相当珍贵,只是一不留神,有时经验却易造成主观上的错误,应当更小心和留意,对吧!
」
(16)当迟到、早退、请假等现象开始增加时——应该说:
「您最近常迟到,有什么事让您造成不便吗?
!
」
(17)对同事间人际关系不很协调时——应说:
「我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处,近来似乎出现了一些状况,您有没有感觉?
!
」
(18)当脸色不佳时——应说:
「您脸色不太好看,有什么烦心的事吗?
!
」
(19)当心情不开朗时——应说:
「请问,您先前的活力到那里去了?
」
(20)当措辞粗野时——应说:
「就为那一点小事就粗声粗气,完全不像平日的您嘛!
」
(21)当言行举止不在乎时——应说:
「为什么要这样自暴自弃,打起劲挑战逆境吧」
(22)当对方不断抱怨、不满时——应说:
「您对这个问题的看法和说法好像仅止于不平和不满,为何不以更有前瞻性的眼光去面对它呢?
!
」
(23)当部属似乎有话要说时——应说:
「来!
坐下来,如果有事找我商量,就不要客气,请直说无妨!
」
(24)当他不断述说:
「好累」「好辛苦」时——应说:
「我知道你很卖力干活,但再忍耐一下,如果你那里需要支持,不要客气直接跟我讲!
何况人家说成功的人吃苦就像吃补呢?
!
」
(25)当他让人觉得没有干劲时——应说:
「有没有觉得精神上好像有点问题,是不是有什么事困扰着您呢?
!
」
(26)当他外表不检点时——应说:
「您不觉得头发该洗了吗!
尤其换个发型有时会显得更有精神的,不是吗?
!
」
(27)当他不注意听别人谈话时——应说:
「该认真听吧,否则听漏了,不但是自己的损失,也是公司的损失,也将带给客户不便的」
(28)当他无法直视别人眼光时——应说:
「是不是有什么难言之隐,请直说无妨,好吗?
!
」
*分组研讨或心得交流:
怎样培育新人及提升老人成长?
!
- 配套讲稿:
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