银行A分行发展战略.docx
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银行A分行发展战略
ⅩⅩ银行A分行发展战略
3.ⅩⅩ银行A分行发展战略环境分析
3.1ⅩⅩ银行A分行发展战略的环境特点及分析目的
商业银行的发展战略环境,是指对商业银行的发展战略起潜在影响的各
种外部因素和内部条件的总称。
商业银行各项经营活动的运行均受制于商业
银行的内外部环境。
而商业银行内外部环境是在不断变化的,其中有些变化
是可以事先预料到的,但大多数的环境变化是难以预料的。
有些变化是短期
性、局部性的,而有些变化则是长期性、全局性的。
因此,加强商业银行的
发展战略环境的分析,对于提高商业银行的战略管理水平,防范各类金融风
险,不断提高经营效益等方面都具有十分重要的意义。
因此,综合分析ⅩⅩ银行A分行的发展战略环境的特点,主要包括四个方
面:
一是系统性。
商业银行在从事货币信用业务经营活动的过程中,既要受
到来自商业银行内部各种条件的制约,又要受到来自商业银行外部的各种因
素的影响,这些内部条件和外部因素共同构成了ⅩⅩ银行A分行的发展战略复
杂的环境系统。
二是连续性。
社会经济发展是一个连续不断的过程,因此,
ⅩⅩ银行A分行的发雇战略环境也必然是连续的,如果出现中断,社会经济运
行将不能持续下去,ⅩⅩ银行A分行的发展战略也不能正常运行。
三是相关性。
ⅩⅩ银行A分行的发展战略所面临的各种环境因素之间具有较强的相关性,它
们互相影响,互相作用,推动了当地社会经济的快速发展,同时,也促进了
自身各项业务活动的不断扩大。
四是易变性。
ⅩⅩ银行A分行的发展战略环境
总是随着社会经济发展变化而处在不断地发展变化之中,因此,ⅩⅩ银行A分
行必须随着环境的变化及时调整自己的战略管理活动,以获取最大的经济效
益。
按照现代企业制度建立起来的商业银行,其经营目标是实现利润的最大
化,ⅩⅩ银行A分行也不例外。
在这一基本目标的前提下,ⅩⅩ银行A分行发
展战略的环境分析的目的主要表现在以下几个方面:
1、有利于提高经营管理水平。
ⅩⅩ银行A分行发展战略能否实现,在一
定程度上取决于经营管理者对客观环境的认识和适应状况,即如何适应环境
的变化调整自身的发展策略,以实现其经营的目标。
具体地说,就是使自身
的发展战略适应不可控制的客观环境的变化以及推动所能控制的环境变化。
要在如此变幻无穷的客观环境中有效地制定发展战略并付诸实施,唯一的方
法就是既要谨慎缜密地策划,又要保持灵活应变的能力。
为此,就必须要加
强对客观环境的分析和研究,因为只有这样,才能结合自身所面临的具体环
境来制定发展战略,并积极组织实施。
与此同时,还必须根据客观环境的变
化情况,及时调整经营计划,以保证发展战略的可靠性和现实性。
2、有利于防范金融风险。
ⅩⅩ银行A分行是经营货币资金的特殊的金融
企业,由于其经营对象的特殊性和银行体系内在的脆弱性,ⅩⅩ银行A分行的
经营风险总是与其经营活动相伴而生。
而且由于经营环境的复杂性,导致金
融风险的原因也是错综复杂的。
既有宏观方面的原因,也有微观方面的原因;
既有来自银行外部的原因,也有来自银行内部的原因。
归根到底,都是由于
经营管理所面临的错综复杂的环境所造成的。
因此,为了更好地防范金融风
险,ⅩⅩ银行A分行必须要加强影响发展战略环境的分析,分析环境变化可能
带来的风险损失,以便采取切实可行的防范措施,将风险损失控制在最低限
度,保证安全运营。
3、有利于追求区域经济与银行的良性循环。
由于ⅩⅩ银行A分行的经营
管理活动总是在一定的区域中开展的,区域经济发展和运行的状况,对ⅩⅩ
银行A分行业务的发展不仅关系直接,而且影响很大。
区域中经济的发展不仅
需要ⅩⅩ银行A分行融通资金,而且区域中经济成员的信用状况支撑着ⅩⅩ银
行A分行运作的良性循环。
为此,ⅩⅩ银行A分行通过对发展环境的分析,尤
其是对所处的区域经济环境的分析,可以全面了解区域经济发展的状况,以
便围绕自身发展战略的目标,在立足扶持区域经济发展的同时,为自身的发
展奠定深厚的物质基础,并且通过培育和扶持区域内经济成员的信用观念,
维护良好的信用秩序和良好的经营环境。
这样有利于促进区域经济与自身的
良性循环。
4、有利于追求更高的经营效率。
效率是单位时间的产出。
在单位时间内
银行为社会提供的功能服务越多,发挥的作用越大,效率就会越高。
现代商
业银行的功能就是为了社会公众,为了区域经济,为了区域中的经济成员提
供货币资金的收付结算,调剂余缺,来加速资金周转,节约资金使用,提高
资金的使用效益。
ⅩⅩ银行A分行在发挥这些功能中,能够得到社会公众的好
评,应当是它效率高的反映。
因此,ⅩⅩ银行A分行要加强发展战略的分析,
随时了解和掌握社会公众、地区经济发展及各类经济成员对银行资金需求和
服务的信息,以便及时做出回应,提供方便快捷的服务,这样既满足了客户
的需求,又提高了在社会上的地位和威信,也实现了自身的经济效益。
3.2ⅩⅩ银行A分行设计发展战略的内部环境分析
3.2.1ⅩⅩ银行A分行的基本情况概述
ⅩⅩ银行A分行成立于1985年,是ⅩⅩ银行在B市的二级分行。
自成立
以来,全行上下秉承总行“诚信、绩效、责任、创新、和谐”的精神,在社
会各界的大力支持下,努力为B市企事业单位和城乡居民提供优质的金融服
务,并与广大客户建立了长期稳固互赢的合作关系,业务品种不断创新,服
务领域不断拓宽,整体实力与日俱增,业务发展与时倶进,取得了良好的自
身效益和社会效益,经过二十多年的发展,己成为B市一支重要的金融力量。
组织机构情况:
ⅩⅩ银行A分行内设机关部门12个,包括:
综合管理部、
人力资源部、财务运营部、风险管理部、公司业务部、个人金融部、国际结
算部、信息科技部、监察部、工会办公室、营业部、财富管理中心,在市区
设有10个城区支行,在7个县域设有14个支行及分理处,全辖共有24个机
构网点。
人力资源情况:
ⅩⅩ银行A分行有员工总数624人,平均年龄35岁。
其
中编内合同制员工409人,占比65.54%;派遣员工215人,占比34.46%。
研
究生学历9人,占比1.44%;本科学历256人,占比41.03%;大专学历269
人,占比43.11%;大专以下学历90人,占比14.42%。
女员工397人,占比
63.62%;领导班子成员5人,大学学历4人,大专学历1人,平均年龄46岁;
高级经理2人,均为大学学历,平均年龄47岁;中层管理干部56人,其中
正职28人,副职28人(含挂职4人),大学学历31人、占比55.36%,大专
学历25人、占比44.64%,平均年龄40岁(正职平均年龄42岁,副职平均年
龄38岁);机关员工218人、占比34.94%,—线员工406人、占比65.06%;
营销人员124人,占比30.54%;一线员工平均年龄32岁。
主要业务情况:
3.2.2ⅩⅩ银行A分行的优势分析
1、积极支持地方经济社会发展,社会影响力和知名度较高。
近年来,在
市委、市政府的大力指导、帮助下,ⅩⅩ银行A分行认真贯彻党的经济政策
和金融方针,以科学发展观为指导,以提高金融服务水平为目标,紧抓山西
-“综改区”和B市大力推进转型跨越、先行发展的历史机遇,加快构建以客
户为中心、以市场为导向、以科技为引领的服务体系,不断创新产品、提升
服务、创造价值、提高效率,处处为企业和广大市民排忧解难,全心全意为.
全市人民提供专业化、现代化、多元化的优质金融服务,在当地及系统内树
立了专业、统一、规范的品牌形象,实现了业务发展和品牌建设的双丰收、
双促进。
先后获得国家级、总行级“巾帼文明示范岗”和“青年文明号”等
荣誉称号;荣获总行级“平安中行年”先进集体和省行级“职工职业道德建
设”先进集体;多次被省市有关部门评为“诚信单位”、“三八红旗集体”、“支
持地方经济建设先进集体”、“文明和谐单位”和“消费者信得过单位”。
2、各项业务快速发展,盈利水平大幅提升。
ⅩⅩ银行A分行充分发挥高
层营销、源头营销、全员营销和联动营销的优势,把负债业务与网点转型、
扩大客户规模和创新产品有机结合,并与员工绩效考核紧密挂钩。
幵展财政、
住房公积金、烟草等重点行业存款拓展攻坚战,持续开展“进机关、进学校、
进社区、进厂矿、进市场”活动,强化社保、代发工资等源头性业务营销,
大规模启动发放“社保卡”,加强中高端客户的维护工作,客户规模得到有效
扩大,促进了存款稳步增长。
大力开展公司授信综合金融服务营销,积极叙
做内部银团贷款,授信资产旳期限结构日趋合理,客户结构持续改善。
国际
条线大力推广延期付款、国内融货达、融信达、融易达等业务,积极抢占外
汇业务市场。
中间业务以增强综合收益为目标,从创新思路、挖掘需求、拓
展产品等方面入手,实现了整体较快发展。
截至2012年末,人民币各项存款
余额107.69亿元,人民币各项存款日均余额104亿元;外币各项存款余额2181
万美元,网均外币存款95万美元,在十家兄弟分行中名列第一;人民币各项
贷款余额46.04亿元,其中公司贷款余额39.38亿元,零售贷款余额3.59亿
元;人民币单位结算账户总量3973户,个人有效客户总量39.88万户;实现
中间业务净收入6348万元,在十家兄弟行中位居第一;实现考核利润1.88
亿元,拨备前利润2.56亿元,计费收入4.06亿元。
3、多措并举完善机制,发展基础不断穷实。
2010-2012年的三年时间里,
ⅩⅩ银行A分行通过认真学习总行政策,研究内部实际情况,进一步健全和
完善各类机制,包括用人机制、考核机制、分配机制、目标管理机制、内控
合规机制、风险管理机制等制度。
一是完善用人机制,形成尊重知识、尊重
人才的良好氛围,创造人才脱颖而出的机遇和条件。
近年来出台和修订了《大
堂经理和理财经理考核管理办法》、《公司客户经理和账户经理管理实施细
则》、《基层机构负责人激励约束机制》、《机关部门负责人激励约束机制》和
《弹性工作制》等制度。
二是完善绩效考核机制,科学设计绩效考核方案,
确立了以业务发展指标为核心,以内控案防、队伍培养和企业文化建设三项
指标为补充的考核制度。
三是完善分配机制。
强化“以效益为中心、以价值
创造为导向”的理念,按照“多劳多得、少劳少得”的原则,及时足额兑现
各项奖励,奖励全部倾斜业务一线员工。
2012年末,ⅩⅩ银行A分行员工平
均收入为9.4万元,较2009年末增长4.61万元、增幅为96.24%,位居当地
四大行前列。
四是完善目标管理机制。
通过明确目标进度,逐步培养和强化
员工的学习管理、行动管理、时间管理和心态管理等自我管理意识。
五是完
善内控合规机制,形成良好的合规文化氛围。
加强现场和非现场监管,把职
业道德教育、规章制度培训和惩处违规操作有机结合起来,减少违规现象的
发生。
六是完善风险管理机制,实现管理风险向经营风险转变。
在推进市场
化经营进程中,坚持审慎经营原则,将防范风险放在第一位,加强风险量化
工具使用,构建了“流程+系统+现场”的操作风险管控模式。
4、金融服务不断创新,品牌优势有效提升。
一是悉心打造干净整洁的大
厅环境,从细节着手,除了给网点配置老花镜、取款袋、报纸栏、雨伞架、
计算器、停车指示牌、手机充电站等便民设施外,还及时更新外币汇率、存
贷款利率、出国留学动态等金融服务信息;二是坚决做到“七不准”、“四公
开”服务。
严格按照物价部门核定的业务收费标准和《ⅩⅩ银行A分行服务
收费业务价格表》收取相关业务费用,保障金融消费者的权益,维护金融市
场公平竞争秩序,营造良好的金融消费环境;三是严格落实《ⅩⅩ银行业柜
面服务规范》和《ⅩⅩ银行A分行营业网点服务规范》,加强员工技能培训,
提高办事效率;四是实施“首问负责制”,对客户的服务需求和疑问咨询及时
办理、解释,虚心接受合理化的意见和建议;五是优化服务流程,将部分业
务转入后台处理,减少前台业务量,缩短客户办理业务的时间,减少排队等
待的时间。
2010-2012年先后完成了n蓝图2.0和3.0系统上线工作,并将
实施智能排队和身份识别系统、智能电子联播平台、业务预处理和免填单系
统等高科技运营系统,提高了金融科技服务质量。
5、加快发展渠道建设,市场竞争力持续增强。
牢固树立“追随客户”的
原则,扩大在经济快速发展地区的物理网点和自助银行布局,积极拓展网上
银行、电话银行、手机银行等电子化渠道,抢占客户资源,提高市场占比。
以ⅩⅩ银行A分行渠道建设为例,所处的B市共有3区、2市和14个县,人
口约430万,2010-2012年期间经济发展速度在山西省属中上游水平。
近年来,
B市人民生活水平日渐提高,私人高端客户增多,出国留学人员增加,传统煤
炭焦化等资源型企业调整进程加快,新能源、高端装备制造、新材料、信息
技术及生物等新兴产业崛起,城镇化建设步伐加快。
尤其是B市辖属的县域
地区经济发展迅猛,大部分新兴工业园区、大型企业、支柱产业以及私人髙
端客户都集聚在县域。
ⅩⅩ银行A分行紧跟形势的变化,先后设立21家理财
中心、1家出国金融服务中心和1家财富管理中心,扩大服务空间覆盖,提供
7X24小时的全天候服务。
截至2012年末,新增企业网银1610户,个人网银
12.38万户,手机银行11.25万户,离行式自助银行8个,离行式自助设备
20个;公司产品覆盖率2.07个,个人产品覆盖率2.45个。
6、加强风险案防管理,发展质量保持良好。
一是加强风险预测和识别,
提高风险管理的主动性、前瞻性,全行信贷资产质量保持稳定。
注重风险过
程管理和优化资本占用,做好风险缓释工具的运用,由“做了算”向“算了
做”转变。
从企业的经营情况、财务状况、发展前景等多个层面,全面揭示
客户风险,实现贷后管理的价值增值。
有效控制逾期、欠息以及新不良的发
生,进一步加强对不良授信资产的清收化解;二是加强干部员工对新形势下
案件防范的学习,把《银行业案件防控工作手册》作为干部员工上岗、晋级
的必考科目,认真落实基层负责人案防履职评价和基层机构案防工作评价,
对负责人“十必做”落实情况持续开展效能监察,要求各级管理人员牢固树
立“嵌入式”内控管理理念,严格履行管人、管事、管内控的“一岗三责”
制度,认真组织开展员工参与民间借贷和非法集资的风险排查,有效开展惩
治和预防腐败体系建设工作,加强廉政教育和监督检查,为全行经营发展提
供了坚实保障。
2012年末,ⅩⅩ银行A分行不良贷款余额较2009年末减少
6017万元,下降为3331万元,不良贷款率较2009年末下降3.17个百分点,
下降为0.72%;连续三年,ⅩⅩ银行A分行荣获总行级“平安中行年”先进集
体。
7、强化员工队伍建设,和谐发展氛围浓厚。
ⅩⅩ银行A分行一直以来就
十分重视人才培养,从长远着眼,从近处着手,走精兵强将的道路,向“提
高单兵素质和增强团队合作”要效益。
一方面在全行倡导“终身学习”的理
念,形成“崇尚学习、热爱读书”的氛围,要求大家向书本学、向实践学、
向同行学、向同事学,扩大学习范围,改善知识结构,做到学以致用,提高
自身的综合素养和工作能力。
同时,持续加强学习型组织建设,以团队学习
促进个人学习,以员工学习力的提升促进员工职业竞争力的增强。
在培训过
程中避免了“填鸭式”的教学,积极开展“送产品下基层”和“送培训到基
层”旳培训活动,丰富培训形式,注重培训效果,通过集中培训、自学、重
点培养、以点带面、以岗代训等多种形式,不断提高理财经理、大堂经理、
客户经理、账户经理、风险经理和综合柜员等队伍的专业化水平。
另一方面,
A银行在履行社会责任、支持地方经济发展的同时,大力弘扬总行“追求卓越”
的核心价值观,不断培育优秀的企业文化氛围,逐渐形成以“内控严密、管
理规范”为核心的合规文化、以“精益求精、全心服务”为核心的服务文化、
以“快乐工作、健康生活”为核心的亲情文化、以“热心公益、力行慈善”
为核心的责任文化、以“清白做人、洁身自好”为核心的廉政文化等“五位
—体”的企业文化体系、以及独具特色的“与时俱进、有令必进、知难而进、
携手共进”的“四进”文化精神。
在日常经营管理中,通过开展丰富多彩的
文娱活动,拓宽员工职业发展渠道,带动企业文化建设的蓬勃发展,在当地
塑造了优秀的品牌文化。
3.2.3ⅩⅩ银行A分行的劣势分析
1、业务市场竞争力不强。
截至2012年末,ⅩⅩ银行A分行人民币存贷
款市场份额(全口径)较2009年分别只上升0.36和0.41个百分点。
从存款
规模看,农行212亿元、建行189亿元、工行176亿元,而ⅩⅩ银行A分行
仅有107亿元;从贷款规模看,工行80亿元、农行74亿元、建行65亿元,
ⅩⅩ银行A分行仅有46亿元;从四大行中间业务市场份额占比看,ⅩⅩ银行
A分行中间业务收入6348万元,占比16.44%,排名第四,仍未达到四分天下
有其一的目标。
主要原因,基础客户少,有效客户和中高端客户占比较低,
客户群的拓展、优势产品及特色产品的推广力度不够,销售服务能力和整体
收入水平仍然不高,产品创新仍不足,从业人员对新产品的认知能力和营销
能力有待进一步提高。
2、传统优势业务被吞隨。
2010-2012年间,ⅩⅩ银行A分行外币存款市
场份额(全口径)分别为84.89%、85.55%和57.45%,尤其是2011年比
2010年下降28.1个百分点,主要是受到其他国有商业银行和股份制商业银行
外币业务发展的侵蚀,份额下滑明显。
这说明面对越来越激烈的市场竟争,
ⅩⅩ银行A分行传统优势领域外币业务切实需要加强核心竞争力。
3、客户基础比较薄弱。
一是公司和个人有效客户规模较小。
从单位结算
账户市场占比看,ⅩⅩ银行A分行的账户总数仅占全金融机构的6.81%,排名
第四,其中公司有效客户696户,占比仅为19.98%;个人有效客户规模较小,
ⅩⅩ银行A分行个人有效客户网均为1.11万户,与系统内网均个人有效客户
1.51万户仍有一定的差距。
中高端客户规模为8622户,在全省系统内处于
中等水平。
这说明挖掘客户需求的水平以及服务客户的能力还有待进一步提
高,基础客户向有效客户转变的能力仍需加强。
4、资产集中度较高,不利于分散风险。
资产业务结构单一,中小企业贷
款和个人贷款规模较小。
2012年末,ⅩⅩ银行A分行中小企业贷款余额占比
仅为0.22%,零售贷款余额占比仅为7.79%,两项贷款合计占比不足10%,大
量的贷款集中分布在现有的12家大客户中,贷款集中度高,中小企业贷款和
零售贷款规模偏小、发展后劲不足,不利于分散风险和可持续发展。
5、管理效能和资源使用效率较低。
一是人均利润和人均存款,网均利润
与网均存款仍有待发展,截至2012年末,ⅩⅩ银行A分行网均人民币各项存
款为3441万元,在十家兄弟行处于中下游水平,排名第6;网均考核利润450
万元,人均考核利润16.76万元,与系统内兄弟行和当地同业比都比较低。
二是经济资本指标表现欠佳。
截至2012年末,ⅩⅩ银行A分行经济资本增加
值EVA指标为4566万元,在十家兄弟行中排名第7,风险调整回报率MROC
指标为21.46%,在十家兄弟行中排名第8。
6、.市场化机制尚未建立。
目前,ⅩⅩ银行A分行市场化理念尚未完全树
立,管理手段欠缺,官本位和大锅饭现象仍不同程度地存在,很大程度影响
了高效率机构和个人的积极性;绩效考核与薪酬激励脱节,考核结果运用对
薪酬分配影响较小,特别是具体从事营销和客户维护人员的激励仍然不到位,
对业绩不佳和风险控制不力的机构和人员的约束不到位。
资源配置的效率还
有进一步改进的空间。
全辖网点中,高效网点与低效网点并存,市场营销人
员短缺与人员整体冗余并存。
内部资源配置还未完全体现效率优先、兼顾公
平的市场原则,对不同机构还未能做到差异化资源配置,机构潜力和优势尚
未充分发挥。
7、专业化队伍水平亟需提升。
虽然各网点己配齐理财经理、大堂经理、
客户经理和账户经理等专业队伍,但是专业队伍作用还没有充分发挥出来,
专业化能力不足是主要原因,存在着想做不会做的问题,专业素养与岗位职
责要求仍有一定的差距。
3.3ⅩⅩ银行A分行设计发展战略的外部环境分析
3.3.1宏观环境分析
ⅩⅩ银行A分行面临的宏观环境,主要包括:
政治法律环境(Political)、
经济环境(Economic)、社会环境(Social)和技术环境(Teclmoligical)等方面,下
面基于PEST模型进行逐一分析。
一是政治法律环境。
政治法律环境通常指对银行经营有实际或潜在影响
的政治力量和有关的法律法规等。
就目前而言,我国政治稳定,社会秩序良
好,为银行业的发展提供了广阔的空间。
而影响ⅩⅩ银行A分行制定发展战
略的法律主要包括《中华人民共和国银行业监督管理法》、《商业银行法》、《金
融违法行为处窃办法》、《中华人民共和国外资金融机构管理条例》等,这些
法律法规的存在,一方面为ⅩⅩ银行A分行制定发展战略提供了依据,另一
方面为该行业务持续健康发展保驾护航。
二是经济环境。
经济环境是指直接影响银行生存和发展的国家经济发展
状况及趋势、经济体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。
虽然
目前世界经济复杂多变,美国、意大利、法国、德国等主要发达经济体经济
复苏仍将持续疲弱,去杠杆化仍是一个长期的过程,新的经济增长点尚未完
全形成,欧债危机难以从根本上彻底解决,新兴市场经济体的经济增长放缓
趋势明显,从国内看,受国际环境和内部调整叠加影响,我国经济下行和物
价上涨双重压力加大,从山西省B市来看,长期积累的结构性矛盾尚未根本
解决,全市经济发展不平衡、不协调、不可持续问题仍很突出。
但是我们更
要看到加快发展的有利经济条件。
我国确定了稳中求进的经济工作总基调,
继续实行积极的财政政策和稳健的货币政策,预计经济仍将保持平稳较快增
长。
从山西省来看,将全面推进转型综改试验区的建设,大力调整经济结构、
加快转变经济发展方式,按照以煤为基、多元发展的思路,大力发展实体经
济,加快推进产业结构调整、产业组织结构调整和所有制结构调整。
从B市
来看,确立了经济增长指标12%、国内生产总值增长13%、财政收入增速16%
的目标,并将大力加快改造提升传统产业,加快发展新兴产业,支持中小企
业和民营经济发展,打造一批空间集中开发、资源集约利用、产业集群发展、
服务集聚配套的循环工业园区。
三是社会环境。
社会环境由公民的环保意识、消费文化、就业观念、思
想观念、价值观、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等构成。
不同的区域会因
为经济发展水平、教育文化程度、民族传统习俗和消费文化理念等因素的影
响,形成不同影响银行发展战略的社会环境。
一方面,近年来,随着经济社
会的发展,ⅩⅩ银行A分行所处的B市居民收入水平日渐增加,精神和物质
文化生活日益丰富,居民投资意愿逐渐强烈,对子女教育也越来越重视,这
为储蓄存款、理财产品、贵金属、银行卡、基金、保险、外汇等业务的发展
提供了机遇。
但由于受到大集团公司资金归集、煤炭资源整合的影响,企业
存款、国内结算等业务的发展受到较大的影响。
另一方面,广大市区居民比
较认可国有银行的品牌。
ⅩⅩ银行A分行比较重视日常的宣传,并借助百年
行庆之际,加大品牌宣传力度,大大提高了品牌知名度和美誉度。
但是在县
域地区,由于网点数量较少,市场影响力远不及农村信用社和ⅩⅩ农业银行。
四是技术环境。
目前,银行业引入了多种信息和管理技术,如数学分析
技术、电子信息技术等,使银行的各种技术环境尤其是金融电子化环境在业
务处理、资金流转、信息处理、交易
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