管理者需要做哪些事.docx

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管理者需要做哪些事

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管理者需要做哪些事（总9页）

管理者需要做哪些事

　　管理者需要做哪些事

　　对于优秀的管理者来说，如何能够把人才留住，并对他们加以培养，才是真正的挑战。

人事代理?

机构认为，要做一名优秀的管理者，必须重视起下面这几点因素：

　　1、权力等于责任

　　如果说当今还有一件事不需要技术的帮助就能够完成的话，那只能是人们控制自己的行为了。

让你员工做他们该做的事，这也是你之所以雇用他们的原因，对吗？

各种水平的IT管理者都知道这个事实，然而还有一些人从感情上接受不了。

　　如果你的新员工达不到你的要求，不能够挽回你的损失的话，那么继续寻找更合适的人选取代他的位置。

mz54kp雇用和解雇一个员工的成本是高昂的，但是这种代价能够比由于人选的错误而导致服务器崩溃或是20GB的数据丢失的代价更惨重吗？

当然不！

　　2、私下批评、公开表扬

　　这几乎是每一个管理者的信条，但是有时候它经常被忽略或是越过。

你的员工需要知道他们自己正在做什么、什么时候该说、什么时候不该说、什么时候可以忍不住说、什么时候能够问你该做什么。

公开地表扬那些出色的员工，对那些需要振作的员工要在私下给予鼓励。

　　3、考虑、评估、奖励

　　作为一名管理者，最大一点担心就是：

员工们都认为他们所做的工作是有质量的、有效率的吗？

这个评估战略可以帮助我更好地衡量我为公司设计的目标，而且这个目标是获得我的老板认可的。

总之，有了这样一个评估的过程，可以帮我把一些潜在的问题、麻烦扼杀在摇篮当中。

优秀的企业管理者应该做的事情是什么2015-09-1016:

29|#2楼

　　我们常常发现企业管理者正是因为需要做的事情太多，往往深陷其中，尤其是中小企业老板，经常迷失在繁杂的事物里，可结果却并不如人愿，做的越多，反而效率越低，其实步步为赢认为，中小企业老板要想从繁杂的事务中跳脱出来，做到从容管理，只要做好以下两样事情。

　　第一件事情，授权。

众所周知，很多时候我们的老板事必躬亲，权责全能，甚至常常在做一些事务性的工作，这样的企业长不大是应该的，因为这个时候，你就要学会放手了，授权给其他贤能之士，建立团队管理和企业管理制度，最为重要的一点是，要学会权力与责任的统一。

　　那么我们现在来讲讲如何让权责统一?

其实就是在对员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。

而这样的权责一致，在日常工作中是很难定义的，也很麻烦，对于人力资源管理部门也是一种不小的挑战，因此企业老板对于这块也颇多的不放心，不知道怎么放手，也不知道怎么授权。

　　其实步步为赢认为，在中小企业里运用共同体?

GTT组织管理系统就可以轻松解决授权的问题，通过管理系统建立MP双梯职级及PTA岗位说明书，以日程任务和每日工作日志为权力的下放，以GSPDCA目标绩效考核系统形成绩效责任，也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责。

　　有效授权是现代企业管理对管理者提出的更高要求，能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势是企业成败的关键。

　　第二件事情，激励。

要在今天的商业环境中取得成功，组织需要每一个人，包括一线工人和最高管理层的知识、思想、主观能动性以及创造力。

因此，在企业里，激励不可或缺，是什么能够让企业将每一个都转变成企业的领导者，使他们以主人翁的态度为企业不断创造价值，答案就是要在企业建立一个“共同体”的管理模式，创造一个充分授权的环境，建立一个到处充满激励的管理系统。

　　而其中GTT组织管理系统以其激励性闻名于世，GTT系统特别强调激励人的作用，达到规范与激励的平衡。

最为让人津津乐道的就是其中的经验值和积分制管理，经验值和积分又有趣味性，每天登陆时都可以在首页看到自己下次升级的差距和所需要的努力，通过游戏式的管理来发掘人的潜能，通过积分的累积来对应绩效和薪酬，解决了分配上的大锅饭问题，也全方位调动员工的积极性，使整个系统内激励无处不在。

　　企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。

此两种方法都可以通过GTT来实现，为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

管理者:

应该只做该做的事2015-09-1022:

49|#3楼

　　中国的企业经历多年的发展已经取得一定的发展，然而，要想在未来的竞争中取得更好的成就，就需要进行第二次飞跃，培养现代企业家意识，转变管理理念，构建新的管理模式。

　　管理是科学也是艺术

　　管理行为分为两大类:

程序化管理与非程序化管理。

程序化管理一切按照已定的规章制度来进行，非程序化管理则是指在突发情况下的决策。

企业家不但要熟悉各种规章制度，具备很强的程序化管理能力，更要学会处理各种突发事件，重视非程序化管理能力的培养。

　　《美国商业周刊》曾经刊登了某企业选拔工厂部门经理以及分厂经理的流程，六位候选人先经过笔试关，测试他们对规则的熟悉程度，评判出程序化管理能力的高低。

接着是关于非程序化管理能力的测试，各人按照电脑的指令处理各种突发情况，比如洪水导致火车停运，原料不能按时到达，该怎么处理工人因为劳资纠纷进行罢工，要怎么解决某厂商买了本厂的货发现质量问题要求退款，怎么办一系列的问题要在很短的时间内拿出解决的方案，然后召开董事会把所有应聘者的方案都讨论一遍，最后留下最佳方案的制定者。

这套选拔的流程强调了非程序化决策的重要性。

企业中，越是基层管理者程序化管理所占的比例越大，越是高层管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理带有艺术的成分，要靠管理者进行大胆的创造、探索与试验。

　　建立员工对企业的认同感

　　每个企业家都要认识到认同的重要性。

企业就像一个家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因为家庭成员对这个家有强烈的认同感。

比如，一个困难家庭有三个孩子，第一个孩子只能读到初中毕业就必须出来工作，帮助父母养家、供弟妹读书，第二个孩子长大时家里情况好一点了，可以读到大学毕业，第三个孩子长大后家境就更好了，他可以念研究生、出国留学。

三个孩子只要都认同这个家庭，就不会觉得是受到不公平的待遇，反而很谅解父母，愿意为家人全心付出。

所以，企业文化建设中最重要的是培育员工的认同感，企业的竞争力来自企业的凝聚力，凝聚力来源于员工对企业的认同感。

　　企业家要懂得宽容，善于利用疏导的方法解决问题。

犹太人的国家被罗马帝国灭亡之后，犹太人就流散到世界各地，他们到任何一个国家都非常团结，信奉自己的宗教，抱成一团。

许多国家把他们当作异教徒，禁止和他们来往、通婚，只允许他们做生意，并进行迫-害，但越是这样，犹太人就越是团结。

有一部分犹太人进入了中国，唐宋时期生活在开封一带，汉民族是一个宽容的民族，不排斥犹太人，和他们交友、通婚，久而久之，犹太人就和当地人们完全融合在了一起。

做企业也要宽容，要善于发现每个人的长处。

一个手掌的五个手指虽然长短不一，但也各有特点。

大拇指最粗，食指最灵活，中指最长，无名指最珍贵，结婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的时候双手合十，都是它排在最前面做领队。

领导者学会了用人之所长，就能获得员工对企业的认同。

　　建立企业的制衡机制

　　企业对最高决策者要有制衡的机制，很多民营企业在一夜之间垮了，许多是因为缺乏对决策者的制约，决策由高层一人拍板，结果导致失误。

　　管理学中有一个重要的原理是领导人功过的不对称性。

当企业成功的时候，功劳归于领导者集体，成功是集体成员团结合作、科学决策的结果。

当事业走向失败的`时候，第一把手要负主要责任，一定是他听不得不同意见，专横跋扈，实行家长制的结果。

历史上的太平天国运动是最典型的例子。

在广西桂林起义时的六位决策者——天王、东南西北四王和翼王，团结一心、合理分工打下了半壁江山，功劳归于领导者集体。

定都南京之后，天王为了保证自己的权力位置，挑起内部纷争、互相残杀，加速了太平天国的失败，这就是因为太平天国内部缺乏对天王这位第一把手的制衡机制。

很多企业以为有了监事会就监管了董事长的决策行为，实际上，董事会能否保证董事长的行为，关键是要看负责监管第一把手的机构是否真正起到了作用。

这一点企业一定要做好，制衡机制的建立即使降低了效率，也是为了避免发生更大的损失所必须付出的代价。

　　管理层次对应正确的管理哲学

　　企业家要解决好管理层次与管理哲学的问题。

中国古代哲学主要有三大流派:

道家、儒家与法家。

道家主张清静无为，尊重、顺应客观规律，不做违背客观规律的事情;儒家思想是“人之初，性本善”，对人重在启发、教育、感化;法家则认为“人之初，性本恶”，该奖该罚，要把丑话说在前面。

这三种哲学思想对企业经营管理的影响非常大。

作为最高领导，应该多用道家思想，顺应客观规律去做事，把握大的方向与趋势;中层管理者应该奉行儒家思想，担负起启发、教育的职责;基层干部则要用法家思想，一切按照规章制度办事，绝不动摇。

这样，企业管理才能井然有序，保证良好的发展。

这个次序颠倒了就容易出问题，高层奉行法家思想，企业就变成一言堂，高层独断独行，听不得不同意见，对企业的发展非常不利。

　　管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管。

西汉有一个丞相叫丙吉，有一天他到长安城外去视察民情，走到半路就有人拦轿喊冤，查问之下原来是有人打架斗殴致死，家属来告状。

丙吉回答说:

“不要理会，绕道而行。

”走了没多远，发现有一头牛躺在路上直喘气，丙吉下轿围着牛查看了很久，问了很多问题。

人们就议论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管，对一头生病的牛却那么关心。

皇帝听到传言之后就问丙吉为什么这么做，丙吉回答:

“这很简单，打架斗殴是地方官员该管的事情，他自会按法律处置，如果他渎职不办，再由我来查办他，我绕道而行没有错。

丞相管天下大事，现在天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑今年天时不利，可能有瘟疫要流行。

要是瘟疫流行，我没有及时察觉就是我丞相的失职。

所以，我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西还是因为天时不利的原因。

”一番话说得皇帝非常赞赏，这个故事也被传为美谈。

　　世界上最怕的事情是权力加无知，有权力不要紧，但不能无知。

宋朝的宋徽宗皇帝字写得好、画画也拿手，很有知识但是很无知。

他属狗，做了皇帝之后就下令，全国都不许吃狗肉。

明朝的明武宗姓朱又属猪，做皇帝期间就下令全国不许杀猪、不许吃猪肉，祭孔都用羊头代替猪头，这样的规定都非常荒唐。

所以，企业的管理者要善用手中的权力，创造智慧的财富。

　　最优决策转变为次优决策

　　管理者要树立次优决策的思维。

古典理论中强调最优决策，成本最低、受益最多、市场份额最大化，但事实证明，最优是无法做到的。

首先，市场在不断变化，很多趋势无法预料;第二、要做到最优就要搜集全面信息，付出的成本过高、耗时过长;第三、最优决策是针对单一目标，多目标决策就无法适用。

现实生活中都是退而求其次，做次优决策，选择一个令人满意的结果就可以。

到商店买针，没有人会拿着放大镜一根根地测量，记下每根针的尺寸，经过比较再挑出一根最尖的针，一般都是差不多能缝衣服就可以了。

买衣服也是一样，不可能把所有服装店全逛一遍，把所有衣服的颜色、式样、价格都记录下来，然后买一件性价比最高的、最满意的，这样做花费的成本太高，通常都是看几家之后挑比较满意的就买下了。

企业家要学做次优决策，为自己留有余地，这是节省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最优，那只是书本中的理想状态。

　　最优决策把人都当作经济的人，追求利益最大化，次优决策的管理理念把人看作是社会的人，有时会不按常规出牌。

有甲、乙两个投资项目，甲项目无论是在位置、获利、远景上都优于乙项目，但是，有人偏偏选择投资乙项目，理由可能是乙项目的所在地是他的家乡或者对它有特殊的感情，尽管利润低一点也愿意投资这个项目，这就是典型的次优决策。