《IPQC制程巡查项目表》现场管理经.docx
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《IPQC制程巡查项目表》现场管理经.docx
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《IPQC制程巡查项目表》现场管理经
《IPQC制程巡查项目表》现场管理经
《IPQC制程巡查项目表》现场管理经验
2011年10月20日
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01.确定工单号及档案,确定检验规范
02.是否悬挂作业指导书,排拉是否按工序流程安排
03.上线物料是否符合工单BOM要求,小到螺丝大到纸箱,每换一箱(袋)物料是否及时确认
04.认真按时填写巡检报表,检测、记录静电环佩带,检测、记录电批扭力1次/2H
05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H,烙铁是否有接地防漏电措施
06.确定有合格的首件、样板
07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常;确定在仪校有效期内;确认设置的参数与工单一致
08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致
09.员工操作是否与作业指导书一致,下拉前5个产品是否从前跟到后,再次抽检5个/2H/工位,进行确认
10.新产品、新员工是否重点巡查,特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及结果反馈
11.作业定格定位摆放,无堆积,轻拿轻放,员工是否自检、互检合格品才下拉
12.不合格品是否有标识,且用红胶箱盛装进行隔离,不合格品是否准时记录
13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的,要及时发<<异常单>>反馈
14.不良比例超过品质目标要填写<<异常单>>并要追踪处理结果
15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名
16.老化报表记录是否完整,确认输入电压、负载电阻是否符合要求,死机要及时反馈
17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。
返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈
18.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录
19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质"人有多大胆,地有多大产.”一个伟大的思想铸就一个事物的成功!
以下适用于PIE、生产主任、领班、IPQC及作业员.
缺乏质量控制经验的一线人员越来越不适应工厂质量要求及良性运作的需要了,为打破这种局面,及更好的开展品质工作,提升在线品质管控的能力与技巧,在此将一些实践经验总结出来,告诉有心做好品质工作的各位同仁,及提升各位的思维方式和对事物的各种认识,也为事业尽一份力,以达到企业个人双赢的目的。
第一、上线物料的稽核根据实际情况我们知道,对物料的管制有两个方面,在量(数量)的方面是由生产线助拉管制,在质(在这里指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了(一般情况下,物料正确与否由物料员负责,但在大部分则由IPQC负责)。
如果物料用错未能及时发现而造成制程大批量不良,此为IPQC重大工作失职,所以在工作中不能粗心大意。
1.检验核对物料时,要在生产线投产前30分钟时间内完成。
如果遇到生产线急转单,核对来不及就把工单文件资料拿到生产线上,一件一件的核对。
2.在核对物料时,务必要求以工单BOM表为参照标准,且工单BOM表、IQCPASS单标注、实际物料三者要一致,在核对物料时要仔细全面,大到外箱小到螺丝钉,千万不能落下哪一项不去稽核,实际稽核中要注意:
各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQCPASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致,同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近),如不一致要看是新进的还是库存物料,如是货仓库存物料,则要特别注意制程中的情况有无异常发生。
(这是因为:
通常情况下,货仓发料有“先进先出”的原则,例如某订单数为1K(1000PCS),采购也订了物料1K,但此物料已有库存200PCS,仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS,而将新进的物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中是否有异常。
如库存胶壳上下盖是否为配套、在超声及跌落时有无异常、CASE(壳体)有无改模、材质是否与工单相符,有无更换供应商。
稽核时既要细心又要注意首检和尾检,避免因物料的变异而造成在制品产生变异。
胶壳材质,一般有三种:
PP,PC料,ABS料。
尼龙料。
1、胶壳内面一般都有标示材质,如没有,则按培训方法来识别,熟练的话用眼睛看和用手感就能判断。
2、PC料能做成透明体,其它两种则不能做到。
3、安规要求胶壳一定要防火,不防火的不能使用的,检验方法:
把胶壳放在酒精灯外焰燃烧8-10秒钟,离开火焰,胶壳上的火5秒内能自动熄灭,则为防火,反之为不防火。
4、胶壳卡口与输出线S/R要实装。
我们要在第一时间发现异常情况,防止大批不良的发生,对特殊的物料,我们要多次检验,在中途还要反复核对。
核对物料过程中不可偷懒,不可怕麻烦不去看,只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。
第二、制程工艺稽核物料检验合格后,开始生产,我们要对制程中的工艺去进行稽核,生产线有无挂工艺流程图、作业指导书,工序排位和作业员操作是否与作业指导书上相符。
为改善制程中的不良品,有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用,这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了,例如电子厂的直充电源板生产线,在电脑测试仪位置的不良率非常高,一般可达到5%--10%,本人发现这样一个现象,在加工组只配电阻但不测试电性,且在电源板生产线第一站有测试电性站但只测试OVP电压,对后工序没有一点控制作用,如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检,不就避免了做不良品的无用功吗。
经本人多次建议后工程采纳了(2004年10月份),在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位,即将控制点前移,现在已将不良率控制在1%--2%之间,提高了产线的相对产量,提高了产线的效率。
经实践检验证明是正确的。
这一点要记入<<提案改善>>中以示后人。
因为实际情况,生产线的工序能力还比较低,按照IE制定工艺来执行生产时,以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量,但以品质的角度以及实际经验来看,这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。
这一点以焊点目检工位为代表在运作。
第三、在制品检查按每个工位抽检5个/2H的比例来检查
对制程中的产品,要求定格、定向摆放,及轻拿轻放。
产品要求定格定向摆放,但每个工位的摆放与其它工位摆放是不一致的,其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流入下一工序造成不良。
在线上经常发现有作业员乱扔产品现象,在品管的角度是不能接受这种作法的,但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意义,如果站在一个纵观全局的角度来看问题的话就会明白的,有一个因果关系就是乱扔产品会影响质量:
影响质量是果(结果),乱扔产品就是因(原因)。
举例说明:
我们厂的支柱产品低频变压器,所用的桥式整流电路PCB板,上面有四个二极管一个电解电容的那种,最常见的了,在我们厂公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套PVC套管,它的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施,我们看这种措施也确实有效,但从另一个角度暴露了公司的一个质量管理的“懦弱性”,因为管理的容忍或者是漠视而允许“扔产品”,管理的职能退其次而变通了,将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。
走曲线运动,不把“根本”当回事了。
试问这种只忙于“救火”的管理模式能有前途吗!
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还有另一道风景线那就是“全检线”的存在,这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面,这在当时应对我们客户也确实立下了汗马功劳。
不过时代的发展,这种模式已越来越遭人质疑,现在终于痛下决心将其拆掉,但我们有没有心理准备呢,用一句不恰当的话来形容:
“扶的人已走了,跌倒的人能自己爬起来吗?
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”在这种恶劣的条件下,也是给在线稽核员一个压力,如何才能发挥“军师”的作用,既要自己清醒也要让更多的人清醒,从一开始就要把产品做好,这就要拥有丰富的经验来辅导作业员,将“不做不良品”的口号落到实处。
让我们看看“扔产品”和“堆积”的成本:
2004年12月1日某线做某某客户Adaptor产品因其制程中发现有榆出电压低不良品,原因为电解电容引脚松脱造成.其引脚也有套PVC套管,但制程中无法控制这种不良,因其客户对品质要求校严,故厂内主流意见要求此批产品进行全检处理,经全检3200PCS发现有2PCS电压低,保证了产品的品质了,但其代价为
对每个工位作业员不良判定的准确性进行确认,如果发现其中有良品,要及时送回给生产工位与该员工确认其不良内容,并再次讲解该项目的判定基准,提高员工的判断水平.
新员工教育(四步)
平时工作的积累,之前此不良问题怎样处理,现在就怎样处理,如把握不住可以请示上级,按照上级要求,事后追踪客户有无不良反馈,就可把它拿来为自己的判定依据,针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整,如客户对外观要求比较高,对内部标准上要加严,如客户对某些外观不良有反馈,后续生产就要控制,对标准重新调整,参照上级领导封的样办放。
总之,我们对产品的判定要准确,一般要依照和考虑,加严对内部影响极大,放宽影响用户的品质,不能把良品判成不良品,反之,把不良品判成良品。
第四、关键工位检查关键工位:
对产品质量特性影响严重的工位,在工艺上有特殊(别)要求,对下一环节有较大影响的工位,工艺要求程度高,标准要求高,客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。
无法在后续的检验和实践中确认的工序,我们对关键工位的控制,设立控制点,例如:
焊点检查工位,电性测试工位等,重点审核关键工位,对关键工位工序具体熟练人员,可靠的设备详细的作业指导书,控制点有明确的标示,关键工位的人员变动和更换应经过工程部IE审核,IPQC人员重点巡检工位,关键工位不能随意取消。
生产使用的仪器设备是否正常,是否在保养期内,对有异常的仪器、设备要求生产停止使用,交与设备组维修,
采取前紧后松的控制手法,将更利于后工序的操作,如前站的参数收紧,后站的不良品就少。
比如,低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了,以此来避免因含浸而产生的变异来控制后工序的不良。
第五、制程中的异常情况反馈及不良控制由于公司运作模式决定,在制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量,使得在线IPQC要对线上的质量进行管制,但由于部门不同,我们提的要求他们有时候不听,这就要求IPQC既要熟悉各种标准也要站稳立场。
只有建议权而没有行使权,所以一般情况下,如果在线出现不良及不良率较高时,我们有好的建议要及时向拉长提出,他们如果不接受的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。
有的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想,如线上出现了大批不良,心里就发慌,不知道该怎样去处理,做质量就是替后工序负责,后工序就是客户的理念要落到实处,但由于工序能力及经验有限,往往达不到理想状况,这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序,及时纠正改善,使相同问题不再重复发生,以达到最终控制不良的目的。
例如:
有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动时,不知道叫生产线采取措施而跑来对上级说现在发现不良了,想一想是否比较气人,有不良就要叫生产不要现超声了,但我们的人中途跑来问,生产还在继续超声,自己想一想此方法合理吗,不用说就知道怎样处理了,电性测试站或外观站有一大堆不良品,自己还不去看、分析原因、打单反映,这种情况在IPQC之中是一种通病,生产做出一大堆坏品,IPQC一点都不着急,有时我们叫你打单才发单,这种就缺乏主动性了,生产线员工或线长向你反映问题漠不关心,等到出现大批不良,问你时,你说已经知道,为什么知道而不反映呢,此种对工作不热情、冷漠,制程中出现已发单,相关单位已回复改善措施并交与生产执行,但我们不跟踪效果,方案不行也不继续反馈,继续让生产做,到时有一大堆坏机或生产做不出成品,一了解,方案没有用,但品管没有反映,此种跟踪效果不彻底,有头无尾的工作态度,生产拉长非正常操作,IPQC向拉长提出不行,但生产不改善也不反馈,继续让生产做,到时一出问题,了解,你说已经向拉长反映了,但不改善,为什么不向你自己的上级反映呢,继续让生产做,此种对工作极不负责,生产部收尾或补单但未知会我们,但我们也知道生产在做,但不去看和跟踪,物料或其它做错,一了解,知道这回事,但生产未通知,故未去看,此种工作也缺乏工作责任感和主动性,不管生产做什么单,知道和不知道我们都有责任,我们做工作要学会独挡一面的能力,
建立标准化,这一点非常重要,有很多问题我们有发现又知道怎么去控制,但没有完成标准化,随着时间推移而淡忘了,到又做的时候才发现,这个问题早就知道了,就是没有改,再一次面对尴尬.
医生查病因时有“望、闻、问、切”四大手法,做品管也要借用这种方法,使得检验手段更加完善:
“望”就是看、检查的意思,“闻”就是听的意思,“问”就是了解、询问的意思,“切”就是自己动手做及动手找原因。
“望”这里就不多说了,只是要求脚踏实地的去一一落实,问题一般都能发现,“闻”就要发挥自己的其它感观功能,对事物的敏感性,比如,“问”就是要多问一问线上的作业员生产情况,因为他们在亲自操作,有一些感受,但是他们不太知道后工序的情况而不能清楚的判断质量的好与否。
“切”就是要自己动手去发现问题,而不是象现在我们的IPQC在等问题,脑袋里面要带着疑问去看事情,要经常从符合性和适用性的角度来判定事物。
这几点要结合起来综合运用,做事就会事半功倍。
作业员都要自检和互检,但实际运作与理想的还有很大的落差,一般来说作业员都有个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢,他们以为IQC作了全检才上线的,其实不然,这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点,当然大头要生产去落实)。
要多看作业员挑出来的不良品,有的时候我们没有发现的问题,但作业员有发现,我们就要把不良信息收集起来再作出相应的对策。
所以综上所述,IPQC在工作中,要胆大心细,不能犹豫不决,对产品的判定要干脆利落,不要拖拖拉拉,第一,给人感觉不好,第二,有些问题当断不断,反受其乱,所以,在下决心之前,犹豫也许是必要的,然而一旦下了决心,就应该一直往前走。
第六、人与人之间沟通及观念的提升第一至第五为我们工作中的注意事项,如把这些工作搞好,我们就成功了一大半了,现在要说的人际关系比较重要,天下事非一人之所能独力,事事欲有所为,必与其类同心共济,搞好品质不是靠一个人或几个人就把事情做得好的,是全体同仁用心才能做好的,是观念的提升,对别人对我们工作不良指责或提出改善建议,我们要虚心的接受,对自己不足的地方要改进,“吸其精华,去除糟粕”不断的充实自己,提升自己的业务水平及观念。
一切社会活动都是分工协作的过程,搞质量也是这个道理,部门与部门的不一样,每个人的立场、看问题的角度不一样,对事物的认识也就不一样,因此,在工作中就会因标准问题而产生不同意见,我们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致,首先向生产线提出,如果他们不接受,则要及时向自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持,以便更好地去开展工作。
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