第九章 供应链管理环境下的采购与物流管理.docx

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第九章供应链管理环境下的采购与物流管理

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物流贯穿整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。

供应链管理赋予物流与采购管理新的意义和作用，如何有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理要解决的一个重要问题。

本章将探讨供应链环境下的物流管理一般性策略问题。

首先论述供应链管理环境下的物流管理思想和策略，包括有效资源配送、全球后勤系统、第三方物流系统、推迟化策略、战略渠道设计。

其次分析供应链企业的采购管理新特点，着重探讨从为库存采购到为订单采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。

在此基础上再对有关准时化采购的策略进行论述，包括采购的意义、特点和策略。

最后论述供应链采购策略中有关客户关系管理，包括供需关系理论、低成本采购策略、柔性合同等，解决供需的矛盾问题。

第一节概述

一、基本概念

物流管理有狭义与广义两个方面的含义。

狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。

广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。

如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络（SupplyNetwork）。

而供应链则是其中的一个通道（Channel），它关联着几个不同的管理概念（图9-1所示）。

采购/供应管理（PurchasingandSupplyManagement）：

处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。

后勤管理（Logistics）：

是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。

配送管理（PhysicalDistributionManagement）：

处理与企业最直接的用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接的用户。

物料管理（MaterialsManagement）：

指供应链的中间部分物流和信息流。

包括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。

即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户），不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。

供应链管理：

是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。

包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。

现代供应链的物流管理是从配送管理、物料管理、后勤管理等概念延伸出来的，因此我们来看一下关于物流管理的形成和发展过程。

二、物流管理的形成与发展

物流管理作为现代供应链管理思想的起源，同时也是供应链管理的一个重要组成部分，与传统的物流管理有着很大的区别。

因此，了解物流管理的形成和发展，对于理解供应链管理思想的实质以及供应链管理中的物流管理的作用很有必要的。

（一）国外物流管理思想的形成与发展

一般认为，物流活动是从配送与后勤管理中演变形成的。

1935年，美国的销售协会最早对物流（配送）（PhysicalDistribution）下了定义：

"包含于销售之中的物质资料和服务于从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动"，国内学者认为这就是关于物流的最早表述。

1918年，第一次世界大战时，英国犹尼利弗的商人哈姆勋爵成立了一个"即时送货股份有限公司"，公司的宗旨是在全国范围内把商品及时送到批发商、零售商和用户的手中，这一事件被认为是物流活动最早的文献记录。

后勤管理（Logistics）在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。

后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。

第二次世界大战时，美国根据军事上的需要，在对军火进行供应时，首先采用了后勤管理这一词。

`后来后勤管理形成一个独立的学科，不断发展形成后勤工程（LogisticsEngineering）、后勤管理（LogisticsManagement）、后勤分配（LogisticsDistribution）。

美国学者鲍沃索·克斯在1974出版的《LogisticsManagement》一书中对后勤管理下了定义：

"以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略地加以流转，最后达到用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程"。

这是比较全面的关于后勤管理的论述。

美国国家物流管理协会1976年在定义后勤管理中指出：

后勤活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。

1980年，美国后勤管理协会对后勤管理所下的定义和这个定义类似。

以下是国外关于后勤（Logistics）的一些相关理解和解释：

（1）定义为一种商业活动，这种活动主要是转移及与之相关的支撑活动，转移包括空间、时间和尺寸的转移，仓储/库存、包装/分类等都是转移活动。

而运费管理、用户代理、订单跟踪则是支持活动。

（2）定义为物流渠道（PhysicalChannel）和交易渠道（TransactionChannel）的两维活动的统一，如图9-2所示。

（3）后勤管理是一个演变的过程，主要包括三个阶段：

第一阶段为20世纪60、70年代的物资配送功能性管理；第二阶段为80年代的企业内部的物流功能集成；第三阶段为90年代的企业之间的物流外部的集成。

在物流管理出现之前，企业还没有一个独立的物流管理业务部门，只是被当作制造活动的一部分，没有职业物流人员和关于这方面的学术研究。

直到20世纪60年代物料管理（MaterialsManagement）和物资配送（PhysicalDistribution）出现后，情况才发生变化。

物料管理被认为是对企业的原材料的采购、运输、原材料和在制品的库存管理；而配送管理是对企业的输出物流的管理，包括需求预测、产品库存、运输、库存管理和用户服务。

80年代出现了集成物流的概念（IntegratedLogistics）,把企业的输入与输出物流管理以及部分市场和制造功能集成在一起。

供应链管理是90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念（IntegratedSupplyChain）,企业从眼睛向内转向眼睛向外，通过和其他的供应链成员进行物流的协调寻找商业机会。

不同的学者对物流管理、物料管理、后勤管理等概念的理解和所指的范围均有所不同，特点是各种概念的范畴不断扩大，并且出现交叉。

到最近几年，Logistics已经基本上用来指物流管理，现在国外的文献中，已经将Logistics用来泛指企业之间的物流管理，不再是传统意义的物流管理。

传统意义的物流即物资配送（PhysicalDistribution）和后勤（Logistics）是有区别的，后来，物资配送管理的概念很少使用，而通用后勤管理作为物流管理。

美国的有关物流管理协会已将PhysicalDistribution改为Logistics，如美国国家物流管理协会（NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement,NCPDM）已于1987年改为TheCouncilofLogisticsManagement。

按中文翻译应改为后勤管理协会，但由于习惯，人们一直用物流管理这个术语，但是也有用后勤管理的，至于PhysicalDistributionManagement这个概念，已经很少再用。

用后勤管理（Logistics）取代传统的物资配送管理作为物流管理的术语有重要意义，是现代生产方式为适应市场需要和提高服务功能的必然趋势。

总之，目前物流管理已经扩展到包括上游供应链的企业之间的物资管理，从这个意义上讲，物流指的是供应链范围内企业之间的物资转移活动（不包括企业内部的生产活动）。

现代的企业物流管理已经把采购与分销两个为生产服务的领域统一在一起，形成所谓的物流供应链，这就是现代物流管理的含义。

（二）物流管理在中国

我国关于物流及物流管理思想形成的历史不是很长，一些先驱学者对国外物流管理理论研究后逐步形成有中国特色的物流管理理论体系-物流学。

我国北方交通大学、华中理工大学、北京物资学院等学校都是对物流比较早进行研究的单位。

20世纪70年代以前，我国经济研究中很少见到物流一词，80年代出版的《经济大词典》初次编入"物流合理化"这个词。

1985年出版的《经济与管理大词典》将"物流"解释为"在买方与卖方之间的实物形态的流动过程"。

崔介何等人认为"物流是物资资料从供应者到需要者的物理性流动，是创造时间与空间价值的经济活动"，王嘉霖等人认为"物流泛指物资实体的场所的转移和时间占用，即物资实体的物理性流动过程（有形和无形的）"。

李振认为物流应理解为物资在生产过程中各生产环节之间和产成品从生产场所到消费场所之间的物理性流动，可以有狭义和广义概念，狭义的物流是指物资资料从生产者到消费者的空间位移，属于流通领域；广义的物流是指生产与流通的物资流动。

关于物流活动的内容，王嘉霖等人认为物流活动分为：

（1）企业内物流（微观物流）；指原材料采购、临时性存放工序内、车间内、专业厂内以及它们之间的半成品、成品搬运到成品库的活动过程，仓库作业的入库、验收、存储保管、调拨、发放等。

（2）企业外物流，即分销物流。

（3）社会物流（大物流）。

李振认为，物流活动分为：

（1）生产物流。

指企业制造活动过程中，原材料、在制品、半成品、产品在工厂范围内的流动，生产物流贯穿产品生产工艺流程的全过程。

（2）供应物流。

为保证生产企业的物资供应，通过采购行为使物资从供应单位流转到购物单位形成的物流，它与生产物流的输入端相连接。

（3）销售物流。

指生产企业在销售过程中，产品从生产企业到用户之间的物流。

销售物流和供应物流是对同一企业而言的，对不同的企业，供应企业的销售物流即为购货企业的供应物流。

此外，还有回收物流和废弃物流。

本书对物流的理解：

以供应链管理思想为出发点，以集成思想、系统理论为指导原则，认为物流具有三种表现形式，即物流物质表现形式、价值表现形式和信息表现形式。

物流的物质表现为企业之间的物质资源的转移（包括时间、空间和形态的转移）；物流的价值表现为物流过程是一个价值增值过程，是一个能够创造时间价值和空间价值的过程；物流的信息表现为物流过程是一个信息采集、传递与加工过程。

基于这种观点，现代物流的研究范畴应包括供应链的物流，供应链企业之间的原材料、半产品、产品的供应与采购关系，更具体地说是供应链联盟内的物流活动。

三、物流管理在供应链管理中的地位

一般认为，供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一，那么，物流管理很自然地成为供应链管理体系的重要组成部分。

供应链管理与物流管理的区别在哪里？

一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。

两者的主要的区别表现在：

（1）物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；

（2）供应链管理包括物流活动和制造活动；

（3）供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。

不过，物流管理在供应链管理中有着重要的作用。

这一点可以通过价值分布来考查。

表9-1为供应链的价值分布。

不同的行业和产品类型，供应链价值分布不同，但是我们可以看出，物流价值（采购和分销之和）在各种类型的产品和行业中都占到了整个供应链价值的一半以上，制造价值不到一半。

在易耗消费品和一般工业品中，物流价值的比例更大，达80%以上，这充分说明物流的价值意义。

供应链是一个价值增值链过程，有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。

表9-1供应链上的价值分布

从传统的观点看，物流对制造企业的生产是一种支持作用，被视为辅助的功能部门。

但是，由于现代企业的生产方式的转变，即从大批量生产转向精细的准时化生产，这时的物流，包括采购与供应，都需要跟着转变运作方式，实行准时供应和准时采购等。

另一方面，顾客需求的瞬时化，要求企业能以最快的速度把产品送到用户的手中，以提高企业的快速响应市场的能力。

所有的这一切，都要求企业的物流系统具有和制造系统协调运作的能力，以提高供应链的敏捷性和适应性，因此，物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题，而是要在供应链管理中发挥重要作用：

（1）创造用户价值，降低用户成本。

（2）协调制造活动，提高企业敏捷性。

（3）提供用户服务，塑造企业形象。

（4）提供信息反馈，协调供需矛盾。

要实现以上几个目标，物流系统应做到准时交货、提高交货可靠性、提高响应性、降低库存费用等。

现代市场环境的变化，要求企业加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品，生产出满足顾客需求的顾客化的产品，提高用户满意度。

因此，只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。

供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力，而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。

四、供应链环境下物流管理面临的主要问题

供应链管理环境下的物流管理和传统企业的物流管理的意义和方法不同。

由于企业的经营思想的转变，为保证供应链的企业之间运作的同步化、并行化，实现快速响应市场的能力，物流系统管理将面临一系列的转变。

主要解决以下几个方面的问题：

（1）实现快速准时交货的措施问题；

（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；

（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；

（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；

（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。

以下各节围绕这些问题，从提高供应链管理运行绩效的目标出发，分别作了详细探讨。

第二节供应链管理环境下的物流管理

作者：

马士华

一、供应链管理环境下物流的特征

（一）供应链管理下的物流环境

企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变，供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。

新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变。

在20世纪的70年代以前，成本是主要的竞争优势，而80年代则是质量，90年代是交货时间，即所谓基于时间的竞争，到21世纪初，这种竞争优势就会转移到所谓的敏捷性上来。

在这种环境下，企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求，满足不断变化的多样化需求。

即企业必须能在实时的需求信息下，快速组织生产资源，把产品送到用户手中，并提高产品的用户满意度。

在剧烈的市场竞争中，企业都感到一种资源饥渴的无奈，传统的单一企业竞争模式已经很难使企业在市场竞争中保持绝对的竞争优势。

信息时代的到来，进一步加深了企业竞争的压力，信息资源的开放性，打破了企业的界限，建立了一种超越企业界限的新的合作关系，为创造新的竞争优势提供了有利的条件。

因此，供应链管理的出现迎合了这种趋势，顺应了新的竞争环境的需要，使企业从资源的约束中解放出来，创造出新的竞争优势。

供应链管理实质是一个扩展企业概念，扩展企业的基本原理和思想体现在几个方面：

1）横向思维（战略联盟）；2）核心能力；3）资源扩展/共享；4）群件与工作流（团队管理）；5）竞争性合作；6）同步化运作；7）用户驱动。

这几个方面的特点不可避免地影响到物流环境。

归纳起来，供应链管理环境下的物流环境的特点见表9-2。

（二）供应链管理环境下物流管理的新特点

由于供应链管理下物流环境的改变，使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。

这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。

首先我们来考察一下传统的物流管理的情况（见图9-3）。

在传统的物流系统中，需求信息和反馈信息（供应信息）都是逐级传递的，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，因而对市场的信息反馈速度比较慢，从而导致需求信息的扭曲。

另外，传统的物流系统没写诱褰嵌冉形锪鞴婊３５贾乱环矫婵獯娌欢显黾樱硪环矫娴毙枨蟪鱿质庇治薹恪?

br>这样，企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。

1994年，康柏公司就因为流通渠道没有跟上而导致1亿美元的损失，康柏财务经理说，我们在制造、市场开拓、广告等方面做了大量的努力，但是物流管理没有跟上，这是最大的损失。

简言之，传统物流管理的主要特点表现在：

（1）纵向一体化的的物流系统；

（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；

（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；

（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。

图9-4为供应链管理环境的物流系统模型。

和传统的纵向一体化物流模型相比，信息的流量大大增加。

需求信息和反馈信息不是逐级传递，而是网络式传递的，企业通过EDI/Internet可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。

因此在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：

（1）需求信息；

（2）供应信息；（3）共享信息。

共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。

由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。

对物流网络规划能力的增强，也反映了供应链管理环境下的物流特征。

它充分利用第三方物流系统、代理运输等多种形式的运输和交货手段，降低了库存的压力和安全库存水平。

作业流程的快速重组能力极大地提高了物流系统的敏捷性。

通过消除不增加价值的过程和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。

对信息跟踪能力的提高，使供应链物流过程更加透明化，也为实时控制物流过程提供了条件。

在传统的物流系统中，许多企业有能力跟踪企业内部的物流过程，但没有能力跟踪企业之外的物流过程，这是因为没有共享的信息系统和信息反馈机制。

合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点，但如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购的物资常常在途受阻，都会使供应链的合作性大打折扣，因此，无缝连接的供应链物流系统是使供应链获得协调运作的前提条件。

灵活多样的物流服务，提高了用户的满意度。

通过制造商和运输部门的实时信息交换，及时地把用户关于运输、包装和装卸方面的要求反映给相关部门，提高了供应链管理系统对用户个性化响应的能力。

归纳起来，供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括：

a）信息-共享

b）过程-同步

c）合作-互利

d）交货-准时

e）响应-敏捷

f）服务-满意

下面我们就从供应链管理的原理和思想出发，对供应链的物流管理进行深入探讨和分析。

二、物流管理的战略

战略（Strategy）是企业生存和发展的保证。

没有战略的企业是不会长久发展的企业，没有战略眼光的企业家是不称职的企业家。

现代物流管理系统处于复杂多变的环境，物流管理需要运筹与决策，要为提高供应链的竞争力提供有力保证，因此物流战略在供应链管理战略中有重要的意义和作用。

（一）物流管理战略的意义

古人云：

"兵马未到，粮草先行"。

物流为企业产品打入市场架桥铺路，为生产源源不断地输送原材料。

没有通畅而敏捷的物流系统，企业就无法在市场竞争中站住脚跟。

在传统的物流管理中，由于物流被看作是企业的经营活动中辅助的内容，因此许多企业没有物流战略，缺乏战略性的物流规划和运筹。

有的企业虽然生产管理搞得很好，产品研究开发也很有水平，但是产品就是销不出去，原因是多方面的，其中之一可能就是物流渠道不通畅导致产品分销受阻，影响了产品的进一步生产与开发。

有的企业由于原材料的供应问题没有解决好，没有建立良好的原材料供应渠道，影响了产品的生产，也同样制约了企业经营战略的实现。

有的企业在售后服务方面，缺乏用户服务的观念，没有建立通畅的用户信息反馈机制，使企业的经营战略没能跟上用户的需求，由于企业没有捕捉市场信息的敏捷性，最终也落得失去用户的悲惨结局。

供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显着提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。

这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

由此可见，物流管理战略对于供应链管理来说是非常重要的，重视物流战略问题是供应链管理区别于传统物流管理的一个重要标志。

（二）物流管理战略的框架

图9-5为物流管理战略的框架结构。

物流管理战略内容分四个层次。

1.全局性的战略

物流管理的最终目标是满足用户需求（把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付用户），因此用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略性目标。

通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住顾客，使企业获得更大的利润。

要实现用户服务的战略目标，必须建立用户服务的评价指标体系，如平均响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率等。

虽然目前对于用户服务的指标还没有一个统一的规范，对用户服务的定义也不同，但企业可以根据自己的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户服务水平。

2.结构性的战略

物流管理战略的第二层次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。

渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。

通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链获得最低的物流成本，关于物流渠道的设计在后面还要进一步讨论。

网络分析是物流管理中另一项很重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供参考依据。

网络分析的内容主要包括：

（1）库存状况的分析。

通过对物流系统不同环节的库存状态分析，找出降低库存成本的改进目标。

（2）用户服务的调查分析。

通过调查和分析，发现用户需求和获得市场信息反馈，找出服务水平与服务成本的关系。

（3）运输方式和交货状况的分析。

通过分析，使运输渠道更加合理化。

（4）物流信息及信息系统的传递状态分析。

通过分析，提高物流信息传递过程的速度，增加信息反馈，提高信息的透明度。

（5）合作伙伴业绩的评估和考核。

对物流管理系统的结构性分析的目标是要不断减少物流环节，消除供应链运作过程中不增加价值的活动，提高物流系统的效率。

用于网络分析的方法有标杆法（Benchmarking）、调查分析法、多目标综合评价法等。

3.功能性的战略

物流管理第三层次的战略为功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理等三个方面。

内容主要有：

（1）运输工具的使用与调度；

（2）采购与供应、库存控制的方法与策略；

（3）仓库的作业管理等。

物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力，降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。

关于库存管理的内容在上一章中已有论述，采购问题将在下面两节中详细论述。

4.基础性的战略

第四层次的战略是基础性的战略，主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。

内容包括：

（1）组织系统管理；

（2）信息系统管理；

（3）政策与策略；

（4）基础设施管理。

要建全物流系统的组织管理结构和人员配备，就要重视对企业有关人员的培训，提高他们的业务素质，例如，采购与销售部门是企业的两个对外业务协调部门，他们工作的好坏直接关系到企业与合作伙伴的关系和企业的形象，因此必须加强对这两个部门的领导与组织工作。

信息系统是物流系统中传递物流信息的桥梁，库存管理信息系统、配送分销系统、用户信息系统、EDI/Internet数据交换与传输系统、电子资金交易系统（EFT）、零售点POS，对提高物流系统的运行效率起着关键作用，因